Hoje lidera uma imobiliária especializada em escritórios e outros tipos de propriedade comercial, mas foi pela arquitetura de interiores e organização desses espaços que a carreira de Patrícia de Melo e Liz começou. Aos 19 anos, já trabalhava como consultora de vendas na Resoflex e depois na Steelcase, enquanto estudava Relações Internacionais de noite, curso em que se licenciou na Universidade Lusíada. Depois, foi diretora de marketing e vendas na Regus, multinacional a atuar também no segmento de soluções de espaços para escritórios.
Em 1997, coordenou o processo de certificação da qualidade ISO 9002 numa empresa de instalação de gás natural, mas foi nessa experiência aparentemente fora da suas área de interesse que primeiro aprendeu, na prática, sobre a complexidade das organizações, dos processos de gestão e, sobretudo, de lidar com pessoas, diz. E isso interessou-a a tal ponto que um ano depois, aos 26, decidiu abrir a sua própria empresa de consultoria em soluções de arquitetura para escritórios e de projetos “chave na mão”, a Melo e Liz Design.”Pensei: porque não fazer eu própria?”
Pelo caminho ainda conseguiu contagiar o marido com a febre empreendedora, numa altura em que as suas perspetivas de carreira até poderiam passar por algo mais seguro. “O Paulo estava numa transição de trabalho e disse-lhe: ‘Tens o reconhecimento do mercado por seres um bom profissional, até já tiveste quatro propostas de emprego… Porque não montas a tua própria empresa?'” Assim, em 2000 nascia a consultora imobiliária Cosmopolita. Poucos anos depois, decidiram fundir as duas empresas e em 2007 foram convidados a fazer parte de uma sociedade com a espanhola Aguirre Newman, grupo a atuar no segmento imobiliário da propriedade comercial (escritórios, logística e retalho).
Em 2017, a multinacional britânica Savills comprou a Aguirre Newman, numa transição que correu de forma “suave e excepcional” e que lhes trouxe a força de uma marca de renome internacional. Hoje, na liderança da empresa, Patrícia é CEO e Paulo Silva é country manager, dividindo pelouros de gestão e trabalhando lado a lado.
Esta não é a única faceta empreendedora desta mãe de três jovens entre os 9 e os 20 anos: em 2014, comprou um colégio privado em Caxias, o Grow Up, e também é membro do board do Oeiras International School. Numa altura de plena expansão do mercado imobiliário em Portugal, conversámos com a gestora de uma das empresas que mais dá cartas no segmento e que continua a crescer (em um ano contrataram mais de 20 pessoas), dedicando-se aos espaços para escritórios, logística e retalho. Patrícia Melo e Liz dá-nos visão panorâmica sobre um mercado lucrativo mas volátil e as estratégias de gestão para se estar nele de forma sustentada, mas também sobre a sua forma de liderar, empreendedorismo e os skills que procura quando recruta para s suas equipas.
Acumulou responsabilidades no Marketing, Recursos Humanos, Gestão de Propriedades, Arquitetura. Como conseguia conciliá-las?
Desdobrei-me muito, sobretudo no início, e depois fui constituindo equipa que me deu um apoio incrível. Também tenho outras áreas de interesse e quando me perguntam como consigo fazer tanta coisa, digo que só é possível com gente muito boa à minha volta. Hoje somos seis pessoas no corpo principal da direção da empresa, em Portugal, três das quais estão há mais de 10 anos connosco. Quando Carlos Moedas estava na empresa, éramos três e dividimos os pelouros, quando da fusão com a Aguirre Newman. Foi aqui que deixei de ser tão multitask. Dividiram-se um pouco as responsabilidades: [Carlos Moedas] ficou com a área de Investimento e Avaliações e Consultoria, o Paulo com Gestão de Imóveis e Agência e eu fiquei com a parte da Arquitetura, com a direção de Marketing e a direção de Recursos Humanos. Passado um ano da saída do Carlos Moedas, veio mais uma área de negócio — a gestão de imóveis, que está muito correlacionada com a arquitetura.
Acredito que se formos capazes de passar know-how e delegar tarefas desde cedo, começamos logo a pôr a máquina a rolar e a fazer mais coisas. Quando as pessoas tinham dificuldades de delegação de tarefas, costumava dizer: se queres crescer, delega. Crescemos muito de 2007 para 2008, mas em 2009 estávamos a entrar em plena crise de mercado (aqui sentimos menos) e o nosso trabalho passou muito por reorganizar a empresa e fazer face aos desafios que iriam aparecer.
“É muito importante ter conhecimento de tudo o que está a acontecer no mercado. Há que ser muito proativo na busca de informação.”
Quais os segredos para se fazer uma boa leitura deste mercado?
É muito importante ter conhecimento de tudo o que está a acontecer no mercado. O mais importante, no dia a dia da empresa, é estarmos bem informados e comunicarmos, bem como tratar essa informação depois e trabalharmos com o cliente. Temos uma pessoa connosco, por exemplo, que apenas faz angariação de imóveis para as áreas industrial, logística, de escritórios e retalho. Fomos buscar alguém com um grande conhecimento do mercado e que nos traz coisas que não esperávamos. É uma pessoa bem informada e que trabalhou muitos anos em angariações, está habituado a “meter o nariz” em tudo e conhece o historial dos imóveis.
Numa altura em que, no mercado do retalho, as grandes consultoras imobiliárias estavam todos viradas para os shopping centers, começámos a olhar para o comércio de rua. Fomos mandatados por um grande banco para alienar uma parte do seu património e ir buscar novas localizações para as suas lojas. O mandato foi para país inteiro e obrigou-nos a fazer prospeção a sério, entrando nas lojas para saber quem era o proprietário. Portanto, há que ser muito proactivo na procura da informação. Trabalhamos a comunicação e o networking, porque é preciso conhecer pessoas e estar nos sítios certos para comunicar. Há vários anos que vamos ao MIPIM [Mercado Internacional de profissionais do imobiliário, feira internacional que acontece anualmente em Cannes, França]. Mas não se pode ir para lá passear: a nossa equipa foi com cerca 20 reuniões rápidas marcadas por pessoa, para conhecermos mais gente. A informação sobre imóveis e pessoas tem de lá estar e ser sempre trabalhada.
Como decorreu o processo de transição da Aguirre Newman para a Savills?
Foi excepcional, bem organizado, com apoio sempre muito próximo. É uma empresa que procura organizar-se e crescer sempre de forma sustentada, sobretudo a nível europeu. Comunica bem e tem sentido crítico. Sentimos muito que fazem aquilo que dizem. Mas também não tenho a menor dúvida que nós, em Portugal, nos colocámos no mapa. No final do ano da compra (2017), veio cá um grupo da Savills para nos conhecer. Perceberam que tínhamos aqui uma estrutura mais completa do que imaginavam. Também fomos bastante a Inglaterra. Eles acharam que, devido à nossa estrutura, não fazia sentido ficarmos agregados a Espanha. Foi realmente uma transição muito suave porque eles eles sentiram, da nossa parte, uma vontade muito grande em absorvermos a cultura da Savills e em aproveitarmos os seus sistemas.
Fizemos o primeiro rebranding no final de 2017, lançado a 3 de janeiro do ano seguinte, e o segundo em setembro. Para mim era fulcral fazer tudo em 2018, para este ano estarmos ainda mais focados na estratégia de negócio. A consolidação da marca foi uma grande preocupação, torná-la mais visível no nosso mercado. A força da marca Savills é muito grande a nível mundial, estão muitos clientes a aparecer pela via internacional e sentimos necessidade de sofisticar em certas áreas. Precisámos de ser muito ágeis a contratar e pedir à equipa que crescesse mais um pouco e dizer-lhes como haviam de o fazer.
O setor imobiliário tem estado em expansão, mas como se consegue manter uma empresa como esta em tempos de crise?
Há que ser criativo. Não tenho qualquer hesitação em dizer que foram as áreas não transacionáveis, de consultoria e áreas técnicas, que suportaram a empresa nessa altura. Não se fazia uma operação de investimento em Portugal, arrendavam-se poucos espaços porque as empresas estavam em decréscimo — é verdade que também houve oportunidades de negócio quando precisaram de diminuir o tamanho das suas instalações. No retalho, as lojas estavam a fechar. Mas as avaliações cresceram sempre em tempo de crise e as consultorias foram valorizadas.
Há que perceber o mercado e o que está a acontecer, ir de encontro aos proprietários e oferecer ajuda em determinados sentidos. Isso ajudou imenso. Tivemos alguns portfolios nos quais analisámos o melhor uso para os imóveis de empresas com elevado património e que até o movimentaram sob a nossa consultoria. Este tipo de trabalho torna-se até mais interessante porque se sente substância no que se está a estudar e um interesse bastante diferente por parte dos proprietários.
O mercado imobiliário é volátil porque mexe muito com a economia e de acordo com ela. A panóplia de serviços que temos hoje em dia também tem fluxos distintos. O nosso departamento de arquitetura não fez tanto trabalho de projetos “chave na mão”, de coordenação de obra por mudança de instalações, mas ainda teve algum trabalho por causa das empresas a reduzirem área de escritório e acabou por conseguir diversificar ao fazer consultoria.
“[Para as minhas equipas] procuro pessoas proactivas, que não sejam acomodadas, gente de mente aberta e flexível — hoje podem querer uma experiência na área de escritório e amanhã podem querer estar na área de investimento.”
Não sentiram tanto a crise como a vossa concorrência?
Não, porque quando fizemos a fusão ainda crescemos — 16 pessoas da Aguirre Newman, mais 19 da Cosmopolita e da Melo e Liz —, em 2008 passámos a 38. Depois, uma ou outra pessoa foram saindo da empresa e já não contratámos mais gente porque percebemos o que vinha aí. Conseguimos, por isso, ultrapassar a crise praticamente sem reduzir a equipa. Quisemos salvaguardá-la ao máximo porque acreditamos que o ativo mais importante da empresa são as pessoas. Antes de nos mudarmos para estas instalações, estávamos no mesmo edifício da Louis Vuitton, um dos mais caros de Lisboa. No último trimestre de 2011, o único ano em que tivemos prejuízo, tinha-nos sido pedido por Espanha que apresentássemos um plano de contingência. Apresentámos um que não tinha despedimento de pessoas. Tinha mudança de instalações, com rendas e carências de renda bastante alargado — aproveitámos o conhecimento do nosso mercado.
O que procura quando recruta pessoas para as suas equipas?
Em termos de soft skills, procuro pessoas proactivas, que não sejam acomodadas, gente de mente aberta e flexível — hoje podem querer uma experiência na área de escritório, mas amanhã podem querer estar na área de investimento e este é um mercado sempre em mudança — e que tenham interesse em fazer uma carreira profissional minimamente estruturada, mas que gostem do setor imobiliário. Tem que ser uma equipa muito aberta e jovem. Pessoas que queiram uma vida mais rotineira podem até ter lugar noutras empresas, mas aqui precisamos de gente um pouco irrequieta, que queira desbravar terreno e ir ao encontro daquilo que a empresa ambiciona, muito desperta para aquilo que está a acontecer.
Também há hard skills necessários: para trabalhar num departamento de investimento é precisa formação em matemática, engenharia ou economia, porque há uma série de análises específicas necessárias quando se prepara uma operação de investimento. Se falarmos em escritórios, retalho e industrial, talvez possam ser pessoas com competências um pouco mais comerciais, mas também necessitam de ter alguma qualificação, de modo a abordarem o tema na vertente do Business to Business (B2B). É um tipo de linguagem mais cuidado. A arquitetura exige qualificações altamente técnicas — engenheiros, arquitetos e orçamentistas. O nosso departamento de arquitetura tem quase 20 pessoas, fora as equipas com quem trabalhamos em obra.”
Continua a acompanhar de perto a área dos recursos humanos?
Continuo com este pelouro, e com muito gosto, porque gosto de gerir a equipa. A parte mais burocrática está com a Paula Martinho, mas a seleção de pessoas nas entrevistas finais, faço enquanto puder. No início de 2018 éramos 45 pessoas e neste momento somos quase 70. E houve pessoas que saíram para prosseguir outros projetos; o próprio mercado está dinâmico e tentam roubar-nos gente. Já soube que somos considerados pela concorrência como uma boa escola. A flexibilidade e a forma como o mindset tem de mudar consoante o mercado fizeram com que em certas alturas quiséssemos ter profissionais jovens para formar, que se moldam um pouco melhor à cultura da empresa, por serem geralmente mais flexíveis. Depois, percebemos que nos faltava “músculo”, pessoas um pouco mais séniores, porque percebemos que estava a sair muito dos principais diretores a gestão de assuntos mais críticos. Recentemente, sentimos que precisávamos de novo de gente nova e de sangue novo.
O equilíbrio entre homens e mulheres também é importante para nós. Numa situação em que tenha muitos homens numa equipa e precise de recrutar alguém, entre candidatos de ambos os géneros que estejam em pé de igualdade, vou escolher a mulher para equilibrar a equipa — e o contrário também acontece. O nosso rácio anda quase sempre entre os 50/50 e 45/55. Neste momento acho que até temos ligeiramente mais mulheres, porque as nossas 3 últimas contratações foram femininas. Mas isto vai acontecendo com uma certa naturalidade.
“Quem lidera tem que ter a perfeita consciência de que está a servir todas as pessoas das suas equipas com experiência, orientação, responsabilidade, mas também com humildade, no sentido de que todas as pessoas que entram na empresa nos podem ensinar coisas novas.”
Como definiria o seu estilo de liderança?
Acima de tudo, espírito de serviço. Quem lidera tem que ter a perfeita consciência de que está a servir todas as pessoas das suas equipas com experiência, orientação, responsabilidade, mas também com humildade, no sentido de que todas as pessoas que entram na empresa nos podem ensinar coisas novas. Temos que estar sempre a aprender e a perceber como o mercado funciona.
Mas o que é que as pessoas da sua empresa têm mesmo que saber de si enquanto líder?
Que estou cá para eles, com experiência e exemplo. A coerência é um ponto importantíssimo, tal como a honestidade e a comunicação muito direta, mostrando às pessoas o que queremos delas. É muito importante dar feedback constante às pessoas, fazendo-lhes ver que as suas carreiras são importantes para nós e que também fazem da empresa o que ela é. Quando falo em espírito de serviço, não falo de uma coisa vã e vaga: para servir temos que estar apetrechados para isso, com informação e respostas para dar. Mesmo quando corremos muito, em anos mais duros como os últimos dois anos, sentimos que somos o motor.
Ensinamos muito às nossas pessoas que não podemos estar à espera que nos digam o que fazer — temos que ter sentido crítico e perceber o que podemos aportar à empresa, em termos de valor. O ano passado podíamos ter feito menos, depois da aquisição pela Savills. Aquilo que nos era pedido não era tanto como demos, mas eu quis mostrar à equipa que não tínhamos que esperar que nos pedissem algumas coisas que eram importantes para darmos um passo em frente.
Ter coragem também é essencial a quem lidera: para tomar decisões, traçar um caminho, sabendo que pode haver um erro. Quando as pessoas me pedem uma decisão, sabem que as decisões que eu fui tomando, no fundo deram frutos. É isso que faz a nossa história que nos dá consistência. Os passos que damos têm que ser refletivos e coerentes.
“Digo muitas vezes para as pessoas decidirem por si. Fazer com que mais pessoas assumam responsabilidade é o mais difícil na gestão do dia a dia. No mercado em si, o mais desafiante é desbravar terreno e encontrar produto.”
O que é mais desafiante neste setor e nas suas funções atuais?
É um mercado muito competitivo e que está forte. Na propriedade comercial diria que se consegue ter um mercado estruturado e com respeito pelos canais, mas o mais difícil é chegarmos primeiro e mantermos uma qualidade e rigor de serviço que é imprescindível. Manter a equipa oleada neste sentido é o mais desafiante, tal como conseguirmos desligarmo-nos de certas tarefas de suporte. Pergunto-me frequentemente o que posso fazer para o melhorar — se calhar sou mais centralizadora do que penso e estou em coisas em que já não devia estar. Digo muitas vezes para as pessoas decidirem por si. Fazer com que mais pessoas assumam responsabilidade é o mais difícil na gestão do dia a dia.
No mercado em si, o mais desafiante é desbravar terreno e encontrar produto. Outra coisa muito difícil é querermos compensar a nossa equipa e o Estado levar demasiado em impostos. Os colaboradores ficam contentíssimos com o prémio, mas a frustração com o que têm que dar ao Estado é constante.
O que a apaixona mais naquilo que faz e no mercado imobiliário?
Tenho que fazer uma confissão: o que me apaixona não é o mercado imobiliário em si; é a empresa, tudo o que foi aqui criado, a gestão e o empreendedorismo. É isso que me move. Adoro gerir processos, pessoas, criar novos projetos e alavancá-los.
Que características considera necessárias a um empreendedor?
Há coisas que se adquirem, mas acho que tenho o empreendorismo no sangue. O meu pai era um empreendedor, uma pessoa de visão que empreendeu várias vezes na vida. O dia a dia das empresas vai nos dando também essa formação, e também há a parte académica. Para empreender é preciso ter visão, tem que se perceber concretamente que premissas estão em cima da mesa e levar as coisas com muita consistência, porque os obstáculos vão aparecendo. Esses obstáculos também nos vão ajudando a perceber que é preciso traçarmos caminhos e saber escutar quem está à nossa volta. Mas também é preciso ter capacidade de filtro e de autocrítica. Há que ser astuto e recolher o máximo de sumo do que nos é dito. Obviamente, também é uma questão de ter coragem de correr riscos e seguir em frente. O facto de ter empreendido é fruto do pensamento crítico.
Como é a dinâmica de um casal de empreendedores?
Temos uma forma de estar muito gira. O Paulo convidou-me a trabalhar depois de abrir a empresa, mas eu era resistente à ideia porque tínhamos um casamento ótimo e eu achava que era melhor ter cuidado [para evitar potenciais conflitos]. Cedi no momento em que ele me disse: “Preciso mesmo da tua ajuda porque tens jeito para trabalhar com pessoas e preciso que me ajudes a melhorar alguns projetos na área comercial.” Ajudei, fui ficando, depois arranjei uma pessoa que estivesse mais à frente da parte de arquitetura e depois acabámos por fundir as empresas. Trabalhámos sempre tão bem um com o outro!… e as pessoas sentem isso, que estamos sempre em sintonia.
“Recomendo que se conheça bem o negócio e que se faça tudo com rigor e transparência, sabendo sempre tratar a informação, porque é aí que está o segredo de um negócio bem feito. “
Quando não está a trabalhar, como recarrega baterias? Quais as suas outras paixões e hobbies?
O mais importante é arranjar tempo para a família, porque tenho três filhos e quero estar por perto. Nunca abri mão de os acompanhar — um já tem 20 anos, outro 18 e a mais pequena tem 9. Gosto de fazer desporto: vou ao ginásio, faço jogging — e descobri que ninguém me impede de o fazer entre as 6h30 e as 7 da manhã. Gosto muito de cantar e dançar e faço parte do Coro de Santo Amaro de Oeiras. Neste último ano e meio tive que me ausentar por questões profissionais, mas tenho muita vontade de regressar. E tenho uma grande paixão na vida, que é a Serra da Arrábida. Temos lá casa e é lá que encontro muita da minha paz de espírito, o Paulo também. Desde miúdos que vamos para lá. Os nossos filhos também gostam muito de lá estar. Costumo dizer que aquela é a casa para a minha velhice…
Que conselho gostaria de deixar a uma jovem profissional que queira trabalhar nesta área ou lançar o seu negócio?
Para entrar neste mundo é importante procurar saber como se faz. Há muitas situações em que as pessoas pensam conhecer o mercado imobiliário, sobretudo residencial, e depois não é bem assim. Já vi muita empresa fechar nos momentos mais difíceis. Recomendo que se conheça bem o negócio e que se faça tudo com rigor e transparência, sabendo sempre tratar a informação porque é aí que está o segredo de um negócio bem feito.
No empreendimento, é preciso saber daquilo em que se vai empreender ou ter vontade em aprender sobre o negócio. E depois avançar, porque muitas vezes aprende-se a seguir. Entrei na área da educação a saber muito pouco, mas nunca estive em nada sem conhecer os pontos-chave do negócio e sem estar no terreno: fui às salas das diferentes idades para ver como as educadoras faziam, fui para a cozinha perceber como era a alimentação. Temos que entrar com consistência, pôr as cartas em cima da mesa, perceber o que se sabe e não se sabe e depois medir: se a balança pesar um pouco mais para o positivo, é avançar!
