Carla Rebelo é diretora-geral do Adecco Group em Portugal
Nos últimos meses a pandemia, a incerteza económica e a significativa agitação social formaram uma combinação que nos traz ondas gigantes de mudança, jamais vistas em mais de um século. Trata-se de um fenómeno raro, mas de quando em vez, na história, um evento consegue tornar inúteis todos os exercícios de construção de cenários e planeamento, injetando caos até nas mais oleadas cadeias de abastecimento. Volvidas algumas semanas, as lideranças começaram a olhar para o assunto como um acelerador da estratégia.
Desde iniciativas de transformação Agile dos modelos de negócio, diferentes formas de trabalhar e até de manter a equipa unida são hoje atividades que fazem parte da rotina de um grande número de empresas. Vários e densos planos de digitalização e adoção de novas tecnologias com horizonte temporal para implementação de 3 anos foram convertidos para 2 semanas. A célebre máxima “adapt or die” nunca foi tão sentida por todos.
Exemplo disso é, por exemplo, o caso de empresas de leilões presenciais que converteram o seu negócio para 100% on line e com isso conseguiram já recuperar os níveis de vendas pré pandemia.
O conceito de “burning platform” é bastante simbólico, muito apropriado face ao momento atual e é uma excelente base para as organizações que precisam de ultrapassar a resistência à mudança. Acontece sempre que a dor de manter a situação atual é maior do que a dor antecipada que a mudança poderá trazer.
Esta pandemia transformará de modo disruptivo a forma como trabalhamos, mas é também um teste à cultura, valores e princípios que cada organização até então reclamou para si.
Existe, no entanto, um fator muitas vezes subestimado da lista clássica do que se conhece do tema resistência à mudança, para transformar em vez de simplesmente mudar, o que, em modo de emergência não é simples de fazer. Parece de senso comum que, adicionar simplesmente novas responsabilidades, reformular necessários e novos KPIS e métricas para navegação, sem reorganizar e revisitar a relevância do que era feito antes é uma forma quase certa de canibalizar qualquer esforço de transformação.
Numa segunda, terceira ou n vagas, o elemento central a vigiar deixa de ser o vírus e passa a ser a fadiga, o cansaço. Por este motivo as organizações, representadas pelas suas lideranças, devem começar a funcionar no modo “a stop for every ask” ou seja, o que alguém vai deixar de fazer para criar espaço e foco no novo que vai passar a fazer.
A comunicação é um eixo fundamental na gestão de qualquer crise, sendo certo que é pilar essencial na gestão da mudança e por isso é tão importante explicar às equipas o que “vamos deixar de fazer e o que vamos passar a fazer”.
Esta pandemia transformará de modo disruptivo a forma como trabalhamos, mas é também um teste à cultura, valores e princípios que cada organização até então reclamou para si.
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