Mónica Rufino: “Dificilmente um diretor de RH é convidado para a direção-geral”

Vinda da área de gestão de pessoas, protagonizou um tipo de ascensão que raramente se observa nas empresas portuguesas. A diretora-geral da Seur Portugal há oito anos falou-nos dos desafios que encontrou no seu crescimento profissional e como se preparou para os enfrentar.

A área da Logística ainda tem uma maioria de lideranças masculinas "por questões de mercado", mas na sua empresa as questões de género nunca foram entrave para promoções, diz a diretora-geral.

Crescer numa empresa pode significar fazer uma saída estratégica para se voltar com um novo olhar sobre as coisas. Mónica Rufino, 42 anos, diretora-geral da Seur Portugal, sabe-o bem. O seu percurso é atípico para alguém que se especializou em gestão de recursos humanos – licenciou-se em Sociologia do Trabalho pelo Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade Técnica de Lisboa —, área que dirigiu naquela empresa durante oito anos. Quando o diretor-geral a convidou a ser o seu braço direito, preparou-se para estar à altura do desafio — esta é aliás, uma das suas palavras preferidas.

O que a atraiu para a área de RH?
Era uma vocação. Optei pelo curso de Sociologia do Trabalho porque nos dava uma formação base muito forte em Economia, Direito e gestão prática de RH. Há 30 anos, quem assumia esta função eram, principalmente, pessoas formadas em Direito. Mas eu já achava que iria vingar nas empresas e ser uma profissão de futuro. Tinha uma tia formada em Sociologia. Inspirava-me nela e nos livros que via em sua casa e acabou por ser um farol que me orientou.

Depois de 8 anos como diretora de recursos humanos, saiu para durante seis meses dirigir os recursos humanos da Team.we. Como foi essa experiência e regressar depois, já como diretora-geral?
Há uma velha máxima que diz “nunca voltes a um lugar onde foste feliz”, mas eu gosto de desafios e resolvi quebrar essa máxima. Recebi o convite do meu diretor–geral, que ia assumir outras funções em Espanha, para ficar com o cargo dele, apenas três meses depois de chegar à Team.we. A minha primeira reação foi dizer “não” — sou uma pessoa de compromissos, tinha acabado de chegar e gosto de estar em projetos com início, meio e fim. Até disse que o ajudaria a recrutar a pessoa certa para o lugar, se ele precisasse, porque o conhecia muito bem, tal como à organização. Mas, passado um mês, voltou a contactar-me e dessa vez pensei se não seria a oportunidade de uma vida, porque dificilmente um diretor de recursos humanos é convidado para uma função de diretor-geral. Por outro lado, havia o compromisso com a Team. we, onde estava envolvida no processo de recrutamento e que tinha esperado por mim durante dois meses. O projeto da Team.we era muito desafiante porque era uma gestão de RH a nível mundial e multicultural. Estive uma semana com dúvidas para tomar a decisão, mas acabei por aceitar.

“Os primeiros desafios do novo cargo foram afirmar-me como diretora-geral, tomar decisões mais difíceis e mais estratégicas, com uma equipa de gestão habituada a ver-me como a diretora de recursos humanos, que muitas vezes era a facilitadora junto da direção-geral.”

Quando regressou, trazia uma perspetiva empresarial diferente?
Sair para outra empresa depois de oito anos é muito bom, porque veem-se outras realidades e formas de trabalhar. Na Team.we entrei numa multinacional que podia estar em Nova Iorque porque fazíamos ali uma gestão de mundo. Por outro lado, era uma empresa com muitas práticas e políticas de RH internacionais. Obrigou-me a despertar e conhecer pessoas com outro tipo de valências e talentos, com MBA em Harvard e carreiras internacionais. Vim com uma visão diferente do que é uma organização, em termos sistémicos e de uma gestão de RH mais global. Quando voltei, o desafio que me foi feito foi de liderar a equipa de direção e dar continuidade ao negócio e à gestão que tinha sido efetuada pelo anterior diretor-geral — que continuou a ser minha chefia.

Quais foram os primeiros grandes desafios do novo cargo?
Foi afirmar-me como diretora-geral, tomar decisões mais difíceis e mais estratégicas, com uma equipa de gestão habituada a ver-me como a diretora de recursos humanos, que muitas vezes era a facilitadora junto da direção-geral. Foi um desafio para mim mas também para a minha equipa porque a maior parte eram pessoas que tinham crescido aqui comigo.

Foi difícil afirmar-se?
Foram precisas algumas “dores” de adaptação, aqueles primeiros choques quando é preciso tomar uma decisão que passa por questões estratégicas. Antes, eu era a facilitadora e interlocutora, defendia uma causa — as pessoas da Seur — mas numa ótica de RH. Continuei a defender as mesmas causas, mas numa ótica mais sistémica e de gestão global. Mas sou uma pessoa muito focada; quando assumo um projeto centro-me nele e dificilmente me conseguem destituir dos objetivos e da missão que me deram. Pela persistência e resiliência consigo vingar.

Essas são as grandes soft skills de um diretor-geral?
São algumas delas, mas há mais: pragmatismo, capacidade de liderar pessoas e fazê-las alcançar as suas metas, não descurando as suas necessidades e expectativas. Acrescentaria, ainda, características como o multitasking e ter uma visão sistémica da organização — mais facilmente se encontra uma solução para um assunto juntando as várias peças do puzzle. Obrigou-me também a muita dedicação, investigação e envolvimento.

Como é se preparou para ter esta visão abrangente do negócio?
Estive oito anos na Seur antes de assumir a direção-geral, mas fui evoluindo. Nos últimos três anos, já dava apoio ao diretor geral em algumas questões. Foi até por causa disso que fiz o Programa Geral de Gestão na Universidade Católica. Ele começou a ter responsabilidades em Espanha e, em 2005, convidou-me a ser o seu braço direito na empresa: na sua ausência, falariam comigo. Esta ascendência informal permitiu-me entrar nas várias áreas de negócio e perceber mais de tecnologias de informação, vendas ou operações. Quando voltei em 2009, já tinha algum background, mas não o suficiente. Tive que me apoiar nos diretores de cada área e aprender com eles. Foi preciso ouvir muito, analisar muito, perguntar muito e estudar muito. Foi quase uma pós-graduação em Seur.

“O grande desafio atual dos RH é gerir pessoas originárias de diferentes culturas, com diferentes experiências académicas, que vêm de organizações muito diferentes, com diferentes idades. Uma empresa é tão mais rica quanto mais talento tiver.”

A formação ajudou?
Sentia que me faltavam conhecimentos. Olhava para um balanço e não sabia interpretá-lo bem. Se queria crescer profissionalmente tinha que investir na minha carreira. Senti-me na obrigação de aprender mais, mas também muito motivada, com muito gosto.

Quais são os grandes desafios que a gestão de recursos humanos coloca hoje aos profissionais desta área?
O grande desafio é gerir pessoas originárias de diferentes culturas, com diferentes experiências académicas, que vêm de organizações muito diferentes, de setores de atividade diferentes e com diferentes idades. Uma empresa é tão mais rica quanto mais talento tiver. Pode ser de alguém que está cá há 30 anos, de quem acaba de chegar ou até de um estagiário. O grande desafio é criar uma equipa de diferentes talentos e geri-los naquilo que são melhores. Além disto, o gestor de RH tem de ser uma pessoa de confiança dentro da organização – para a sua chefia, para os seus pares. Tem que tomar posição pelas pessoas e pela organização; não pode ser mais por um ou por outro. Por último, e mais importante, as empresas precisam de um partner de RH que saiba do negócio e intervenha nele, que seja um órgão de apoio à tomada de decisão, participando nas reuniões de gestão, até porque é quem conhece melhor as pessoas, os talentos e as competências.

E quais os desafios desta área de negócio, da logística e transportes?
A busca contínua da qualidade de serviço, através de uma aposta na inovação. O nosso negócio está a sofrer mutações: o mercado exige que sejamos rápidos mas eficazes, isto é, entregar à primeira e interagir com o cliente desde o momento que compra até ao da entrega. Temos que trabalhar com soluções muito mais high-tech e as equipas têm que estar sempre a receber formação e a reagir bem a estas inovações.

Este ainda é um setor muito masculino, em termos de liderança?
Por questões de mercado e de recursos humanos disponíveis há, de facto, uma gestão mais masculina. Mas não sinto que isso possa prejudicar a minha evolução na empresa, o respeito que têm pelas minhas decisões ou a forma como os colegas trabalham comigo. A Seur aposta nas promoções internas e nunca assisti à não promoção de alguém por questões de género. Há sempre um desafio diferente para uma mulher, que é conseguir um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Por outro lado, vejo que as mulheres conseguem um bom equilíbrio entre a racionalidade e pragmatismo e características mais tipicamente nossas, como a diplomacia e desenvoltura.

“Por vezes temos que tomar decisões envolvendo duas ou três pessoas para manter a estabilidade de 300 que cá trabalham.”

Qual é a conquista de que mais se orgulha, nestes últimos anos?
O último desafio que me foi lançado: conseguir a integração dentro do grupo Geopost, trabalhando em conjunto com a equipa de um novo CEO. Foi ter conseguido conciliar a minha equipa com a da Chronopost, sem que existissem receios de estabilidade e transmitindo confiança e espírito de equipa, levando-a a responder às necessidades e objetivos do novo acionista. No final de 2014, passámos a reportar a uma gestão francesa, quando antes era uma gestão espanhola, mais ibérica.

E qual o período mais difícil que ultrapassou?
No final de 2008 e em 2009, quando houve decréscimo de faturação, o que envolveu uma restruturação que implicou a saída de algumas pessoas, inclusivamente um diretor que já cá estava há algum tempo. Quando aceitamos um cargo como a direção-geral, sabemos que estas coisas podem suceder. Por vezes temos que tomar decisões envolvendo duas ou três pessoas para manter a estabilidade de 300 que cá trabalham.

Um conselho para as jovens profissionais que ambicionam chegar a postos de liderança.
Que se preparem muito bem. Muitas vezes temos de tomar decisões para as quais não estamos preparadas e é preciso apoiarmo-nos em alguém ou reunir a opinião de várias pessoas. Invistam bastante em si próprias, estudem, trabalhem e dediquem- -se. Inspirem-se nas pessoas boas e tenham mentores — que não têm que ser os mesmos para toda a vida. E tenham uma estratégia pessoal, porque não há progressão sem estratégia.

Entrevista concedida em Abril 2017