Carla Rebelo: “Detesto a mediocridade”

A diretora geral da Adecco começou a trabalhar aos 16 anos e aos 19 já era chefe de contabilidade numa empresa da Nestlé. A determinação e a vontade constante de aprender explicam a sua carreira: sete empresas, três países, dez formações.

Carla Rebelo, diretora geral da Adecco Portugal.

Antes de chegar à Adecco, no final de 2015, Carla Rebelo já trazia na bagagem 24 anos de experiência profissional, oito dos quais fora de Portugal, em mercados tão distintos, como a Holanda e o Brasil. Aceitou o convite para trabalhar na Holanda pelo entusiasmo do que iria aprender num “um país mais evoluído”. O convite para trabalhar no Brasil, foi aceite para pôr prova tudo o que já tinha aprendido, dessa vez num país que atravessava uma forte crise. Regressou a Portugal com a riqueza de quem viveu noutros mundos e tem procurado introduzir esta diversidade de experiências na organização que lidera e onde diariamente procura desafiar todos os que estão à sua volta, “não deixando ninguém acomodar-se”. Acredita que “querer é poder”, mas os passos que dá na carreira são sempre sustentados por uma grande dose de confiança, que lhe advém da capacidade de trabalho, mas também das inúmeras formações que faz. No ano passado chegou a tirar férias para se preparar para o exame da pós-graduação que fez no Instituto Superior Técnico. “Não faço nada a metade, em tudo o que faço tenho de ter a melhor nota”, reconhece.

Trabalhou na área financeira antes de entrar no setor dos Recursos Humanos. Como é que que aconteceu essa mudança?
Comecei na área da contabilidade quase por acaso. Tinha 16 anos, queria ser independente e candidatei-me a um escritório de contabilidade. E gostei muito. Sentia que se os documentos estivessem todos muito bem organizados quase conseguíamos ter o controlo de tudo. E quando chegou a altura de me candidatar à faculdade, escolhi justamente o curso de Contabilidade e Administração no ISCAL.

O que me atraía na contabilidade era conseguir ouvir os números a falarem comigo. Quase conseguia imaginar o que se passava na empresa e as discussões que deviam acontecer, só com base nos balancetes. Foi esta paixão que me ajudou a alargar cada vez mais o âmbito da minha função e me ajudou a evoluir. E com 19 anos, e no 1.º ano do curso de Contabilidade, fui nomeada chefe de contabilidade na Nestlé Waters.

Estudando e trabalhando ao mesmo tempo eu tinha a sorte de praticar o que ia aprendendo. Lembro-me de estar a aprender consolidação de contas no ISCAL e estar a fazer consolidação de contas para enviar para a sede da Nestlé, na Suíça. Houve um conjunto de circunstâncias que me favoreceram muito, em termos de evolução da carreira.

Da Nestlé passou para a Organon, já como adjunta do diretor financeiro.
Fui alargando as minhas funções a outras áreas e aproximando-me cada vez mais do negócio e saindo do balancete, que para mim era muito redutor. Nunca achei que estudar Contabilidade fosse apenas para débitos, créditos e lançamentos, apesar de os fazer com uma boa velocidade, que era necessária na altura, até porque não havia tantos computadores.

E aos 28 anos concorri, através de um anúncio de jornal, ao cargo de diretora financeira da Deloitte, que procurava um diretor financeiro em Portugal.

Acredito que as pessoas se devem munir com o maior número de ferramentas possível e serem polivalentes para conseguirem nunca estar reféns de um determinado sector ou de uma determinada função, porque o mundo muda muito rapidamente.

O que a levou a candidatar-se à Deloitte foi a possibilidade de ascender a diretora financeira?
O meu chefe estava longe da reforma, e também ele entendeu que para mim fazia sentido o passo seguinte. Estive na Deloitte dois anos, precisamente na fase do escândalo da Enron, e com a fusão da Arthur Andersen com a Deloitte percebi que iria haver duplicação de funções e a diretora financeira deles era muito mais experiente do que eu. Decidi continuar o meu percurso de diretora financeira mas concorrendo para uma outra empresa, a Randstad, e foi assim que entrei nos Recursos Humanos, em 2003.

As suas escolhas eram ditadas apenas pelo desejo de continuar a evoluir para diretora financeira ou também se preocupava em selecionar as empresas consoante os sectores?
Sempre tive uma preocupação com a diversidade. Acredito que as pessoas se devem munir com o maior número de ferramentas possível e serem polivalentes para conseguirem nunca estar reféns de um determinado sector ou de uma determinada função, porque o mundo muda muito rapidamente. Hoje, trabalhando na área dos Recursos Humanos, vejo isso com uma grande clareza. O melhor que podemos fazer é estar sempre atualizados e preparados para esta polivalência.

Recordo-me que quando saí da Organon para ser diretora financeira pela primeira vez, ter pensado que ainda não tinha estado no setor dos Serviços. Tinha experiência de uma empresa industrial, de uma empresa farmacêutica, mas a Deloitte podia compor o meu portfolio e deixar-me mais completa. Eu queria adicionar mais uma experiência às minhas capacidades.

E quando mudou para a Randstad, também houve esse objetivo?
Com a Randstad foi um misto. A minha estadia na Deloitte foi curta [dois anos] e eu nunca dei passos antes de ter feito alguma coisa por um período de quatro anos, que é o tempo que considero necessário para fazer um trabalho relativamente sólido. Por isso a Randstad era uma continuação nos Serviços, onde eu tinha estado pouco tempo. Mas assim que comecei na Randstadfoi um turbilhão de nova riqueza de informação. Porque por um lado, é um sector de serviços realmente, mas que, naquela altura (2003), as pessoas ainda conheciam pouco. Senti uma riqueza em termos de conhecimento da legislação, sobretudo laboral, que eu já conhecia, mas não tão aprofundadamente como tive que conhecer depois, e descobri uma série de coisas novas que não tinha ainda presenciado nas empresas anteriores.

Além disso, sempre fui uma pessoa que ajudava muito os meu amigos a encontrar trabalho, porque conhecia muitas pessoas e tenho facilidade em descobrir as pessoas com o perfil certo. Ou seja, de repente, vejo-me numa empresa em que a missão é encontrar as pessoas certas para os clientes e senti que estava a fazer uma coisa de que gostava muito e ainda era paga para o fazer.

Neste sector, temos um duplo ganho, ou seja, somos remunerados pelo que fazemos, mas também temos aquela satisfação pessoal de ter ajudado alguém, ter colocado a pessoa certa no sítio certo.

No fundo, era algo que sempre tinha feito.
Exatamente, por isso os recursos humanos têm este fascínio. Neste sector, nós temos um duplo ganho, ou seja, somos remunerados pelo que fazemos, mas também temos aquela satisfação pessoal de ter ajudado alguém, ter colocado a pessoa certa no sítio certo. Resolvemos o problema da empresa e resolvemos a vida de alguém.

Há um outro aspeto que se destaca no seu currículo, sempre investiu em formação. Ou seja, tem sempre procurado novas aprendizagens nas mudanças de carreira que faz, mas ao mesmo tempo, não descura a formação.
Se estou mais de dois anos sem estudar, já começo a sentir-me angustiada, porque para mim a formação é essencial. Depois de fazer a licenciatura, fiz um mestrado em Estratégia, e mais tarde o doutoramento em Gestão, no ramo das Ciências da Decisão. Depois disso, já fiz vários cursos executivos e, no ano passado, senti uma grande necessidade  de perceber melhor a cabeça dos engenheiros, e fui fazer uma pós-graduação, no Instituto Superior Técnico, em Lean Six Sigma. E já tenho uma próxima formação planeada para agosto.

A minha família e os meus amigos dizem que sou louca. A pós-graduação no Técnico implicou muitos fins de semana de estudo e tirei mesmo alguns dias de férias para me preparar para o exame. Não faço nada para perder ou para deixar a meio.

Como consegue conciliar as formações com as responsabilidades profissionais?
É duro. A minha família e os meus amigos dizem que sou louca. A pós-graduação no Técnico implicou muitos fins de semana de estudo e tirei mesmo alguns dias de férias para me preparar para o exame. Não faço nada para perder ou para deixar a meio. Tenho de conseguir as melhoras notas possíveis, terminei com 17 valores. Detesto mediocridade.

 

“Medo de falhar não tenho, porque sei que me esforço e as coisas acontecem”

Trabalhou muitos anos fora de Portugal. Procurou essas oportunidades ou agarrou-as quando surgiram?
Não as procurei. Em 2007, fui abordada pelo headquartersda Randstad para ir para a Holanda, com uma função a nível do grupo, replicar uma série de ferramentas e formas de trabalhar que tínhamos aplicado em Portugal. Eu não tinha necessidade de ir trabalhar para fora, porque sempre tive muitas oportunidades de crescimento em todas as empresas onde trabalhei. Mas quando este convite veio, fiquei muito lisonjeada e orgulhosa, e a possibilidade de ir para um país mais desenvolvido do que o nosso abria-me a perspetiva de aprender e de evoluir ainda mais.

O que equacionou na altura?
Era a única estrangeira no meio de holandeses, estavam a lançar-me um desafio, mas não havia nada a recear. Medo de falhar não tenho, porque sei que me esforço e o que depende mim, eu dedico-me e empenho-me, e as coisas acontecem. Estávamos em 2007 e as condições que me ofereceram eram muito interessantes. Tinha 34 anos, ainda não era casada, o que significa que estava muito disponível para mudar de país.

Acabou por estar oito anos fora. Primeiro na Holanda e depois no Brasil.
A minha ideia era voltar para Portugal quando, em 2011, fui abordada por um headhunterdos EUA, a sondar-me para uma concorrente do mesmo sector, a Kelly. Estavam a fazer uma aquisição no Brasil e procuravam alguém para ajudar na parte final dodue diligence, e que depois assumisse a empresa como diretora geral, porque os sócios vendedores da empresa sairiam, e teria que ser alguém com um perfil bom financeiro, que conhecesse bem o negócio, e que falasse bem português e inglês.

A minha primeira reação foi, “Brasil não!” Quando saí de Portugal fi-lo por ser para um país mais desenvolvido, e com o Brasil não era o caso. Mas de novo veio o desejo de dar mais um passo. Pensei “se vou ser diretora geral pela primeira vez, ainda por cima num país diferente do meu e mais complicado, se conseguir fazer isso, consigo fazer qualquer coisa”. Estou sempre a tentar desafiar os meus limites.

Em regra, as pessoas só não fazem aquilo que não quiserem fazer. É claro que depois há outras condicionantes, mas, regra geral, “querer é poder”, eu acredito muito nisso.

Quis pôr-se à prova?
Incentivo todas as pessoas que trabalham comigo a fazer isso. Não há limites. Em regra, as pessoas só não fazem aquilo que não quiserem fazer. É claro que depois há outras condicionantes, mas, regra geral, “querer é poder”, eu acredito muito nisso. Com este princípio, aceitei a proposta e estive quatro anos no Brasil. Entretanto, mudei da Kelly para a Hays, que procurava um diretor geral para a sua operação no Brasil. O Brasil estava na altura numa situação complicadíssima, havia uma desconstrução muito grande daquilo que eram os fundamentos económicos e de rentabilidade de uma empresa, tinha que ser tudo posto em causa, e era preciso alguém que viesse de fora para poder tomar medidas impopulares.

Foi um desafio enorme, mas que mais uma vez veio agregar valor à minha experiência. Eu precisava de conhecer por dentro uma outra área de negócio, o recrutamento especializado, que não dominava tão bem como o trabalho temporário. Nas empresas onde eu tinha trabalhado esta área de negócio era residual, enquanto uma powerhousecomo a Hays faz isto em todo o mundo, com um know-howe com modelos de trabalho super testados, que eu desconhecia e que me deu a possibilidade de chegar a Portugal e abrir aqui a Spring.

A Kelly e a Hays no Brasil foram os seus maiores desafios profissionais?
Sem dúvida. Costumo dizer que fui para o Brasil depois da festa acabar. Fui ajudar multinacionais a fazerem processos de integração e de algum saneamento, porque os tempos estavam a mudar e era preciso implementar novas formas de trabalhar.

Que grandes ensinamentos retirou dessas experiências?
Com o lado organizado dos holandeses senti-me como peixe na água, mas aprendi com eles a procurar formas inteligentes de colaborar com pessoas diferentes, em vez de perder tempo e desgastar-me a tentar mudá-las. Talvez porque não são tão emocionais como nós, não sentem necessidade de criar uma relacionamento ameno com todos. Para eles tudo se cinge à questão “eu faço o meu trabalho, tu fazes o teu, saímos a horas, vamos para a nossa família, porque temos a nossa vida pessoal, o nosso equilíbrio e ponto”.

E isto facilita muita coisa. O português tem dificuldade em ter conversas difíceis, porque se confunde muito o profissional com o pessoal. Na Holanda, os assuntos discutem-se, cada um diz aquilo que pensa e no final chega-se a um consenso. E a verdade é que não há mal entendidos e o compromisso é muito mais forte.

A minha experiência na Holanda enfatizou em mim determinados traços que me afastavam ainda mais da cultura brasileira, mas ao mesmo tempo, deu-me também a capacidade de “assistir de poltrona” ao que se passava.

Essa forma de pensar e trabalhar é diferente da portuguesa, mas ainda mais da brasileira. Teve um embate forte quando voou da Holanda para o Brasil?
Eu acho que me preparou melhor. Na primeira reunião que tive no Brasil, senti vontade de fugir. Falavam todos ao mesmo tempo e ninguém parava para ouvir o outro. A minha experiência na Holanda enfatizou em mim determinados traços que me afastavam ainda mais da cultura brasileira, mas ao mesmo tempo, deu-me também a capacidade de “assistir de poltrona” ao que se passava. Se há falta de frontalidade em Portugal, no Brasil ela é ainda maior, pelo menos vista pela nossa perspetiva. Costumo dar o exemplo do livro de Stieg Larsson. Em Portugal foi editado com o título Os Homens que Odiavam as Mulheres, enquanto no Brasil o título era Os Homens que Não Amavam as Mulheres. Eles ainda são menos diretos do que nós.

A estadia na Holanda deixou-me mais alerta para estas diferençasque poderiam estar a alterar ou condicionar o processo da decisão e da análise. E tive de aprender a aceitar que às vezes é preciso ir ao Porto para chegar a Coimbra, o que para o meu formato cartesiano foi um desafio. Mas no Brasil era a única forma de conseguir chegar onde queria.

O que é que trouxe dessas experiências internacionais quando regressa a Portugal?
Embora eu sempre tenha gostado do mundos dos negócios, e sempre gostasse e tivesse facilidade em lidar com pessoas, penso que se não tivesse passado estes oito anos fora, não tinha hoje as ferramentas que tenho para ser diretora geral de uma empresa, onde 90% do meu dia é gerir pessoas.

Para a Adecco trouxe um bocadinho do que vivi nestas culturas diferentes, o que me permite também estar sempre a tentar fazer um wake up calla todos os que trabalham comigo, porque a maior parte deles nunca saiu de Portugal.

E que mudanças trouxe à empresa?
Talvez o dinamismo e a energia, porque isso está-me no sangue. E tive a sorte ter chegado a Portugal numa altura em que era preciso refazer equipas e convidei algumas pessoas que já tinham trabalhado comigo no passado e quase nenhuma me disse que não. Isto significa que hoje tenho aqui uma equipa na qual confio, pessoas que sabem que a exigência, a disciplina e o rigor são fundamentais, mas que têm um ambiente bom para trabalhar, em que sabem com o que contam. Todas as pessoas que trabalham aqui precisam de sentir que estão a evoluir profissionalmente e o meu papel é o de trazer ideias novas, e de não deixar ninguém acomodar-se. E tentar que consigamos fazer junto dos nossos clientes o que ainda não se vê muito em Portugal, que é ter um serviço de excelência e conseguir que a Adeccoseja vista como uma empresa que faz o que ainda não foi feito na área dos Recursos Humanos.

Qual é o seu grande objetivo à frente da Adecco?
Aumentar a nossa presença no mercado, até para ter mais espaço para ser ouvido, não só na sociedade portuguesa, mas sobretudo pelas pessoas que têm a responsabilidade de fazer a articulação entre as várias legislações.

 

“As pessoas têm de ser incentivadas a trabalhar”

O que é preciso mudar nesta área?
Precisamos de apostar na qualificação e requalificação das pessoas, e isto tem que estar muito ligado às necessidades das empresa. Não vale a pena formar muitas pessoas em História se o que precisamos é de engenheiros ou de programadores. Há que pensar num sistema de incentivos, que ajude os jovens a tirar um curso que lhes vai dar emprego no futuro. Isso sairá mais barato do que continuar a pagar subsídios de desemprego. Portugal tem que começar a investir mais em formação, mas formação que seja necessária e não a que os Centros de Emprego estão a dar, em tarefas ou funções que depois não têm empregabilidade.

Por outro lado, temos que perceber que não podemos continuar a aplicar no mercado de trabalho o que se aplicava há 20 ou 30 anos. O mercado de trabalho tem que ser ajustado ao momento do ciclo económico. O que eu preciso agora é que as pessoas sejam incentivadas a sair do sofá e ir trabalhar, por isso eu não posso ter fundos de desemprego a pagar 600 euros e ter empresas a pagarem esse valor para perfis não qualificados.

Em vez de estarmos a gastar dinheiro com o subsidio de desemprego podíamos pegar num terço desse valor e dizer às pessoas que se aceitarem o emprego que lhe estão a propor, o Estado lhes pagaria esse complemento durante uns meses.

Qual é que tem sido o vosso papel para acelerar essa mudança?
Reunimos algumas sugestões de melhorias junto da Associação Portuguesa de Empresas de Trabalho Temporário e estamos a tentar fazermo-nos ouvir junto dos grupos parlamentares na Assembleia da República. Em vez de estarmos a gastar dinheiro com o subsidio de desemprego podíamos pegar num terço desse valor e dizer às pessoas que se aceitarem o emprego que lhe estão a propor, o Estado lhes pagaria esse complemento durante uns meses. Assim, o Estado gastaria apenas um terço do que gasta hoje, e essa pessoa vai ter mais poder de compra, terá mais rendimentos, vai pagar impostos e todos ganhamos. Basta olhar para as melhores práticas de países como a Alemanha, a Suécia, que fizeram isto e hoje têm um sucesso diferente.

As outras empresas do setor também têm essa vontade de mudar ou sente-se a lutar sozinha?
Eu talvez seja das que menos me conformo e isso talvez tenha a ver com o facto de ter trabalhado oito anos fora de Portugal. Mas toda a gente reconhece que isto tem que mudar, agora quem é que nos ajuda a mudar? Com quem é que nós temos que falar para que as coisas mudem? Nós, empresas de trabalho temporário temos conhecimento do terreno. A Adecco tem mais de 1500 clientes, mais de dez mil trabalhadores colocados, temos trinta e tal anos de conhecimento no mercado português, estamos presentes em 18 cidades de Norte a Sul do país com equipas locais, e todos os sectores trabalham connosco. Somos o primeiro barómetro de alterações económicas, por isso, não há ninguém melhor colocado na economia para dar inputs ao legisladorpara que ele consiga fazer leis mais eficientes para o desenvolvimento do país.

O seu grande desafio na Adecco é mudar o paradigma neste sector?
Sim, o trabalho que nós fazemos aqui dentro é fácil, comparado com este problema. Como líderes de mercado temos uma responsabilidade na sociedade e temos que ajudar a fazer com que o mundo do trabalho seja melhor para toda a gente, hoje e no futuro.

 

“Não aceito as coisas quando elas não são eficientes”

Quais os fatores que contribuíram para a carreira que fez e para o lugar que hoje ocupa?
Pergunta difícil. Acho que foram fatores próprios e fatores de contexto. Tive um chefe na Holanda que me dizia “The reasonable men adjusts himself to the world, the unreasonable man adjusts the world to himself. All the progress although is made by unreasonable man”, e eu nasci a não aceitar as coisas como elas são quando acho que elas não são eficientes. Não sou rebelde ou irreverente, até fui sempre muito bem comportada, mas quando acho que as coisas não fazem sentido e podem ser melhores, vou à luta e não desisto. Eu acredito na mudança do mundo, mas em primeiro lugar acredito que eu sou a mudança que quero ver no mundo e, portanto, esta minha atitude muito focada, disciplinada, determinada e teimosa, ajudou-me a ir mostrando às pessoas que me foram dando oportunidades que podiam confiar em mim porque eu ia conseguir, ou pelo menos ia tentar fazer o melhor possível.

Por outro lado, nunca trabalhei com pessoas que tivessem medo da sombra. Nunca tive a infelicidade de trabalhar com chefes que são inseguros e que não gostam que as pessoas se destaquem muito, porque põe em causa ou em risco a sua própria posição. Sempre trabalhei com pessoas que me achavam graça, talvez por eu ser tão nova, despachada e responsável, e, portanto, davam-me oportunidades.

Vivo cada dia quase como se o mundo fosse acabar amanhã e eu tenho que deixar esta parte pronta.

E o facto de querer aprender sempre mais para se preparar para o nível seguinte.

Sem dúvida. Pensando melhor, às vezes nem nos damos conta de que fazemos isso de forma inata. Eu tento ler publicações que considero importantes  e sempre que vejo alguma coisa que pode ser um oportunidade para nós, quer seja um cliente, uma situação, tomo nota e partilho com os meus colegas. Estou sempre em busca da tal melhoria continua, é a minha visão da engenharia de oportunidades. Temos que estar informados, temos que estar com as antenas ligadas para perceber o que está a acontecer no mundo, senão perdemos o comboio, e isso aflige-me. Vivo cada dia quase como se o mundo fosse acabar amanhã e eu tenho que deixar esta parte pronta.

Que conselho deixaria a uma jovem que está agora a entrar no mercado de trabalho?
Que tente ter sempre muito claro aquilo que quer fazer, que defina o seu próprio caminho, nunca deixe de aprender e que tenha muita curiosidade e atenção aos sinais que a rodeiam, à riqueza de informação e de aprendizagem, mas sempre com interação dos colegas e do ambiente. E que acreditem, como eu sempre acreditei, que nada é por acaso, eu realmente acredito que, como dizia o Steve Jobs, quando tudo terminar, nós percebemos que nada foi por acaso e que todos os pontinhos se ligaram. Eu acredito muito nisso e na minha vida isso tem feito muito sentido.

A ENTRADA DA ADECCO NO IGEN

Em 2017, a Adecco juntou-se ao Fórum de Empresas para a Igualdade de Género (IGen), comprometendo-se a incorporar nas suas estratégias de gestão os princípios de igualdade e não discriminação entre mulheres e homens no mundo laboral. Entre os nove membros do seu board em Portugal sete são mulheres, levando Carla Rebelo a reconhecer que é preciso equilibrar estes números. Uma das prioridades da empresa é garantir que são dadas as mesmas condições a homens e mulheres no que respeita à conciliação entre a vida profissional e pessoal. Ao IGen, a Adecco vai buscar as melhores práticas de outros membros para fazer um copy paste interno. “Tudo o que são boas práticas nós gostamos de absorver com resultados óbvios, pois são muito valorizadas” , reconhece. E como empresa de Recursos Humanos, que tem entre os seus clientes muitas PME, a Adecco também sente a responsabilidade de sensibilizar os clientes para este tema, procurando assim contribuir para que a igualdade de género avance mais rapidamente no tecido empresarial português.