O nome de Elisa Tarazona Ginés carrega uma história de empoderamento feminino que se conta há três gerações. Nascida numa pequena aldeia nos arredores de Valência, a atual CEO do grupo Ribera Salud não esquece a lição de “trabalho, esforço, constância, preparação e formação” que aprendeu com a mãe, uma mulher empreendedora com quem partilha o nome e que sempre viu como uma referência. É com o mesmo orgulho que a executiva olha para a filha, hoje com 16 anos, e faz questão de frisar que encarou o facto de ser mãe solteira não como uma desvantagem, mas como uma “oportunidade”, deixando um repto a todas as mulheres que queiram conciliar vida profissional e maternidade: “não renunciem às vossas carreiras”.
Atualmente incumbida de gerir os destinos da Parceria Pública-Privada no Hospital de Cascais, a gestora que se formou em Medicina e especializou em Medicina Geral e Comunitária deixou para trás a carreira médica, mas mantém viva a missão de dar o seu melhor para que todos tenham acesso a cuidados de saúde de excelência. Elisa Tarazona Ginés, que chegou a ser atleta de pelota valenciana, um desporto durante muito tempo entendido como um “feudo masculino”, sublinha que para ser líder, não basta ter talentos naturais: há que “treinar, trabalhar e estudar”. Reconhecendo que as mulheres têm de “lutar mais do que ninguém”, Elisa Tarazona Ginés encoraja ainda quem está a dar os primeiros passos no universo profissional a não deixar “que ninguém lhes corte as asas”. “Não deixes que ninguém te diga o que tens de fazer”, remata.
No início deste ano, Elisa Tarazona Ginés foi eleita uma das 100 Mulheres Líderes em Espanha, pelo jornal El Español, ocupando a 24.° posição.
Formou-se em Medicina e foi médica antes de chegar à Gestão. Como foi esse caminho?
Esse caminho é uma honra e uma responsabilidade muito importante, que pressupõe poder ser uma referência para outras mulheres e meninas ou ser um farol para guiar um pouco as suas vidas, atitudes, aspirações e ambições.
Sente essa responsabilidade de ser um modelo para outras mulheres?
Sim. Sinto essa responsabilidade porque temos de romper entre todas e todos os “tetos de vidro” – é responsabilidade de cada um de nós fazê-lo. Na verdade, há também que romper os “tetos de cimento” que cada uma se impõe e dentro deles algumas síndromes, como a síndrome do impostor. Como sociedade, temos de ser capazes de fazer com que isso se vá diluindo.
Sentiu síndrome do impostor em alguma fase da sua carreira?
Penso que todos sentimos, em algum momento. Por vezes, temos momentos de vulnerabilidade, que são humanos, e esses sentimentos fazem parte, o importante é ter alguém ao redor que te diga que é normal, que não é nada grave e que podes superar.
Mas voltando atrás, para contar um pouco do meu percurso, é importante mostrar que tudo tem um porquê. Nasci numa aldeia pequena, perto de Valência, nos anos 60. Naquela época, Espanha era um pouco diferente do que é agora. Anos antes, a minha mãe tinha aberto uma sapataria, era uma mulher empreendedora. Sempre foi uma referência para mim. Trabalhava, tomava conta de nós e de noite tratava da contabilidade do negócio. Foi uma lição de trabalho, de esforço, de constância, de preparação e formação para se conseguir aquilo que se quer.
Que outras memórias marcaram a sua infância?
Outra história que marcou a minha vida desde pequena é que a minha bisavó e os meus avós tinham um campo onde se jogava pelota valenciana, uma modalidade típica da região de Valência. Eu era a única menina, desde jovem, que jogava à pelota com os meninos e homens. Para mim, era algo natural. Mas havia pessoas, sobretudo homens, que não viam isso de forma normal. Perguntavam-me: “o que estás a fazer aqui?” E eu respondia: “se estás cá tu, porque não posso estar eu?” Em 1978, tinha eu 14 anos, fizeram-me uma entrevista num jornal. O título da peça era: “Insólito! Uma mulher que joga pelota!” E o jornalista dizia: “Para começar, nada melhor que entrevistar uma jogadora pioneira deste desporto, que até então parecia vedado às mulheres”. Isto marcou-me. Entre todas as que naquela época praticámos e continuamos a praticar este desporto, contribuímos para normalizar a participação das mulheres e para mostrar que os ambientes não têm de ser exclusivamente masculinos, também têm de ser femininos. E assim diversificar uma sociedade que é muito mais rica e agradável do que uma sociedade exclusivamente masculina.
Isto demonstra que desde muito cedo entendi que não podia depender do que os outros pensassem de mim, que tinha de ter claro o que queria ser, fazer, não me impor limites – e que se os demais me impusessem limites, tinha de os superar. Felizmente, tive sempre o apoio da minha família nesse sentido.
Outro tema pessoal que também marcou a minha vida e que foi uma decisão muito importante para mim foi ter uma filha. Fui mãe solteira, a minha filha tem hoje 16 anos e é o melhor que tenho, sinto-me muito orgulhosa dela e sei que ela também se sente orgulhosa de mim. Tive a oportunidade de pôr o nome da minha mãe, que também é o meu, à minha filha. Portanto, a minha mãe, que vai completar 91 anos, chama-se Elisa Ginés e a minha filha, que tem 16 anos, também se chama Elisa Ginés. É algo que nos une há três gerações.
Elisa Tarazona Ginés mostrando-nos com orgulho recortes de jornais de quando era jogadora de pelota, um desporto até então apenas de homens.
Da Medicina à Gestão: uma carreira dedicada aos cuidados de saúde
E nesse percurso de vida, como é que uma médica chega à Gestão?
Decidi estudar Medicina e especializar-me em Medicina Familiar e Comunitária. Nesse momento, iniciou-se em Espanha uma área nova, que era a hospitalização ao domicílio. Nos anos 90, essa especialidade chegou a Valência e eu fui uma das especialistas que deram os primeiros passos para levar os cuidados hospitalares ao domicílio. Aprendi muito com os doentes e as suas famílias sobre o modo como viviam as suas doenças e sobre o papel que tinham os cuidadores desses doentes. E decidi fazer a minha tese de doutoramento sobre o papel dos cuidadores, sobre a sua sobrecarga e a satisfação dos cuidadores desses doentes que estavam a ser atendidos na hospitalização domiciliária. Na verdade, essas cuidadoras: a maioria eram filhas, mães, mulheres ou noras.
O papel dos profissionais de saúde para esses doentes e para os seus cuidadores era brutal, era de uma transcendência: eles faziam questão de nos transmitir o bem que lhes fazíamos e isso marcou-me para o futuro. Daí dei um salto, para me tornar diretora de cuidados de saúde primários numa área de influência de 300 mil habitantes. Ao fim de quatro anos, o governo da Comunidade Valenciana chamou-me para definir o modelo de integração entre os cuidados hospitalares e os cuidados de saúde primários e aí começa a história de como cheguei até aqui. Geri cuidados públicos e colaborações público-privadas no município de Alzira. Seis anos depois, sou convidada para integrar a área corporate da Ribera Salud, onde ingressei como diretora de organização e gestão assistencial. Pouco tempo depois, assumi funções como diretora de operações e de integração de negócio para todo o grupo Ribera Salud, que começou a estender o seu raio de ação ao resto da Europa. Atualmente, temos também projetos de colaboração público-privada no Peru e no Reino Unido. Em outubro de 2020, em plena pandemia, quatro ou cinco anos depois de ter ocupado o cargo de diretora de operações e de conhecer bem todos os ambientes da companhia, propuseram-me ser CEO da Ribera Salud. E a verdade é que que passei por todas as etapas que me permitem perceber o que os médicos e os demais profissionais de saúde, assim como os doentes, necessitam.
Entretanto, apaixonou-se pela Gestão? Ou sente saudades do cuidado direto aos doentes enquanto médica?
Quando és médico, estás em contacto direto com os que precisam de ti, podes tocá-los e geras imediatamente uma resposta positiva na comunicação, no tratamento, etc. Quando te dedicas à gestão, tens de renunciar a essa recompensa imediata que todo o profissional de saúde sente. Mas ganhas outra ambição: eu posso fazer muitas coisas para que toda a gente tenha acesso a bons cuidados de saúde. A minha responsabilidade é conseguir equipas, projetos e profissionais e transmitir-lhes que têm de dar o melhor de si mesmos a esses doentes. Quando vou acompanhar os nossos projetos in loco, faço questão de visitar os doentes ou ir às Urgências e sentar-me como um utente normal, perguntar aos doentes como são tratados naquele hospital. Eu sou profissional de saúde e nós que trabalhamos nesta área temos uma série de vantagens. Há pessoas que vão ao hospital porque têm problemas e não têm ninguém a quem chamar. Temos de tratar toda a gente por igual. Mas sempre pensando que temos de identificar primeiro o que as pessoas precisam, para lhe podermos dar essa resposta. Não podemos esperar que nos perguntem, temos de ser nós a perguntar.
Falando do momento em que é nomeada CEO: como surgiu esse convite e como é que o encarou?
Foi num momento muito difícil da pandemia, porque a COVID-19 começou a manifestar-se em Espanha em março de 2020 e a mudança de posição aconteceu em outubro desse ano. Adquiri muito protagonismo nessa altura, porque era a diretora de operações e coube-nos organizar entre todos os diretórios de hospitais nos quais trabalhamos uma gestão comum da pandemia enquanto grupo. Aprendemos muito em todos os sítios. Desenvolvemos muita tecnologia: inteligência artificial e modelos de predição para detetar se os doentes iam piorar. Desenvolvemos muito a hospitalização ao domicílio, para dar cobertura a esses doentes. Desenvolvemos uma estrutura. Demos muita formação também. Isso coincidiu com o facto de a nossa empresa, em Madrid, ter sofrido mudanças organizativas: Alberto de Rosa, que era o CEO da companhia e que hoje é presidente da Ribera Salud, assumiu uma outra posição como responsável internacional do grupo e surgiu uma oportunidade. Convidaram-me para o cargo de CEO porque conhecia muito bem a estrutura da companhia e conhecia também muito bem o setor da colaboração público-privada, que é o nosso maior ativo. E com essa promoção interna, que fazemos questão de promover enquanto grupo, aceitei o desafio e aqui estou.
Que competências são mais importantes na sua função?
Desde logo, ter muita empatia com os demais profissionais, porque no mundo em que vivemos, especialmente depois da COVID-19, temos de saber convencer, mais do que vencer. Temos de ser honestos, transparentes, constantes, temos de dar o exemplo e ser firmes e rigorosos, mas também empáticos e entender as circunstâncias dos demais. Temos de dar resposta a quem servimos e para isso temos de ter claro que servimos os cidadãos, os doentes. Claro que também temos de dar resposta aos governos com quem trabalhamos. E prestamos esse serviço de uma forma profissional. Como uma companhia de saúde, o nosso maior ativo são os profissionais. Então desenvolvemos uma série de formações internas, temos um departamento de pessoas e todos os funcionários são convidados e apoiados a desenvolver essas competências.
Criar uma unidade de hospitalização ao domicílio faz parte do projeto de Elisa Tarazona Ginés para o Hospital de Cascais.
A importância de saber romper os “tetos de vidro”
Alguma vez sentiu o “teto de vidro” de que falámos no início da entrevista?
Quando era mais nova e me diziam que aquele não era sítio para uma mulher, queriam-me fazer sentir estranha e eu dizia: “eu não sou estranha, eu estou onde quero estar”. Estranho é quem quer impor esses limites. Os tetos são de vidro, por isso há que quebrá-los e, sobretudo, não acreditar que não os podes romper. É verdade que, por outro lado, tens de desenvolver alguma tolerância. Não podes reagir todos os dias, não precisas de te pegar com toda a gente, é muito pesado. Se for alguém do teu ambiente, tens de educar, tens de dizer que aquilo não é correto. Mas, pelo menos no meu caso, não gosto da confrontação. Acho que faz parte da evolução natural, que vai sendo feita em diferentes fases. Respondendo diretamente à pergunta: pude sentir o “teto de vidro”, mas nunca fiz caso dele. E atrai-me particularmente essa ideia de não fazer caso.
Há uma outra expressão parecida com essa, que é o “precipício de cristal”, que se dá quando mulheres são convidadas a assumir posições de liderança em situações de crise, particularmente difíceis. Algo que lhe podia ter acontecido, quando a convidaram para CEO. Não teve medo?
Na minha carreira, senti-me sempre muito segura. Claro que quando se muda de uma posição para outra, é humano ter consciência de que é um salto importante, de que a visibilidade é maior, de que o risco de fazer algo mal é maior. Em Espanha, não era habitual que uma mulher médica estivesse num lugar de responsabilidade, mas atualmente mais de 70% do sector da saúde é composto por mulheres. Na Ribera Salud, a percentagem de mulheres com responsabilidades diretivas tem vindo a aumentar. Durante a pandemia, em especial, as mulheres no setor da saúde assumiram um protagonismo muito importante, pelo seu número, de forma absoluta. Porque estavam na linha da frente para cuidar dos seus doentes, mas antes disso tiveram de cuidar dos seus filhos, pais e em ocasiões tiveram de tomar decisões importantes, como não visitar os seus familiares, porque a sua profissão o ditava.
Portanto, para mim, esta foi uma oportunidade que surgiu e a qual abracei de forma tranquila. Senti-me sempre muito apoiada por toda a equipa.
Dizia que é mãe solteira. Uma das dificuldades apontadas pelas executivas é precisamente a dificuldade de conjugar carreira e família/vida pessoal. O que diria a essas mulheres com a sua experiência?
É difícil, porque todas as decisões têm de ser tomadas por ti. Tens de tomar decisões se queres compatibilizar a tua vida pessoal com a profissional. Mas todos as mulheres e homens que são pais e que trabalham, hoje, têm de procurar alguém para tomar conta dos seus filhos, para que possam trabalhar. Se é algo compartilhado, partilhas esse esforço pessoal de tomar as decisões. Mas a verdade é que se essa responsabilidade compartilhada não é bem dividida entre as partes, é muito pior do que estar sozinha. Portanto, tento sempre ver o lado positivo de todas as coisas e algo que é visto como uma desvantagem, tento vê-lo como uma oportunidade. Claro que tive de recorrer a ajuda profissional para poder cuidar da minha filha. A minha mãe, enquanto pôde, também o fez. E contei também com pessoas amigas – a família também é uma rede extensa de amigas e amigos. Mas a minha empresa também me ajudou: a Ribera Salud foi e continua a ser promotora de políticas de conciliação e programas de igualdade, portanto nunca me senti uma outsider. Já aconteceu ter de levar a minha filha para o trabalho e a forma de compatibilizar é perceber que afinal a nossa vida é só uma. Temos o trabalho e a família, mas há que conciliá-los. E na área da saúde, o trabalho é 24 horas/7 dias por semana, portanto não nos podemos desconectar. A minha filha está orgulhosa, conhece todos os hospitais por onde passei. A todas as mulheres que querem ser mães, aconselho a que não renunciem à sua carreira, se não o quiserem fazer.
Conselho a uma jovem executiva: não deixes que ninguém te corte as asas
No início de 2023, a Ribera Salud assumiu a gestão do Hospital de Cascais, o primeiro projeto do grupo em Portugal. Quais são os planos da Ribera Salud para o mercado português?
A parceria público-privada em Portugal é um desafio muito importante para nós. Estar em Portugal, em Cascais, integrar uma parceria público-privada e colaborar com o governo português para prestar os melhores cuidados de saúde aos cidadãos é cumprir um sonho. Estamos à disposição para fazer o que o governo entenda que podemos ajudar, tendo em conta que temos 25 anos de experiência no setor de saúde, em cuidados de saúdes em distintos países. O que nos distingue é o ADN de querer melhorar a saúde. O nosso projeto para Portugal é dar continuidade às políticas que estamos a implementar no Hospital de Cascais: apostamos na qualidade, na projeção internacional, na tecnologia, nos modelos de predição, nos cuidados aos doentes. Vamos fazer agora também aqui uma unidade de hospitalização ao domicílio, é uma parte do novo projeto. E vamos estar à disposição do que Portugal queira.
Podem não ficar só em Cascais, podem ir para outros hospitais ou não está nos vossos horizontes?
De momento, estamos há poucos meses em Cascais e o nosso objetivo é fazê-lo muito bem e pôr-nos à disposição para estar aqui ou noutros projetos. Nascemos com a colaboração público-privada, nascemos sob o signo da parceria.
Quais são atualmente as principais tendências do negócio da saúde e como é que isso está a impactar a vossa atividade?
Os desafios que a Ribera Salud enfrenta são globais, para todos os sistemas de saúde. Especialmente depois da pandemia de COVID-19, que foi uma grande tragédia e da grande doença dos nossos dias: a patologia mental não diagnosticada, que também afeta os profissionais de saúde. São desafios importantes e tanto os governos com nós, que nos dedicamos à colaboração público-privada, temos de nos unir para procurar responder a esses desafios. Não obstante, os desafios são globais, mas têm de ser trabalhados a nível local, porque o que acontece em Cascais não é o mesmo que acontece em Madrid, por exemplo. Para isso, temos de combinar cuidados virtuais e presenciais de qualidade, identificando os melhores profissionais para dar resposta às necessidades de cada doente. Contamos também com a tecnologia para desenvolver modelos de predição que nos permitem responder de forma preventiva e proativa às necessidades dos doentes. Temos um modelo de saúde responsável, participativo, preditivo, proativo e, sobretudo, personalizado.
Que conselho daria a uma jovem executiva que esteja a entrar no mercado de trabalho e deseje ascender a um cargo de liderança?
O conselho que lhe daria é: tens de trabalhar, tens de te formar, tens de estudar. Não penses que o mereces só por ser mulher. Tens de lutar mais que ninguém, tens de estudar mais que ninguém, tens de ser mais constante e tens de ter claro o que queres. Não deixes que ninguém te diga o que tens de fazer. Pede conselhos, pede ajuda, não tens de ser uma heroína. Para mim, o inteligente é saber perguntar, escutar e informar-te e então tomares as tuas decisões. Mas que ninguém te corte as asas. Que leves as asas postas e saibas que só tu as podes cortar. Sem medo, sem preguiça. Infelizmente, às mulheres é sempre pedido muito mais: criticam-nos mais, exigem-nos mais. Não é justo, não tem de ser assim, claro que não, mas para sermos atletas medalhados, temos de treinar. Para seres um líder, podes ter talentos naturais, mas tens de treinar, tens de trabalhar, estudar e preparar-te.
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