Com 600 mil quartos espalhados pelo mundo e com lugar cativo entre as 25 maiores cadeias de hotéis, o grupo de origem espanhola NH Hotel quer tornar-se uma marca forte. Já tem um pé na China, com seis hotéis, mas o seu foco está em crescer na América Latina e consolidar a presença na Europa. Não quer crescer a qualquer custo. Tem 220 milhões de euros para investir em cinco anos e os olhos bem abertos à procura de boas oportunidades de negócio. Reformular os hotéis existentes, e comprar, construir ou explorar novas unidades é a estratégia.
Este é um bom momento para crescer?
Sem dúvida. Porque a empresa está com melhores resultados e dos 400 hotéis que temos, 180 estão em Espanha, Andorra e Portugal. Durante estes anos a situação económica em Portugal e Espanha foi complicada e a companhia também foi afetada por essa situação, porque representam 40% do nosso portfolio. Neste momento, a Espanha está a registar um bom crescimento e, no primeiro trimestre, que é o mais calmo do ano, reduzimos as nossas perdas em quase 8 milhões de euros e aumentámos a faturação em cerca de 24% a nível mundial.
Portugal émuito procurado por um cliente top, exigente, adequado às nossas marcas.
Onde vão concentrar as atenções?
Queremos crescer em 2017 e 2018 e temos 220 milhões de euros para investir. Começámos há dois anos com a reestruturação do portfólio e o reposicionamento de acordo com as nossas quatro marcas. A indústria está sempre a evoluir e vamo-nos adaptando. Entrámos na Ásia, já temos seis hotéis na China, mas não queremos perder o nosso foco de crescimento estratégico que é a América Latina e a Europa. O mercado chinês é o maior do mundo, mas a América Latina está a viver um momento muito importante e nós já estamos bem posicionados, pois temos 52 hotéis nessa zona. Mas queremos ser uma marca muito mais forte. A Europa é um mercado mais maduro, mas ainda estamos muito dispersos. Temos 325 unidades mas ainda queremos crescer, de forma mais seletiva.
Portugal também faz parte do plano de crescimento?
Claro que sim. Temos três hotéis, um no Porto, que abrimos há três meses, e dois em Lisboa – Liberdade e Campo Grande. No total temos 233 quartos. Portugal interessa-nos porque o turismo tem crescido muito nos últimos cinco anos, e é um país muito procurado por um cliente top, exigente, adequado às nossas marcas. Queremos ser uma marca forte em Portugal, mas a estratégia de crescimento terá a ver com as oportunidades que surgirem. Para já estamos a reformular o NH Liberdade. Começámos pelo terraço, e em novembro vamos fazer uma reforma total no hotel, para que possa integrar a marca Collection.
Não trabalhamos low-cost. Temos quatro marcas e Portugal permite ter qualquer uma delas.
Só têm marcas de topo?
Sim, não trabalhamos low-cost. Temos quatro marcas: Collection, NH, nhom e Hesperia Resorts, e Portugal permite ter qualquer uma delas. Os Collection são os hotéis premium do Grupo, têm quatro e cinco estrelas, muito boa localização e um serviço que supera as expectativas do cliente. Os NH integram os hotéis de três ou quatro estrelas, com boa localização e uma relação preço-qualidade muito boa. Já os nhow são hotéis muito especiais. Temos poucos porque são hotéis muito inovadores, disruptivos e urbanos, que implicam um crescimento mais lento. Os Hesperia são hotéis de férias, que estão situados em localizações especiais.
As quatro marcas são uma forma de se diferenciarem da concorrência ou de chegarem a públicos diferentes?
Estes são quatro segmentos de clientes nos quais queremos crescer, mas o mesmo cliente pode usar mais do que uma marca. Procuramos para cada uma delas segmentos diferentes e assim conseguimos garantir uma oferta mais ampla e variada.
O vosso grupo cresceu muito rapidamente…
Quando comecei a trabalhar no NH em 1992, havia 17 hotéis, hoje tenho mais do que isso sob a minha responsabilidade e já temos quase 400 unidades. A nossa cadeia começou com Antonio Catalán que em 1978, aos 29 anos, com um grupo de amigos decidiu criar um hotel diferente, mais dirigido aos negócios. Começou em Plamplona e rapidamente se estendeu por Espanha. O modelo funcionou e foi replicado em Madrid, Barcelona e no ano de 1999 para continuar a crescer precisávamos de investidores e Antonio Catalan acabou por sair porque os investidores compraram a maioria. Depois disso fomos para a Bolsa, o que nos permitiu um maior crescimento. Comprámos algumas cadeias, na Alemanha, na Holanda, na Itália. Em dois anos duplicámos o número de unidades, o que nunca seria possível com um crescimento orgânico. Porém, tínhamos muitos hotéis de conceitos diferentes e receámos que o nosso conceito se perdesse. Por isso, há cerca de três anos, decidimos criar as marcas, e a partir daí começámos a reformular os hotéis.
Tento mostrar a outras mulheres que é possível chegar a funções de liderança mantendo o equilíbrio entre vida familiar e profissional.
Como foi participar neste crescimento?
Foi uma experiencia magnifica! Porque comecei a trabalhar numa empresa quase familiar – em que o presidente vinha às reuniões regionais – e hoje trabalho numa multinacional. Um diretor regional quando comecei tinha seis hotéis, hoje tenho 22. Nessa altura a gestão era muito autónoma, não havia standards de qualidade, as coisas eram verbais. Sabias o que havia que fazer, porque era uma questão de pele e de transmissão do presidente a todos os diretores. À medida que crescemos passei a gerir de acordo com as normas de um grupo e depois de uma multinacional. Foi uma experiência muito interessante.
Têm 49% de mulheres no grupo e quase metade em funções de gestão. O que permite estes resultados?
Temos muitas mulheres sobretudo até ao nível de direção de hotel, mas a partir daí há menos porque requer um sacrifício de vida pessoal e familiar importante. Há mulheres que preferem um maior equilíbrio. A empresa apenas valoriza muito o talento, por isso a partir daí é uma escolha pessoal. As vagas são anunciadas internamente e as pessoas podem candidatar-se. A seleção é feita pelo talento, pelo percurso, pela atitude. Dito isto, penso que também ajuda se houver mulheres que vão incentivando outras mulheres. Tento fazer isso, mostrar a outras mulheres que é possível chegar a funções de liderança mantendo o equilíbrio entre vida familiar e profissional.
Como aconteceu consigo?
Tenho dois filhos, de 22 e 25 anos, e não foi fácil, porque quando eles eram pequenos eu era diretora de hotel e isso implica trabalhar muitas horas. Fiz o melhor que pude, como acontece com a maioria das mulheres. Tive o apoio da minha família e todo o tempo que tinha livre era totalmente dedicado a eles. Hoje não sentem que eu não estive com eles, mesmo que por vezes fizessem alguma chantagem comigo quando eram pequenos. Sempre acreditei mais na qualidade do que na quantidade do tempo que se passa com os filhos.
Não ambiciono um cargo. Ambiciono que com a minha equipa sejamos os melhores!
Quais as suas responsabilidades como diretora de operações?
Visito semanalmente 22 hotéis para me reunir com os diretores e com os chefes de departamento, para garantir a qualidade que estamos a vender ao cliente. Vejo os hotéis de alto a baixo, inteiro-me dos problemas, faço algum coaching com os diretores porque não têm todos os mesmo perfil e há pessoas que têm mais desenvolvidas umas competências do que outras e eu tento ajudá-los a crescer, porque com eles crescem os hotéis, melhoramos e alcançamos os objetivos. É um trabalho de que gosto muito, de pessoas para pessoas. Aprendo todos os dias muito, de todos eles, que são 1200.
Além disto é preciso assegurar que conseguimos acompanhar a velocidade a que tudo muda. É sempre preciso empurrar para forçar um pouco a mudança, porque a tendência natural das pessoas é resistir.
Sobra tempo para fazer aquilo que gosta?
Sim. Gosto muito de correr. Ontem terminei uma reunião às 20h15, subi ao quarto, troquei de roupa e fui correr. Tento correr todos os dias porque é muito importante para mim, liberta-me as tensões e mantem-me em forma. Também adoro viajar. O mundo é o meu destino favorito. Gosto muito de cinema, teatro, touradas, ler. Desfruto muito da vida!
Qual é o próximo nível?
A minha ambição é fazer as coisas bem. Não ambiciono um cargo. Ambiciono que com a minha equipa sejamos os melhores!
NA HOTELARIA POR ACASO
Victoria Blazquez estudou Engenharia e saiu direta para o casamento com o seu amor de sempre, e para a empresa da família do marido. Quando o amor terminou, tinha 26 anos e a certeza de que precisava de mudar de vida, apesar de ter dois filhos pequenos. Enviou o currículo para um hotel por sugestão do irmão e foi contratada como comercial. No início, não percebeu como iria ‘vender camas’, mas saiu-se tão bem que um ano depois já era diretora de hotel. Desde 2014 é responsável pelas operações Zona Centro Espanha e Portugal. Viaja quatro dias por semana em trabalho e continua a viajar nas férias. Este ano vai visitar o Irão e o Uzbequistão. Nos dois anos anteriores esteve na Índia, Peru, Guatemala, Inglaterra. As motivações são diferentes, mas o radar profissional nunca se desliga. “É tremendo, estou sempre a ver defeitos”, admite com um sorriso, “é difícil desligar”.
