Céline Abecassis-Moedas é a nova diretora da Formação de Executivos da Católica Lisbon School of Business and Economics (Católica-Lisbon), função que acumula com as de professora associada nas áreas de Estratégia e Inovação e de diretora académica do CTI&E – Center for Technological Innovation & Entrepreneurship, ambos na mesma escola.
Antes de chegar a Portugal em 2004, Céline Abecassis-Moedas trabalhou em outros três países. Licenciada em Economia e Gestão pela École Normale Supérieure de Cachan e pela Université Panthéon-Sorbonne, fez o mestrado em Métodos Científicos de Gestão pela Université Paris Dauphine e o doutoramento em Estratégia Empresarial pela École Polytechnique de Paris, e começou por trabalhar em Franca, como investigadora na France Telecom. Depois disso foi consultora de estratégia na AT Kearney, em Londres, e gestora de produto na Lectra, em Nova Iorque, até decidir abraçar o mundo académico, que foi conciliando com cargos empresariais. Foi professora na Queen Mary University of London, no MIT Sloan School of Management e atualmente é professora afiliada na ESCP Europe, onde é titular da cátedra “Fashion and Technology. É igualmente administradora não executiva da Europac, José de Mello Saúde e CTT.
Falámos com Céline Abecassis-Moedas a propósito da sua nomeação para o cargo de diretora da Formação de Executivos da Católica-Lisbon, bem como do trabalho desenvolvido pela instituição.
Quais os seus principais objetivos nesta nova função?
Os principais objetivos são dar um ar fresco à Formação de Executivos da Católica e ter uma oferta que seja mais customer centric. A customer centricity é uma área que tem de ser muito trabalhada na nossa formação de executivos.
Oferta crescente de conhecimento multidisciplinar, microlearning personalizado complementar aos programas e uma formação individual com recurso a coaching são algumas das tendências que se verificam nos programas de Formação de Executivos em escolas internacionais. A Católica está a acompanhar estas tendências?
Muito. Claro que queremos aumentar a multidisciplinaridade. Primeiro entre as disciplinas de Gestão, por exemplo, Marketing, Finanças, Estratégia e Comportamento Organizacional, mas também queremos cada vez mais criar programas em conjunto com outras faculdades da Católica ou, pelo menos, com outras disciplinas. A Psicologia Social, por exemplo, é uma área muito importante para nós, tal como o Direito ou a Fiscalidade. Vamos, cada vez mais, ter de trabalhar com pessoas de outras áreas, de outras faculdades ou até mesmo consultores. A multidisciplinariedade é uma área extremamente importante para nós.
O microlearning tem muito a ver com a customer centricity, com a ideia de ajudar as pessoas, personalizar a experiência de cada um ou de cada organização porque cada pessoa ou organização tem necessidades diferentes. Relativamente ao coaching na formação individual, é interessante porque é algo que começámos há pouco tempo e estou muito convencida de que é uma área que vamos ter de trabalhar mais. As pessoas estão a aprender, mas ao mesmo tempo precisam de refletir sobre essa a experiência e coaching permite-lhes fazer isso.
A Católica tem vindo a subir no ranking geral do Financial Times, sobretudo no ranking dos programas para empresas. Têm vindo a apostar mais nestes programas do que nos programas abertos? Porquê?
Não podemos dizer que estamos a apostar mais num do que noutro. Acho que ambos são muito importantes. Primeiro, porque nos programas abertos, por exemplo, temos um grande número de participantes que vêm de empresas que fazem formação nos programas customizados. E vice versa, pois temos participantes de programas abertos que querem fazer programas customizados para a empresa em que estão inseridos. Não são silos independentes, mas sim áreas que trabalham muito em conjunto e todo o desenvolvimento de conteúdo de uma área serve para a outra. Por isso, em termos de conteúdo, não há ferramentas que sejam exclusivas dos programas abertos ou dos programas personalizados.
Relativamente aos rankings do Financial Times, antes de ser diretora da Formação de Executivos, fui diretora dos Mestrados, há cinco anos. Portanto, já passei por esta experiência. Os critérios são sempre os mesmos. Os rankings avaliam a qualidade e a diversidade – em termos de género e de nacionalidade -, dos participantes e dos professores, e a internacionalização das escolas, no que diz respeito aos participantes, aos docentes, aos parceiros académicos e aos clientes. Acho que quase todas as escolas passaram por isso: o que aconteceu com os mestrados há uns anos está a acontecer agora na formação de executivos. Considero-me internacional por natureza pois já passei por mais de cinco países e faço investigação com colegas estrangeiros. Por isso, a dimensão internacional na formação de executivos é uma grande prioridade para mim.
Como tem evoluído a participação de mulheres nos programas abertos e como tem a escola procurado atrair mais alunas?
É uma questão interessante. Criámos um dos primeiros programas em Portugal nesta área, o Women in Business, que teve um grande sucesso, e já estamos a pensar como vamos fazer uma nova versão. Se pensarmos de que forma podemos continuar a apostar nas mulheres, basta olhar para os números do Financial Times. Em 2017, 47% dos participantes da formação executiva eram mulheres e, em 2018, foram 48%. Os dados relativos a docentes femininas também são muito interessantes, em 2017 representavam 32% e em 2018, 37%. Estes números mostram uma progressão muito positiva.
Que mensagem deixaria às mulheres em relação à relevância da formação executiva na sua progressão profissional?
A formação executiva é muito importante na progressão profissional, em muitas vertentes, e isto é válido para mulheres e homens. Em primeiro lugar, em termos de conteúdo. Em segundo lugar, em termos de network, e, finalmente, em termos de benchmarks de outras indústrias e realidades. O que acontece é que as pessoas, ao longo da sua vida, trabalham numa empresa e sabem tudo o que há para saber sobre ela. Essa empresa insere-se dentro de uma determinada indústria, por isso também conhecem bem essa indústria. O problema é que sabem pouco das outras e há tanto que podem aprender e aplicar de uma indústria para outra.
Em termos de progressão de carreira, a formação de executivos é igualmente essencial. Por exemplo, temos um programa de gestão de inovação e empreendedorismo, em que os participantes iniciam o programa com uma determinada ideia de negócio e terminam com o negócio já criado, incluindo financiamento. Ou seja, durante a formação acumulam a experiência e no fim conseguem avançar de forma muito significativa.
Temos também programas para membros de conselhos de administração em que os participantes começam com essa função e terminam o programa como CEO. Não estou a dizer que é uma causalidade, mas sim que a formação executiva ajuda à progressão da carreira. Tudo isto é válido para qualquer género, mas talvez as mulheres não tenham tanta preparação para ser profissionais no networking e, de certa maneira, a formação executiva dá uma ajuda. Há quem pense que o networking é ir tomar café de vez em quando com determinadas pessoas, mas é muito mais que isso, é algo muito mais profissional. E na formação de executivos o networking é muito mais poderoso.
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