Quando Helena Freitas chegou ao seu primeiro emprego, na Ernst & Young, já estava habituada a lidar com grandes empresas para pedir patrocínios para a Tuna da Faculdade de Economia do Porto, de que era relações públicas. Após cinco anos de auditoria — três deles em Moçambique — procurou um novo emprego. Por engano candidatou-se a um emprego numa área que não queria — a banca —, mas na entrevista conseguiu um lugar na indústria farmacêutica. Porque não deixa escapar as oportunidades descobriu uma área pela qual se apaixonou e o que deveria ter sido apenas um projeto de três meses, já vai em 18 anos.
Estreou-se na Bristol Myers Squibb, onde começou pela área financeira e rapidamente se apaixonou pelo marketing e vendas e depois pela área de acesso ao mercado. Ao fim de 12 anos, Helena Freitas “precisava de um novo desafio” e mudou para a Sanofi, onde o choque cultural é inevitável para quem troca uma empresa americana por uma francesa. Helena Freitas não foi exceção, mas orgulha-se de ter sido suficientemente insistente para introduzir mudanças que trouxeram “excelentes resultados” para a empresa. Entrou na Sanofi como responsável de acesso ao mercado e, em cinco anos, passou para responsável do negócio de vacinas e para diretora-geral.
Helena Freitas foi desafiada para promoções nas duas licenças de maternidade e nunca recusou. Na primeira vez assume que teve de ser convencida — porque era feliz onde estava —, na última, achou que realmente devia candidatar-se ao lugar, pois seria a primeira vez que a Sanofi teria uma mulher portuguesa líder em Portugal. Não contava ser a escolhida, mas desde julho do ano passado que Helena Freitas lidera os 150 trabalhadores da empresa francesa em Portugal.
Começou por trabalhar em auditoria, na Ernst & Young. Como é que isso influenciou a sua carreira?
Comecei a trabalhar numa empresa multinacional americana — hoje trabalho numa empresa multinacional com base europeia — o que é maravilhoso porque nos permite formatar o pensamento de uma forma positiva, aprender processos e procedimentos para agirmos muito rapidamente. O que a auditoria me trouxe de muito importante para o resto da minha carreira foi a diversidade. Permitiu-me conhecer muitos negócios e trabalhar numa empresa muito organizada e isso facilita muito para quem começa no mundo do trabalho.
A oportunidade que não desejava, mas onde foi feliz
Qual foi o seu percurso entre a auditoria e o cargo que hoje ocupa?
Sou do Porto, onde comecei por trabalhar durante dois anos. Depois estive 3 anos em Moçambique, uma experiência internacional que me enriqueceu muito e me deu vontade de fazer coisas diferentes. Estava na Ernst & Young e quando se trabalha no mundo da auditoria, com muitos negócios, chegamos a uma altura em que sentimos que precisamos de um projeto nosso, fixo, em que possamos ficar mais do que 3 ou 6 meses. Comecei a enviar currículos e consegui um emprego na Bristol-Myers Squibb, ainda que inicialmente fosse um projeto de três meses. Acabei por ficar 12 anos. Queria trabalhar em controlo de gestão, mas comecei pelo controlo interno, que era, aliás, a minha especialidade em auditoria, uma área que se tornou muito importante sobretudo durante a grande crise da banca nos Estados Unidos. Quando um ano mais tarde surgiu a oportunidade de passar para o controlo de gestão já eu começava a olhar para a área comercial, mas pensei que nunca iriam pôr uma economista e financeira a fazer marketing de medicamentos. Eu nem sabia nada de ciências! Enganei-me. Abriu uma vaga na área de HIV e eu fiquei nessa função. Estive três meses a estudar ciências e Biologia, com médicos e farmacêuticos que me ajudaram a perceber esses conceitos. Daí passei para a gestão de pessoas numa equipa de marketing e vendas.
Fui mãe pela primeira vez e, quando voltei da licença de maternidade, propuseram-me que ficasse responsável pela área de acesso ao mercado, relação institucionais e comunicação externa, que é extremamente importante para a indústria farmacêutica porque dela depende o futuro da empresa — temos que negociar o acesso aos medicamentos ou o reembolso com o Ministério da Saúde. Normalmente, este trabalho é feito por equipas muito técnicas.
Eu não era farmacêutica de formação, nem política de vocação, por isso disse que era muito feliz no marketing e vendas e tentei ficar onde estava, mas não tive hipótese de recusar e aceitei a promoção. Acabou por ser um tempo muitíssimo feliz como diretora para a área de acesso ao mercado e relações institucionais. Foram quatro anos de muita aprendizagem, completamente diferente do que tinha feito até então.
Como se dá o saída da americana BMS para a francesa Sanofi e como foi a adaptação a uma nova cultura empresarial?
A decisão de vir para a Sanofi foi muito pensada, porque senti que era uma indústria farmacêutica mais tradicional, com uma estrutura internacional muito francesa, mais convencional, diferente da BMS, onde tinha funções na área de acesso ao mercado e das relações governamentais, e trabalhava de uma forma muito transversal. As empresas americanas são mais ágeis, mais abertas, menos burocráticas, onde os níveis hierárquicos não se sentem tanto e na Sanofi sentia muito formalismo na definição das funções, das equipas, dos chefes. Tive a felicidade de ver crescer a área que me dizia respeito, a de acesso ao mercado e public affairs, e acompanhar a alteração na organização da companhia a nível global com novos lideres e novas formas de trabalhar, e pudemos aumentar a nível local o headcount e os recursos, expandindo algumas atividades. Em termos globais, a vinda de um novo CEO em 2019, levou a uma mudança de estratégia – queremos ter os melhores tratamentos, as melhores vacinas, sermos os primeiros a chegar ao mercado – e a uma mudança organizacional. Eu diria que 2023 é o ano da transformação em termos organizacionais. Claro que a pandemia proporcionou essa mudança, mas as novas formas de trabalhar, a digitalização forçada, fazem com que olhemos para trás e pensemos quais as áreas em quem temos de intervir e como é que as empresas têm de estar organizadas, para funcionarem bem.
Que outros grandes desafios enfrenta a Sanofi?
Temos desafios de negócios e desafios organizacionais. Começando por estes últimos, no pós pandemia foi aprovado e decidido trabalhar no modelo híbrido. Esta nova forma de trabalhar, para funções de staff, significa uma maior responsabilização, maior confiança, uma definição de objetivos claros na companhia. Temos de demonstrar a nível global que os recursos em Portugal estão a ser bem utilizados e que são importantes para atingir os objetivos de negócio. Quando se gere uma organização desta dimensão temos muito cruzamento geracional, congratulamo-nos por isso, e queremos garantir que temos diversidade de género, de idade, de competências e formações. A geração mais nova que queremos atrair não está à procura de um emprego, está à procura de desafios e projetos interessantes. A Sanofi está a desenvolver uma série de projetos para reter e atrair talentos. Ao nível da gestão de pessoas, temos a cultura de feedback contínuo, do reconhecimento positivo, queremos mais proatividade e responsabilização e trabalhamos muito no conceito de que todas as pessoas têm a capacidade e possibilidade de tomar decisões. É um desafio e acreditamos que vamos sair vencedores.
Quanto aos desafios nos negócios, a indústria farmacêutica em Portugal enfrenta três grandes desafios. O acesso – trabalhamos para que os doentes tenham o melhor acesso aos melhores tratamentos e às melhores vacinas, mas para que isso aconteça tem de haver disponibilidade do governo para financiar esse acesso e continua a ser um desafio. Trabalho nesta área há 15 anos e verifico que há ciclos e, neste momento, o Estado esquece-se de que a indústria farmacêutica é um parceiro imprescindível para que esse acesso aconteça. Se tivermos os melhores medicamentos e vacinas no mercado, estamos a garantir ganhos em saúde e promovemos poupanças no sistema. O outro é o financiamento da saúde, continuamos com défices, comparativamente com países europeus da mesma dimensão. Por exemplo, Portugal investe apenas 2% em prevenção, do total investido na saúde. Por último, a investigação. Na Sanofi temos a missão de trazer mais investigação para Portugal, porque desta forma estamos a envolver e motivar os nossos profissionais de saúde, a disponibilizar acesso aos nossos doentes que estão em ensaios clínicos e a trazer dinheiro e recursos para Portugal.
O ano passado decidi ter o meu segundo filho e, em plena licença de maternidade, abriu uma oportunidade para a direção-geral da Sanofi em Portugal. A princípio pensei que era melhor ficar sossegada, mas vieram ter comigo e perguntaram-me se não queria concorrer. Pensei “lá terá de ser”.
Estava numa nova função há pouco tempo quando foi apanhada pela pandemia.
Em fevereiro de 2020 fizeram-me o desafio de ficar responsável de negócio na área das vacinas, ainda não sabíamos que teríamos uma pandemia pela frente. Em março aconteceu o que todos sabemos, passei a estar no spotlight da gestão das vacinas saíndo novamente da minha zona de conforto. E de repente estamos nós na televisão a defender a produção de uma vacina e a discutir se saía ou não saía.
O ano passado decidi ter o meu segundo filho e em plena licença de maternidade abriu uma oportunidade para a direção-geral da Sanofi em Portugal. A princípio pensei que era melhor ficar sossegada, mas vieram ter comigo e perguntaram-me se não queria concorrer. Pensei “lá terá de ser” e achei então que era muito importante pensar no facto de que, pela primeira vez, a Sanofi ser gerida por uma mulher portuguesa. Essa oportunidade apareceu durante uma licença de maternidade. Foi um passo gigante que esta empresa francesa deu em Portugal e reforço isto porque pensamos sempre muito durante as nossas maternidades. É importante avaliar muito bem, claro, mas é bom dizer-se que é sempre possível — depende das prioridades de cada um. Aconteceram muitas coisas pelo caminho, mas posso dizer que hoje me sinto extremamente realizada.
Helena Freitas orgulha-se de ter um Comité de Direção com paridade de géneros.
Promovida nas licenças de maternidade
Foi promovida durante as duas licenças de maternidade e foram promoções exigentes. Como se aceitam mudanças dessa envergadura em fases de vida tão delicadas?
Reflito muito nestas questões, e acredito que tudo é possível desde que se encontre um caminho. Ser mãe foi a maior benção que tive. E aliado a essa transformação e desafio, sentimos que temos a capacidade de fazer tudo. Com a Teresa foi a maravilha da primeira experiência, há onze anos, e quando tive a primeira proposta de promoção, para diretora de Acesso & Public Affairs, não a aceitei porque não achava adequada e argumentei muito com o meu diretor geral que acabou por me dizer que não era uma promoção era uma ordem e que teria de a aceitar. E acabámos a rir. Eu estava muito feliz na minha função de marketing, depois de sair da área financeira, e no novo cargo que me estava a ser proposto, numa área totalmente diferente, mais governamental, mais técnica, achava que não ia ser feliz. Mas se confiaram em mim, dei o benefício da dúvida e correu muito bem. Esta primeira promoção foi uma surpresa, mas esta última, no ano passado, para diretora-geral, aconteceu na sequência de um concurso a que me candidatei e pensei que não seria a escolhida. Durante a licença de maternidade do Manel recebi a notícia e senti uma onda de reconhecimento que me encheu de felicidade. Tinha de a agarrar e de me organizar porque a Sanofi precisava de mim e estava a dar-me esta oportunidade. Passar a ser diretora geral tem um peso institucional imenso, além da responsabilidade máxima pela filial e pelo alinhamento entre os departamentos e áreas de negócio.
Um líder não é necessariamente a pessoa que toma a decisão, mas que garante que as suas equipas estão preparadas para tomar decisões e avançar
Apenas 14% dos diretores gerais em Portugal são mulheres. Porque é que acha que isto acontece e se a Sanofi tem políticas para incentivar a liderança feminina. Fale-nos das preocupações com a igualdade de género.
Estes números são ainda assustadores e mostram que temos muito caminho para percorrer. Os reconhecimentos devem ter sempre como base o talento e as competências adequadas da pessoa para a função em causa. Na Sanofi queremos garantir que há igualdade de condições para todos concorrerem a determinada função. Dos 150 colaboradores, 58% são mulheres. No comité de direção, há 3 homens e 3 mulheres. O nosso objetivo é ter, até 2025, cerca de 40% de mulheres em cargos diretivos e 50% em cargos de liderança. Temos desenvolvido várias iniciativas para promover a igualdade de género, mas devemos promover ainda mais.
Quais os principais comportamentos e atitudes que contribuíram para estar na posição que hoje ocupa?
Destacaria a resiliência porque é preciso muita resistência para alcançarmos o que queremos. É tão mais fácil desistir quando alguém não concorda connosco. Acreditar e resistir é fundamental para fazer acontecer. Provavelmente, estou nesta posição porque fui demostrando resistência e resiliência na defesa dos bons projetos e das boas ideias.
Acho também que tudo isto se faz melhor com energia positiva. Costumo ouvir que é difícil dizerem-me que não porque estou sempre a sorrir, tudo parece mais fácil e as pessoas normalmente embarcam e avançam. Penso que essa atitude positiva e a curiosidade são fundamentais.
A curiosidade, o querer aprender sempre, a resiliência, a boa energia, trabalhar em equipa, ter empatia e estar sempre disponível para colaborar (o que não quer dizer não ter horas) são competências que me caracterizam e que sei que foram reconhecidas por quem me foi contratando e promovendo.
Uma das coisas que estamos a tentar fazer na Sanofi é descer o nível de decisão, ou seja, não me perguntes o que deves fazer; faz e assume a responsabilidade de decisão. Até porque cada vez mais estamos a tentar ter uma estrutura muito linear, o que aumenta o nível de responsabilidade — e às vezes as pessoas não estão muito habituadas a isso. Como responsáveis de equipa, necessitamos de fomentar um clima de confiança e de humildade que permita que as pessoas tomem decisões, mesmo que existam erros e certamente eles existirão. Um líder não é necessariamente a pessoa que toma a decisão, mas que garante que as suas equipas estão preparadas para tomar decisões e avançar, para que o negócio possa fluir.
Como líder aprendi, sobretudo, duas coisas que acho fundamentais: a ouvir mais e melhor, porque falo muito e tenho tendência a ouvir pouco, e a pôr-me nos pés dos outros.
Como caracteriza o seu estilo de liderança, considera que é diferente pelo facto de ser mulher?
O meu estilo de liderança não tem necessariamente a ver com o facto de ser mulher. Identifico-me como uma pessoa empática, tenho um estilo de liderança aberto, inclusivo, privilegio a partilha contínua e o feedback interativo.
Há alguns anos algumas características, como a emotividade ou a paixão eram atribuídas apenas às mulheres, e nem sempre de uma forma positiva. Hoje são reconhecidas como fundamentais na gestão das pessoas e processos e, se calhar, eu tenho-as por ser mulher. Há mulheres que as têm mais e outras menos. Há características na minha liderança que não as ligaria com o facto de ser mulher, mas com a minha forma de estar na vida e ser.
Aprender com o autoconhecimento
Que aprendizagens tem feito enquanto líder?
Tenho feito uma aprendizagem contínua, de autoconhecimento diário. Aprendi sobretudo duas coisas que acho fundamentais: a ouvir mais e melhor, porque falo muito e tenho tendência a ouvir pouco, e a pôr-me nos pés dos outros. Muitas vezes estamos muito focados nos nossos objetivos e no que temos de atingir, mas liderar pessoas é garantir que elas são a melhor versão delas próprias naquilo que estão a fazer, a confiar mais, para todos juntos sermos uma equipa melhor.
Outra das minhas aprendizagens foi conhecer melhor as pessoas com quem trabalho e o seu potencial, e o meu maior orgulho é sentir que cresceram e ver como se desenvolveram como novos líderes.
Que características valoriza e procura nos seus colaboradores?
Valorizo e admiro a generosidade, curiosidade, disponibilidade, proatividade e humildade. Além destas caraterísticas, procuro para a minha equipa pessoas com uma boa atitude, boa energia, dinamismo e vontade de fazer acontecer. E que tenham também resiliência e sentido de oportunidade.
É preciso fazer boas escolhas, aproveitar bem o tempo, e muita disciplina, numa fase em que os filhos são pequeninos. Tenho amigos que costumam dizer que o meu dia tem 36 e não 24 horas.
A sua carreira ilustra várias lições. A primeira é que vale sempre a pena ir a uma entrevista de emprego mesmo que seja para algo que não desejamos. A segunda é que nem sempre o que desejamos é aquilo que achávamos que nos faz felizes. E a terceira é que devemos aceitar propostas em que nunca pensámos, pois, a nossa felicidade ou crescimento pode estar aí. Podemos dizer que são as principais lições que aprendeu durante o seu percurso?
Sim, são, e juntaria também a felicidade e o equilíbrio. É importante sentirmos que o que fazemos tem significado e todas as funções que fui desenvolvendo têm muito significado para mim, para as minha equipas, para a comunidade, sejam clientes ou doentes. E temos de procurar uma harmonia para a nossa vida profissional e pessoal. Quando assumi a direção geral da Sanofi, disse e escrevi sobre isso, que é importante garantir que as pessoas que cá trabalham tenham momentos de felicidade e que a companhia os pode proporcionar. Acredito que a felicidade e o sentido de propósito contribuem muito para o nosso bem-estar, físico e mental. Sou uma pessoa de objetivos e desafios, porque só assim é que se consegue chegar à felicidade, ao bem-estar, ao reconhecimento. Temos de demonstrar e fazer, mesmo quando os objetivos sejam difíceis, costumo dizer que o impossível só demora mais tempo.
Que hábitos diários contribuem para o seu sucesso?
Pensando no meu bem-estar fisíco e mental diria: alimentação equilibrada, desporto e duas a três horas diárias com os meus filhos.
Líder, mãe de dois e o marido a trabalhar em Barcelona
Como consegue conciliar uma carreira tão exigente com a parte pessoal e profissional?
Primeiro, tenho que assumir que ser mãe novamente foi uma decisão bem ponderada, no sentido de contratar alguém para ajudar-me. O apoio de avós já é infelizmente limitado e o meu marido, trabalha parte da semana em Barcelona. Temos uma pessoa que está em casa durante o dia e está com o bebé, e isso é fundamental. Faz-se com boa vontade, organização e muito esforço. Ninguém é super-mulher e precisamos de ajuda, que pode vir da família ou da ajuda externa. Deixei de ser workaholic e de começar a trabalhar às 7 ou 8 da manhã porque essa é a hora em que deixo a minha filha na escola. Por isso, ninguém me marca reuniões antes das 8h30 da manhã e depois das 18h têm de repensar, porque depois dessa hora estou dedicada aos meus filhos — o que não significa que não volte ao trabalho depois disso…
Obrigo-me também a ir ao ginásio duas vezes por semana, é fundamental. Roubo um pouco ao tempo de trabalho e de família, mas vou. É preciso fazer boas escolhas, aproveitar bem o tempo, e muita disciplina, numa fase em que os filhos são pequeninos. Mas a minha prioridade são os meus filhos, hoje e sempre. Trabalho muito menos horas do que quando não era mãe e paro para estar com eles ao fim do dia. Quando há questões de trabalho — e elas existem — subcontrato ajuda e lá estou eu sempre presente! Tenho amigos que costumam dizer que o meu dia tem 36 e não 24 horas.
Os fins de semana são dedicados à família e aos amigos.
Mudei para a Sanofi quando achei que precisava de um novo desafio — era muito feliz na BMS, mas começava a achar que ia ficar lá para sempre.
Teve algum mentor ou alguém que a tenha inspirado de forma especial, marcando a sua carreira?
Quando comecei na indústria farmacêutica, tinha uma colega executiva e mãe, a Ana Paula, que me explicou muita coisa sobre o trabalho. E eu tinha estas perguntas sobre como é que ela conseguia conciliar tudo. A receita dela era simples: manter os mínimos e garantir que estamos felizes e bem uns com os outros — porque se não estivermos bem não vamos conseguir que os que estão à nossa volta estejam bem. Foi o que tentei fazer ao longo da vida, sem descurar o “nós”. É importante termos uma pessoa que nos dê algumas ideias e orientação. Foi muito importante para mim termos partilhado essas histórias. De vez em quando ainda lhe telefono e falamos um pouco.
Qual foi a decisão de carreira ou momento que ultrapassou e de que ainda hoje se recorda com orgulho?
Eu mudei para a Sanofi quando achei que precisava de um novo desafio — era muito feliz na BMS, mas começava a achar que ia ficar lá para sempre. Quando cheguei a esta empresa francesa, com hierarquias vincadas e regras mais rigidas, começo a propor uma série de coisas que nunca tinham sido feitas e a desafiar “isto não funciona bem, posso mostrar-vos que talvez corra melhor se fizermos de outra maneira”. Isso trouxe um choque cultural grande, por isso sinto-me muito orgulhosa de ter sido insistente e incisiva e junta com a minha equipa, ter trazido excelentes resultados para a Sanofi em Portugal. Lançámos medicamentos primeiro em Portugal que noutros países, algo que não é normal porque a decisão de aprovação e acesso é normalmente mais lenta aqui. E trouxemos para Portugal tratamentos inovadores de primeira linha, antes de outros países.
Cheguei, entretanto, à direção-geral, uma área de que gosto muito e onde sou feliz, sem ter planeado demasiado, porque estava numa área mais de apoio institucional e político. É um pouco a história da minha vida: não faço grandes planos, vou visualizando e as coisas vão acontecendo e eu vou-me adaptando. Penso é que é preciso estar aberta às oportunidades e desperta para que possam acontecer.
Qual o conselho mais valioso que daria a uma jovem executiva?
Tenho uma máxima que digo à minha filha todos os dias quando a vou levar à escola: não deixes de perseguir a felicidade com respeito pelo próximo, mas procura a tua felicidade.
No mundo profissional para uma jovem executiva acrescentaria o foco e resiliência no caminho que estiver a visualizar.
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