É pouco provável que em cada casa portuguesa não exista um ou mais, muitos mais, produtos fabricados na fábrica da Jodel, em Aveiras de Cima. Aqui são produzidos os mais variados tipos de produtos de limpeza para grandes empresas multinacionais e para marcas da distribuição. A grande maioria das embalagens de plástico toma forma no local, alimenta a linha de enchimento e desembarca diretamente no cais em que camiões as aguardam para as levar a todos os pontos do país.
A Jodel, que é hoje um negócio de 20 milhões de euros de faturação e que emprega 260 pessoas, nasceu há mais de 50 anos pela mão de José Ferreira, um vendedor empreendedor que em 1976 quis a sua independência e começou a produzir detergentes numa garagem em Odivelas, nos arredores de Lisboa. Manuela Ferreira, a sua mulher, sempre trabalhou e acompanhou o seu marido nesse percurso. Os seus filhos, Paulo Ferreira e Filipa Ferreira iniciaram o seu percurso profissional na Jodel como gestores de clientes, tendo assumido, ao longo das suas carreiras, cargos operacionais em todas as etapas de produção. É com esta solidez do conhecimento prático, associado ao domínio do laboratório de inovação suportado pela sua formação em Engenharia Química, que Filipa Ferreira, lidera o maior grupo português de indústria de produtos de higiene.
Este é o momento em que procura transformar a empresa, mudando a cultura organizacional até há poucos anos, muito focada na figura do patrão, para uma organização mais profissional, de gestão mais sofisticada e internacional. Esta mudança implica também o desafio de redesenhar as suas funções. Se antes agia em função das necessidades que lhe eram colocadas pela organização, como uma bombeira que procurava (muitas vezes através da formação) soluções para os problemas concretos com que se deparava, atualmente anseia criar uma equipa dirigente e dar um novo significado à sua posição de líder. Isto ao mesmo tempo que perspetiva a internacionalização da empresa, naquele que seria o seu maior salto.
Como surgiu a ideia de os seus pais fundarem a Jodel?
O meu pai é uma pessoa super empreendedora e ambiciosa. Sempre o foi, toda a vida. Os meus avós tinham propriedades aqui, em Aveiras, e ele podia ter ganho a vida ocupando-se da vinha, mas não quis trabalhar no campo, e foi para Lisboa com 17 ou 18 anos. Teve um restaurante, ao pé da Almirante Reis, uma casa de fados. Mas não era bem a vida que ele queria, porque tinha de aturar pessoas, e encerrou. Depois esteve uns anos sem um negócio próprio.
Quando veio para Lisboa, trabalhou durante cinco como vendedor de uma grande fábrica de detergentes, entretanto extinta, e foi aí que ganhou conhecimento. Embora sendo vendedor, era muito curioso e percebeu que a produção tinha pouca ciência. Naquela altura era fácil produzir: misturava líquidos, enchia a embalagem e estava pronto a vender. Não era preciso um grande investimento e construir uma fábrica com grandes tecnologias. Os antigos fornecedores de matérias-primas ajudaram-no a fazer o produto: “a receita é esta: compras isto, juntas aquilo”. Foi assim que a Jodel foi fundada pelos meus pais, em 1976, numa garagem de Odivelas.
Como é que o negócio evoluiu para ganhar a dimensão e estrutura que tem hoje a Jodel?
No início, o negócio era muito virado para a área industrial, hotelaria, restauração, hospitais. Nos anos 1980, a empresa concorreu e ganhou, durante uma série de anos seguidos, o concurso para fornecimento de todos os hospitais a nível nacional.
Quando começou era para este tipo de clientes, e o negócio era completamente diferente dos que temos atualmente, em termos de clientes, de produtos, de embalagens e de unidades vendidas.
No final da década de 1980, a BP criou a área de negócio dos detergentes. Lançaram a sua marca que era vendida nos postos e nos revendedores BP. Tinham detergentes para limpeza de automóveis, de loiça, lava-tudo, em embalagem de 5 litros, direcionados para o que hoje é o cash & carry. E fomos nós que fizemos os produtos para a BP, com a marca By-prox. A BP fez um negócio com a Sonae e os produtos estiveram à venda no Continente, em embalagens de 5 litros. Foi assim que entrámos na Sonae. Naquela altura dá-se o início da marca branca (marcas próprias da distribuição) e começámos a produzir sob marca branca para o grupo Sonae. O grande salto deu-se na década de 1990.
95% das embalagens são também fabricadas na unidade fabril de Aveiras.
Quando é que foi criada a fábrica?
Foi durante a década de 1980. Da garagem passou-se para uma fábrica que se foi construindo, foi crescendo. Começámos a fabricar garrafas em 1992/1993, e na Ramada chegámos a ter duas máquinas para produzir garrafas. Atualmente temos 23. Era acima de Odivelas, na Ramada, uma zona bastante inclinada, e a fabrica tinha 6 níveis. As garrafas produziam-se num nível e tínhamos uma camioneta que durante todo o dia fazia o trajeto para levar as garrafas de um nível para o outro. A rua já servia de armazém.
Em meados dos anos 1990 percebeu-se que era impossível continuar ali. Ou se decidia parar porque ali já não dava para crescer o negócio e porque hoje já não era possível fazer da mesma forma, porque não é compatível com as exigências dos clientes do nível com que nós estamos. E decidiu-se fazer a instalação da unidade de Aveiras.
Desde pequenina, sempre disse que queria ir para Engenharia Química. Nem quis fazer os testes psicotécnicos. Não tive qualquer dúvida em ir para a área de Química para trabalhar na Jodel.
Foi nessa altura que começou a trabalhar na fábrica.
Terminei o curso em 1999, mas acompanhei sempre o projeto desta unidade.
Quais é que são as suas memórias mais remotas da empresa?
Nasci aqui, no negócio. Os meus pais começaram (com o nome Jodel, porque em termos individuais já tinham começado uns anos antes) com a empresa em 1976. As minhas férias eram passadas na Jodel, a fazer arquivo de documentos.
Fazia-o com gosto?
Sim. Podia ficar em casa, porque era muito próxima, mas fazia esse trabalho. Temos uma funcionária na Jodel deste 1978, a mais antiga, que acompanhou este crescimento. Sempre fiz os trabalhos de final de ano com ela. Desde 1989/1990, já na faculdade, acompanhava todo o trabalho de fecho de contas, embora não fosse a minha área.
Licenciou-se em Química para trabalhar na empresa familiar?
Sim. Desde pequenina, sempre disse que queria ir para Engenharia Química. Nem quis fazer os testes psicotécnicos. Não tive qualquer dúvida em ir para a área de Química para trabalhar na Jodel.
Quando me licenciei, fui para a área de gestão e financeira. Nunca trabalhei no laboratório ou na produção. Mas com o meu conhecimento de Química, olho para uma fórmula e faço muitas sugestões de melhoria à área de desenvolvimento. Sei onde é que se pode mudar para nos dar benefícios em termos de custos.
A formação em Contabilidade e Gestão foi feita em que fase?
Mesmo antes até de acabar o curso de Química, fiz formação na área de Contabilidade. Porque estavam sempre a perguntar-me coisas e porque sou curiosa, sentia que precisava de conhecimento nesta área. Tínhamos de recorrer a fornecedores externos nesta área da gestão e da contabilidade e quando entro na Jodel, começo a lidar com estes temas, que deixavam para mim de uma forma muito espontânea e que eu aceitava porque gostava.
Quando sai da faculdade ingressa na gestão, e não no laboratório.
Quando sai da faculdade ingressa na gestão, e não no laboratório.
Inicialmente, trabalhei na parte administrativa. Quando me licenciei, fui para a área de gestão e financeira. Nunca trabalhei no laboratório ou na produção. Mas com o meu conhecimento de Química, olho para uma fórmula e faço muitas sugestões de melhoria à área de desenvolvimento. Sei onde é que se pode mudar para nos dar benefícios em termos de custos. A formação em Química ajudou-me a perceber aqueles nomes todos, difíceis de dizer: o que são e o que fazem. Isso tem-me ajudado muito.
As pessoas tinham conhecimento, mas estavam muito habituadas a dizer “a engenheira Filipa é que sabe, a engenheira Filipa ainda não me deu resposta”. O meu pai já não estava no dia a dia da empresa. Eu estava muito sobrecarregada e estava tudo muito centrado em mim, até que houve uma reestruturação.
Como foi o seu percurso na empresa?
Quando entrei na Jodel, comecei por acompanhar a área comercial, que até então era só feita pelo meu pai. Lidava com as grandes contas. Nunca larguei essa área, pois fiquei com as contas internacionais, mesmo depois de, em 2002/2003, o meu irmão passar da área de produção para a área comercial.
Mas antes de iniciar a minha vida aqui a 100%, eu já estava muito ligada à área de contabilidade e recursos humanos. Com o decorrer do tempo, fiquei responsável por toda a área administrativa: faturação, compras, aprovisionamento, toda a área legal, de processos.
As pessoas tinham conhecimento, mas estavam muito habituadas a dizer “a engenheira Filipa é que sabe, a engenheira Filipa ainda não me deu resposta”. O meu pai já não estava no dia a dia da empresa. Eu estava muito sobrecarregada e estava tudo muito centrado em mim, até que houve uma reestruturação.
Foi então que assumiu a liderança?
Há três anos, o meu pai sentiu que tinha de fazer a mudança e passar a situação para o papel, formalizar a passagem de testemunho. Mas ainda está em pleno conhecimento das maiores decisões da empresa.
Queremos profissionalizar, deixar de ser uma gestão familiar e as pessoas terem maior responsabilidade sobre o seu cargo, e trabalharem com gosto e lutarem para o crescimento da empresa. A empresa depende dos trabalhadores e os trabalhadores dependem da empresa; e é uma relação de intercâmbio e de cooperação. É uma empresa, não é o patrão.
Quando os seus pais lançaram a empresa, era mais fácil liderar um negócio desta natureza.
Os meus pais têm valor. A minha mãe sempre colaborou na empresa, tratando da área de tesouraria. Mas em termos de educação formal só têm a 4ª classe.
O meu pai é uma pessoa muito aventureira, muito empreendedor, mas muito consciente. É uma pessoa muito humilde e sempre procurou ter à sua volta pessoas que o ajudassem nas áreas em que ele percebia que não tinha conhecimento. Sempre se rodeou de pessoas que o ajudassem, mas eram pessoas da mesma idade e que se foram reformando. E que, por serem pessoas de outra geração, também iam colidindo com as minhas ideias.
O mercado alterou-se muito. O meu pai também o diz: as coisas agora são completamente diferentes.
É mulher e o filho mais jovem a chegar à liderança da empresa familiar. Como é que isso foi recebido pelo seu irmão e como é que salvaguardam que o trabalho não afeta a relação familiar e vice-versa?
Damo-nos muito bem, quer pessoalmente, quer em contexto de trabalho. Foi uma evolução natural do que tinha ocorrido ao longo dos anos. O meu irmão [oito anos mais velho] percebe que eu tenho maior capacidade técnica pela minha formação em Engenharia Química sendo natural para ambos ser eu a assumir a liderança. Não houve qualquer dúvida quando o meu pai disse: “eu vou-te dar a presidência do conselho de administração”.
O meu irmão tem sido uma pessoa que me respeita e tem imensa consideração por mim. Temos uma cumplicidade e confiança mútua muito grande.
O que mudou ou quer mudar na empresa?
A empresa como um todo pensava de uma forma familiar, centrada na figura do patrão. “Não se pode fazer assim porque o patrão ainda não disse, o patrão é que sabe, ele que faça que é o patrão”. Não é esse tipo de empresa que eu queria. Fomos buscar a Célia Dionísio para me ajudar neste processo e é esse trabalho que temos feito ao longo destes dois anos.
Queremos profissionalizar, deixar de ser uma gestão familiar e as pessoas terem maior responsabilidade sobre o seu cargo, e trabalharem com gosto e lutarem para o crescimento da empresa. A empresa depende dos trabalhadores e os trabalhadores dependem da empresa; e é uma relação de intercâmbio e de cooperação. É uma empresa, não é o patrão.
Acho que se tem vindo a conseguir mudar essa mentalidade. Claro que o meu pai é aqui da zona, é um meio pequeno e chegou a trabalhar aqui família, ainda que afastada. Não é fácil de gerir, e foi uma luta que tive desde sempre.
Quando tinha a área dos recursos humanos.
Fiz imensas formações em recursos humanos, quer na área de legislação laboral, quer na área processual. Por exemplo, sei fazer um processamento salarial. Quando entrei na Jodel, este era um serviço que contratávamos fora, mas com o crescimento do número de funcionários deixava de ser funcional e, de forma espontânea, tive de ir aprender.
Mas não pode agora estar no terreno, a fazer essas tarefas.
Claro que já não faço processamento de salários há alguns anos. Mas estou em algumas áreas em que tenho de estar, porque ainda não se encontrou a pessoa certa.
Neste mercado, alguma vez sentiu que era discriminada por ser mulher?
Não senti qualquer discriminação pelos clientes, nenhuma. Bem pelo contrário, sempre recebi uma valorização e um reconhecimento muito grande. Internamente nem sempre foi fácil. Tive sempre a “facilidade” de ser a filha do patrão.
O seu marido chegou a trabalhar também na Jodel.
Entre 2008 e 2016 o meu marido foi director geral da Jodel. Foi uma ajuda fundamental porque foi com ele que houve a reorganização de toda a estrutura da fábrica de hoje.
Trabalhar com multinacionais tem impulsionado um grande crescimento da Jodel. Temos aperfeiçoado e ganhado muito conhecimento, muita experiência e muito know-how.
Quando começou a internacionalização da empresa?
Este ano ganhámos um cliente muito grande em termos internacionais. Trabalhar com multinacionais tem impulsionado um grande crescimento da Jodel. Temos aperfeiçoado e ganhado muito conhecimento, muita experiência e muito know-how. A grande vantagem não é tanto disponibilizarem-nos fórmulas, porque com o departamento de desenvolvimento que temos e com o que está disponível no mercado conseguimos fazer desenvolvimento próprio. A grande vantagem é a exposição e o cumprimento de todos os procedimentos na elaboração do produto, especificações, controlo de qualidade, acompanhamento de negócio, construção de openbooks que nos ajudam a controlar os custos, quer para eles, quer para nós. É uma aprendizagem que depois vamos aplicando a todos os clientes e a todas as áreas de negócio da Jodel.
Além da certificação ISO, temos uma IFS. Esta é uma certificação geralmente associada à área da indústria alimentar, mas esta norma foi criada na Alemanha para todos os produtos que possam estar em contacto com superfícies de alimentos. A nível nacional, só existem duas empresas com esta certificação tão exigente.
Qual a percentagem de vendas que são realizadas no exterior?
Em 2021, as exportações representaram cerca de 15% da faturação. Este ano deveremos chegar aos 18%. É um crescimento que queremos fazer de forma sustentada.
Os detergentes são produtos que levam muita água, pelo que o custo de transporte é muito grande. Procuramos outro tipo de produtos que consigamos exportar para mais longe sem que o transporte influencie tanto o preço, como produtos concentrados ou refills.
O mercado chinês vale-nos 2,5 milhões de euros em termos de faturação. Temos um contrato com uma empresa portuguesa que só faz exportação para a China e cresceu 100% face a 2021. É nosso cliente há 6 anos e temos acompanhado a construção da marca de produtos premium que desenvolveu na China, e que tem registado crescimentos muito grandes.
A compra e aprovisionamento de matérias-primas são a maior dificuldade que enfrentamos. É fundamental para a nossa sobrevivência conseguir negociar ao melhor preço possível e garantir a chegada de matérias-primas, tê-las disponíveis a horas, para satisfazer as encomendas que estão em carteiras.
Referiu os custos de transporte. Quais são neste momento os outros principais desafios do negócio?
A compra e aprovisionamento de matérias-primas são a maior dificuldade que enfrentamos. É fundamental para a nossa sobrevivência conseguir negociar ao melhor preço possível e garantir a chegada de matérias-primas, tê-las disponíveis a horas, para satisfazer as encomendas que estão em carteiras. O nosso maior custo é o das matérias-primas. Quanto melhor comprarmos, melhores resultados conseguimos obter.
Que preocupações ambientais tem a Jodel?
Temos um projeto na área da reutilização — reuse, recycle and reduce — que foi desenvolvido por um engenheiro do ambiente e que foi orientado para a grande distribuição para melhorar de forma extremamente significativa o impacto ambiental. Normalmente todos os produtos de reduzido impacto ambiental são muito caros e o consumidor português não consegue pagar e, por isso, têm tido pouca adesão. O que propomos é muito diferenciado. Olhamos para as questões do ambiente com profundidade e com o sentido de resolver problemas de logística e de garantir conveniência para o consumidor. Não acreditamos em meias soluções. Declinamos ferozmente o greenwashing.
Na área de desenvolvimento da Jodel trabalham seis pessoas.
Têm essa área de desenvolvimento na Jodel?
Nós temos a nossa própria área de desenvolvimento, onde trabalham 6 pessoas. Partimos de uma ideia e desenvolvemos um produto: por exemplo, queremos um produto para melhorar a limpeza de nódoas e desenvolvemos a nossa fórmula com esse objetivo. A área de desenvolvimento também pensa em termos logísticos qual a melhor forma de fazer chegar o produto às prateleiras. Se a embalagem e a caixa só ocupam 80% da palete. Isso representa um desperdício e uma série de custos económicos e ambientais.
Também temos outro tipo de clientes, as multinacionais de detergentes que em Portugal são nossas clientes. Grande parte das grandes marcas são feitas aqui na Jodel. Algumas vezes eles já trazem a sua fórmula e limitamo-nos a manter a receita, seguindo todas as especificações, quer do produto, quer da embalagem, outras vezes propomos as nossas fórmulas que poderão ser adoptadas também para outros países.
Sendo esta indústria da área química, as mulheres estão em maioria na Jodel?
Em termos de número total, está equilibrado. São 50% mulheres, 50% homens. As lideranças são 80% mulheres e 20 % homens, não só no laboratório, mas nas outras áreas também. Mas não temos nenhuma mulher como chefe de turno na fábrica. Não há discriminação salarial. Os dois valores de remuneração mais elevados na Jodel são de mulheres.
Os seus filhos costumam vir para a fábrica, como a Filipa fez desde pequenina?
Quando eram bebés (risos). Tinha aqui um berço, como a minha mãe trabalhava aqui, íamos dando o leite à vez. O meu filho mais velho, de 18 anos, decidiu desde muito cedo enveredar por algo ligado à indústria e entrou este ano para o curso de Engenharia e Gestão Industrial.
Ele vê o seu futuro na Jodel, e eu acho que não é para já. Já lhe disse, assim como à minha sobrinha, que tem 23 anos e é formada na área de marketing, que este não vai ser o seu primeiro emprego-. Os meus filhos respondem: “mas foi o teu” e eu respondo que gostava de ter tido outras experiências. Não quero que lhes aconteça aquilo que me aconteceu, que é ser rotulada como a filha do patrão. Quero que venham de uma forma profissional. Depois terão de ser eles um dia, como acionistas, a decidir o que querem em termos de futuro.
O meu filho mais velho, no verão, ofereceu-se para vir trabalhar como meu secretário, mas disse-lhe: “não, um secretário não, não preciso. Podes ir para lá trabalhar, mas vais fazer paletes”. Depois, falando de uma forma mais séria, disse-lhe “acho importante que vás nas férias, mas quero que passes por todos os departamentos para conheceres o trabalho, porque para teres o comando da gestão, é fundamental conheceres todas as áreas”. É fundamental conhecer-se o terreno para saber as dificuldades e o que é que é preciso para tomar as decisões. Se não, estaremos a decidir com base na opinião de alguém.
Seguramente, a Jodel tem em permanência pelo menos duas a três referências de produto em cada casa em Portugal..
A Jodel vai apostar no mercado de higiene pessoal. O que vão produzir, com que objetivos, quanto investiram, quando e que produtos serão lançados?
Sim, a Jodel dispõe de uma nova unidade industrial com 8 mil m2 dedicada exclusivamente à higiene pessoal. Representou um investimento de oito milhões de euros e responde à pressão dos nossos clientes que procuram e privilegiam parceiros que deem uma oferta industrial em toda a fileira dos detergentes e produtos de higiene.
O grande desafio deste setor é garantir em simultâneo a capacidade produtiva a par com os altos padrões de qualidade e preço que o mercado exige. Se por uma lado temos marcas especialistas, focadas na qualidade e benefícios funcionais, por outro, temos as marcas próprias que exigem alguma qualidade mas com preços muito agressivos. Neste momento que estamos a viver, com aumentos entre 50% a 400% nas matérias-primas, produzir torna-se uma tarefa árdua e com bastante risco.
Neste momento, estamos prontos para arrancar nas categorias sabonete líquido e shampoo, com capacidade para produzir 100 toneladas/dia.
Como trabalhamos com o mercado B2B, não podemos divulgar quais os nossos clientes, apenas posso indicar que, seguramente, a Jodel tem em permanência pelo menos duas a três referências de produto em cada casa em Portugal.
Como vê a Jodel nos próximos anos? Quais os objectivos estratégicos e quais os factores competitivos?
Aumentar a internacionalização baseada no reconhecimento da capacidade produtiva com benefícios ambientais. Assentes na carteira de clientes multinacionais que a Jodel já possui há muitos anos, inovar e desenvolver técnicas e formatos de consumo que respondam com verdade aos benefícios ambientais.
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