Quando terminou o curso de Gestão, na Universidade Nova de Lisboa, Ana Margarida Teixeira sabia que a McDonald’s iria fazer parte da sua vida. Foi por influência da mãe que investiu nesta marca e que entrou muito cedo, aos 16 anos, no mundo da McDonald’s para nunca mais se desligar. “Fazia fins de semana e férias e adorava estar lá a ajudar.” conta. Foi no restaurante da mãe que conheceu o marido “estamos casados até hoje. A McDonald’s nunca saiu da minha casa.”
Apesar da relação familiar à marca, Ana Margarida Teixeira desenvolveu o seu percurso profissional em empresas multinacionais de grande consumo, nas áreas do marketing, produto e comercial. Começou na Henkel Portugal, de onde transitou para a Diageo, em 2005. Uma década depois, ingressou na Gallo Worldwide, onde chegou a Country Manager para Portugal.
A vontade e o desejo de equilibrar a vida profissional com a família, levaram-na a deixar para trás uma carreira sólida, para se lançar num negócio próprio, dando continuidade ao legado da mãe como franquiada da McDonald’s. Um desafio que começou em 2020, com a aquisição do restaurante do Campera, no Carregado. Atualmente, tem a gestão de seis restaurantes e emprega 275 pessoas.
Como é que a sua mãe se liga à McDonald’s e como é que acompanha este percurso da sua mãe ao longo da sua juventude?
O percurso da minha mãe influenciou-me imenso. Os meus pais foram as primeiras pessoas que se licenciaram na família, têm um percurso de contínuo crescimento, que se deve à sua constante dedicação e ambição, e que eu admiro muito. A minha mãe trabalhava numa grande agência de publicidade, era diretora de Contas e, naquela altura, 1994/1995, era uma vida muito intensa e absorvente. Exigia-lhe muitos sacrifícios na vida pessoal. E, por isso, decidiu que queria empreender e ter algo próprio. Nessa altura, a McDonald’s estava a entrar em Portugal. A minha mãe pesquisou muito e decidiu investir na marca. Candidatou-se e, em 1997, abria o restaurante de Santarém — nós vivíamos em Lisboa. Eu tinha 16 anos, a abertura aconteceu nas férias do Natal e fui com uma amiga fazer formação no McDonald’s do aeroporto para apoiarmos a abertura do restaurante da minha mãe. Entrei, assim, no mundo da McDonald’s e nunca mais me desliguei completamente. Fazia fins de semana, férias e adorava estar lá a ajudar. Conheci o meu marido no restaurante de Santarém, e estamos casados até hoje. Ele nunca saiu da McDonald’s, continuou sempre com a minha mãe. A McDonald’s nunca saiu da minha casa, esteve sempre presente na minha vida.
Quando a minha mãe trabalhava na agência, ia muito ao seu escritório e fascinava-me o mundo das agências, das marcas. Sempre fui de ideias fixas, de objetivos e metas. Queria formar-me em Gestão, e, por isso, fui procurar a melhor faculdade da altura, e acabei por optar pela NOVA.
O que fez quando terminou o curso?
Fiz o curso, sempre a ajudar a minha mãe no McDonald’s. Em 2000, ela abriu o segundo restaurante, no Campera. Foi no final do verão e ajudei-a a fazer o recrutamento. Ou seja, nunca abandonei este mundo McDonald’s. Quando terminei o curso, sabia que a McDonald’s iria fazer parte da minha vida.
A área que mais gostava era o Marketing e entrei na Henkel Portugal, a trabalhar pequenos supermercados pelo país todo. Foi das experiências que mais me modelaram até hoje. É uma grande escola. Eu entrei para a Henkel, pela área da cosmética, e nesta área a empresa não tinha marcas líderes. Foi um desafio enorme andar nos pequenos supermercados a tentar vender marcas que não eram líderes. E reconheço que este desafio me ajudou a tornar-me na profissional que sou hoje. Foi um contacto muito duro com a realidade. Tive um diretor, por quem tenho uma grande estima, que me disse, ao fim de um ano, que eu teria de trabalhar mais a minha inteligência emocional, pois trabalhava sozinha nessa altura, e era importante dar-me mais a conhecer, porque estava muito isolada. Foi um conselho que eu trouxe para a vida. Foi das experiências mais impactantes. Da Henkel fui para a Allied Domecq, que, entretanto, foi vendida à Pernod Ricard, onde estive 9 meses. Foi quando surgiu a oportunidade para a Diageo Portugal, que era a número um do setor. Comecei no Marketing, onde estive 10 anos, e fiz um percurso ótimo. Era uma empresa que respeitava muitíssimo as mulheres e nos dava muito espaço para equilibrar a vida pessoal e profissional. Nunca senti um tratamento diferenciado por ser mulher.
“Como sou uma pessoa de metas, estabeleci que até aos 30 anos queria ser diretora de Marketing.”
Que funções é que desempenhou na Diageo?
Comecei como brand manager e depois fui evoluindo. Como sou uma pessoa de metas, estabeleci que até aos 30 anos queria ser diretora de Marketing. Tive a minha primeira filha aos 28 anos e quando regressei da licença de maternidade, no primeiro dia, ofereceram-me a Direção do Customer Marketing, a função mais ligada ao ponto de venda. Depois, passei para a área comercial, para a Direção do On Trade, a parte dos armazenistas, do canal Horeca. Posteriormente, fui para a equipa de liderança da empresa. Mas, ao fim de 10 anosprecisava de outro desafio e surgiu a oportunidade de ir para a Gallo Worldwide, que faz parte do grupo Jerónimo Martins, como business developer para os países francófonos, da Europa. Não tinha experiência internacional. Quando estive na Diageo, ia muitas vezes a Espanha, mas nunca surgiu a oportunidade de ir para fora.
Quando entrei na Gallo, o meu filho terceiro filho, Vasco, tinha 5 meses. O processo de recrutamento foi feito durante a minha licença de maternidade. Aproveitei a licença para ter aulas de francês, porque quando integrasse a Gallo, nas minhas novas funções, tinha de falar francês suficientemente bem para fazer negociações com o Carrefour e o Intermaché, em França. E consegui. Foi uma experiência muito enriquecedora, mas foi também uma área claramente de desconforto: aprender uma língua nova, ir para uma nova função e com um bebé pequeno em casa. Depois, ofereceram-me a Direção Comercial da unidade de negócio, em Portugal.
Decidi deixar esta minha carreira no dia de aniversário de um dos meus filhos. A festa estava a decorrer lá fora, enquanto eu estava sozinha num quarto, a fechar uma negociação importante com uma empresa de retalho. Pensei que não era isto que queria para mim: ter a minha vida pessoal a decorrer lá fora, enquanto eu estava fechada num quarto a trabalhar. Conversei com a minha mãe, disse-lhe que não queria continuar na carreira onde estava, e ela sugeriu que me devia candidatar ao franchising da McDonald’s e, teria de o fazer rapidamente, porque o processo de seleção era longo. Demorou mais ou menos um ano. Como candidata de 2.ª geração (ou seja, enquanto filha de uma franquiada) tive uma formação de três anos. Comecei em janeiro de 2017 e adquiri o primeiro restaurante, da minha mãe, em 2020.
Um candidato de 2.ª geração tem um período de formação diferente?
Sim, é mais longo. Para um candidato externo, a formação é, por norma, de nove meses, enquanto para um candidato de 2.ª geração é de três anos. O processo de seleção é igual a qualquer candidato, e passamos pelas mesmas fases. Como a minha mãe ia abrir um novo restaurante, no Porto Alto, fiz aí, em julho de 2017, uma parte do meu processo de formação, enquanto gerente de restaurante, onde permaneci cerca de um ano.
A estrutura da minha mãe estava em crescimento. Quando iniciei o processo de formação a minha mãe tinha dois restaurantes e, quando terminei, já tinha cinco. Foi bom, porque estive na organização da minha mãe quando estava a dar este salto e, de certa forma, fui contribuindo para o desenvolvimento da sua estrutura, o que me deu muita liberdade para a apoiar nesse crescimento.
Em janeiro de 2020, comprei o meu primeiro restaurante, o McDonald’s do Campera. E, em março, chega a pandemia. Pensei, e ‘agora?’. Ainda estava a aprender a lidar com todos aqueles compromissos e com a responsabilidade de fornecedores, salários e, de repente, o negócio é encerrado. E no Carregado, onde eu tinha o negócio, não havia delivery, que nas grandes cidades foi um canal de venda fundamental, com o encerramento das salas. Foram dias muitos duros, tinha três crianças em casa — uma delas no pré-escolar, sem aulas — e eu e o meu marido a trabalhar num setor extremamente impactado.
Mas foi um exercício enorme de união da equipa. Os momentos de dificuldades unem muito as pessoas. Quando estávamos a sair do contexto de pandemia, em 2021, fiz a aquisição do segundo restaurante à minha mãe, no Porto Alto, com o qual tinha uma ligação emocional muito grande, pois fui eu que o abri, que recrutei as pessoas, algumas das quais ainda hoje estão naquela equipa. Em dezembro de 2022, comprei o terceiro restaurante à minha mãe, em Vila Franca de Xira.
Quantos restaurantes tem hoje?
Tenho seis. A minha mãe ainda tem dois. No ano passado, tive oportunidade de comprar três restaurantes a um outro franquiado: um na Póvoa de Santa Iria e dois em Alverca. Pelo meio, nasceu a minha quarta filha, quando os meus outros filhos já tinham 8, 11 e 13 anos. Este último ano tinha tudo para ser um ano explosivo, mas sobrevivemos, com mais ou menos cabelos brancos.
“Por estarmos num franchising não significa que temos de tomar tudo como fechado, é-nos dado espaço para acrescentar algum valor.”
Como foi essa passagem de deixar de ter a retaguarda de trabalhar por conta de outrem, e agora ter o dia a dia e o futuro nas mãos, o seu e o das suas equipas?
Como estive três anos num processo formativo, que não foi fácil, temos de ter muito claro o que queremos. Eu saí de um contexto internacional, muito organizado, e com um âmbito de função muitíssimo alargado, com a direção de um mercado e, de repente, estou num restaurante McDonald’s a ter formação, durante três anos, e numa realidade muito diferente. É preciso muita disciplina e muita automotivação. Foi um processo de motivação própria e de grande crescimento, porque nesses três anos conheci profundamente o negócio da McDonald’s, estive, no dia a dia, na cozinha, no balcão, a conhecer equipamentos e processos. Conheci o negócio de A a Z. E isso foi, mais tarde, muito determinante para a rapidez com que eu consegui também crescer na minha estrutura.
O que trouxe da experiência anterior que tenha adotado na McDonald’s?
Sempre fui uma pessoa curiosa, que questionava muito, e isso vem do contexto da multinacional, em que estamos sempre à procura de fazer melhor, de fazer diferente. Sinto que na McDonald’s me foi permitido continuar a questionar. Por estarmos num franchising não significa que temos de tomar tudo como fechado, é-nos dado espaço para acrescentar algum valor.
Trouxe muitas perspetivas da multinacional para o negócio. Há duas áreas onde claramente trouxe muita coisa da minha experiência. Uma tem que ver com o consumidor. A minha área foi o marketing pelo que, ao longo do meu percurso profissional, o consumidor sempre foi o meu foco. E, hoje, na McDonald’s, o consumidor continua a ser o foco do meu trabalho. Com as minhas equipas, trabalhamos muito para melhorar a experiência dos nossos clientes.
Por outro lado, a minha experiência de liderança de equipas. Liderei equipas muito diferentes, no marketing e na área comercial. Tive a experiência dos supermercados, dos armazenistas. Ao longo da minha vida, tive contacto com pessoas muito diferentes e, na parte da liderança de equipas, também consegui trazer uma perspetiva diferente, ‘bebendo’ muito das experiências das multinacionais.
Quais os principais desafios que enfrenta hoje como empresária?
O maior desafio continua a ser o equilíbrio trabalho e vida pessoal. É um desafio diário. Com um negócio tão grande, é muito difícil conseguir desligar-me. Quando a minha quarta filha nasceu, eu estava em pleno processo de expansão de negócio, e não houve espaço para ficar em casa completamente absorvida pela nova bebé. É um exercício diário, que requer muita disciplina, para não deixar o trabalho entrar em casa. Procuro fazer coisas que já sei que me fazem desligar. Os meus filhos absorvem-me muito e procuro fazer atividades com eles com regularidade. Faço jantares com os meus amigos, viajo e pratico desporto. Jogo padel, que me permite estar com outras pessoas, dá-me muito prazer e ajuda-me a desligar. Faço Pilates, o meu corpo já o exige, e faço ainda treino físico, sem ser em ginásio.
O segundo desafio tem a ver com o crescimento tão rápido do negócio. No espaço de dois meses passo da gestão de três restaurante para seis, duplico o número de colaboradores. Houve aqui o desafio de ajustar toda a minha estrutura de apoio pois, para além das equipas que estão no restaurante, tenho uma estrutura central onde estão pessoas dedicadas ao Marketing, Recursos Humanos e Operações. O grande desafio neste contexto de crescimento foi ajustar a estrutura em dimensão e, agora, a minha grande preocupação é capacitar estas pessoas e construirmos processos em conjunto, para conseguirmos ter o controlo do negócio como um todo e manter o padrão da satisfação dos clientes.
O meu maior desafio pessoal, depois de ter estado concentrada apenas em um ou dois restaurantes no qual tinha uma ligação a todas as pessoas, é como manter essa presença e proximidade às equipas, mas num maior número de restaurantes.
Quantas pessoas trabalham no seu negócio?
Atualmente, tenho 275 colaboradores. E tenho este desafio de conseguir chegar a todos os restaurantes. O meu marido tem a direção de Operações dos meus restaurantes e transita muito entre restaurantes. Não estamos muito tempo, fisicamente, no mesmo espaço. Trabalharmos juntos também foi um processo de adaptação.
“O primeiro ano [em que trabalhei com o meu marido] foi muito duro, havia pessoas que nos perguntavam se a nossa relação tinha força suficiente para sobreviver a isto.”
Como tem sido trabalhar com o seu marido?
Foi difícil. Temos formas diferentes de ver as coisas. O seu crescimento foi feito dentro da McDonald’s e eu vim de fora, com o vício de questionar tudo. No primeiro ano em que trabalhámos juntos, houve uma certa colisão destas duas realidades. Agora, a sua presença tem sido um dos grandes contributos para o meu crescimento tão rápido. Complementamo-nos muito, pois conhece muito bem a operação da McDonald’s, o que me liberta para pensar noutras áreas que mais gosto, como pessoas ou marketing. Esta divisão facilita-nos muito a gestão da vida familiar, porque percebemos os compromissos que o outro tem. Mas o primeiro ano foi muito duro, havia pessoas que nos perguntavam se a nossa relação tinha força suficiente para sobreviver a isto.
Quais são as suas características mais importantes para estar à frente deste negócio?
Para ser franquiada McDonald’s é preciso ter uma enorme paixão pela marca. Eu tenho muito “ketchup nas veias”, usando uma expressão que se utiliza muito na marca. É preciso gostar e revermo-nos nos valores desta marca. É um negócio de pessoas, por isso, é preciso gostar muito de trabalhar com pessoas, de estarmos próximos, de comunicarmos e respeitarmos e compreendermos as diferenças com quem nos cruzamos.
Ser franquiada McDonald’s é estar 100% dedicada a este negócio. Os contratos são de, pelo menos, 20 anos com a marca. Pelo que há que ter uma genuína vontade de integrar os seus valores e propósitos. Sinto muito esta responsabilidade dos padrões da marca, da excelência operacional, da segurança alimentar, entre outras. Todo o apoio que a McDonald’s dá às comunidades onde se insere é também uma grande responsabilidade para um franquiado.
Caracterize-nos o seu estilo de liderança, e se alguma coisa tem mudado com as aprendizagens que fez?
Aprendi em todas as equipas por onde passei, e todas me acrescentaram sempre qualquer coisa. Espero também ter acrescentado algo às pessoas com quem me cruzei. Considero-me uma líder muito próxima das minhas pessoas, gosto de falar com as equipas, saber o que as motiva. Muitas vêm de passagem, outras querem um trabalho para a vida e outras nem sempre sabem bem o que procuram. Temos muitos jovens, que só querem trabalhar por um período. Gosto de estar nos restaurantes, de entrar pela cozinha dentro, de conversar com as equipas. Faço qualquer coisa pelas minhas pessoas: se for preciso também pego numa esfregona, pois esta é a cultura McDonald’s.
“Como empresárias devemos aprender quais são as coisas onde devemos perder o nosso tempo e atenção versus aquelas que devemos delegar.”
Há quem diga que ao fazer isso, perde-se o respeito das equipas.
Não é nada a minha visão, pelo contrário. Quando o meu restaurante fechou, em março 2020, devido à pandemia, a minha preocupação foi estar lá todos os dias. Tinha de dar o exemplo. Não poderia pedir às pessoas que fossem, sem que eu lá estivesse. Apesar de ter medo, fiz questão de estar todos os dias presente e para a equipa era muito importante que eu estivesse. Um líder que está ao lado das suas equipas, lidera pelo exemplo.
O melhor processo de aprendizagem que eu tenho tido nos últimos anos como líder é saber delegar. Como empresárias devemos aprender quais são as coisas onde devemos perder o nosso tempo e atenção versusaquelas em que devemos delegar. Temos de aprender a criar processos e estar constantemente a repensá-los para nos permitir ter espaço para pensarmos noutras coisas. Enquanto líder, este é um processo em desenvolvimento contínuo, o de aprender a delegar nas minhas equipas. Tenho o privilégio de ter pessoas muito profissionais a trabalhar comigo, umas que já estão connosco há muitos anos e conhecem bem o negócio, outras que vieram de novo, mas que possuem características que eu considero importantes para a McDonald’s.
Como se gere o desafio das gerações mais jovens e da elevada rotatividade, ou isso já faz parte do negócio e não é um tema?
Faz parte do negócio, que também tem alguma sazonalidade, e é normal que tenhamos pessoas que queiram vir trabalhar numa determinada fase ou período. Também por altura das colocações nas universidades, é normal que essas pessoas saiam. Já outras escolhem ficar connosco. Isso faz parte da nossa realidade. Não obstante, não deixa de ser um desafio, porque temos de estar sempre a ir ao mercado, e o esforço de recrutamento anual, numa estrutura de 275 pessoas, é muito significativo. Ao dia de hoje tenho três pessoas na minha estrutura de RH, uma delas está só focada no recrutamento e seleção. E, claro, é um enorme desafio para o restaurante que está sempre a receber pessoas novas. É um exercício contínuo de acolhimento, de formação para perceber que skills queremos desenvolver e como é que as vamos desenvolver. A McDonald’s dá-nos um apoio enorme, porque tem uma formação certificada, mas é um exercício constante para os colaboradores que estão na minha estrutura receberem com muita frequência pessoas que estão a começar.
“Quando nas equipas toda a gente está sempre de acordo é porque ninguém está a pensar”
O que é que procura nas pessoas que trabalham consigo?
Procuro pessoas que me questionem. Sou aberta a uma boa discussão. Há uma frase que gosto muito que é “quando nas equipas toda a gente está sempre de acordo é porque ninguém está a pensar”. Quero que me questionem e, que as pessoas que trabalham comigo, não tomem tudo o que eu digo como verdade. De uma boa discussão, nasce sempre uma solução melhor.
Também procuro pessoas que queiram crescer. O negócio da McDonald’s tem evoluído muitíssimo e o próprio contexto do mercado também, e é muito importante que as pessoas queiram continuar a aprender, que aceitem novas perspectivas.
E a terceira característica: gosto de pessoas bem-dispostas. Sou adepta da alegria no trabalho, gosto que tragam alegria para o trabalho, é a cereja no topo do bolo. Faz muita diferença nas organizações e na sua cultura, uma boa risada.
Sente-se uma role model para as mulheres das suas equipas?
Eu gosto de pensar que sim. Sei que tenho esse papel. Dos meus seis restaurantes, três são geridos por mulheres. Ou seja, 50% dos meus gerentes de restaurantes, são mulheres. E, tenho muitas mulheres em funções nas equipas de gestão. Gosto de pensar que sou um modelo para elas, e digo-lhes que não se deixem limitar por nada, e que nunca deixem que alguém lhes diga que não são capazes. Nós, as mulheres, devemos ter muito bem definido onde é que queremos chegar, quais as nossas prioridades, e que é possível conciliarmos áreas muito diferentes nas nossas vidas. Das três mulheres que gerem os meus restaurantes, duas são mães. E uma mulher que é mãe e outra que não mãe são exatamente iguais. Podemos ser mães e ter uma carreira. Não podemos deixar-nos limitar pelo facto de sermos mulher. Devemos também aceitar a ajuda que temos à nossa volta, e não acharmos que temos de fazer esse caminho sozinhas.
Tem mentores com quem partilha ideias?
Tenho um mentor informal que está mais presente na minha vida desde que comecei o negócio na McDonald’s. Mas, curiosamente, a primeira vez que procurei o seu conselho foi quando mudei da Diageo para a Gallo, porque tinha sido administrador no Grupo Jerónimo Martins e conhecia a realidade da empresa para onde eu ia. Faço também muito esse papel com a minha mãe, admiro muito o seu percurso, ligo-lhe muitas vezes e trocamos impressões. Tive ao longo da minha vida sempre alguém com quem ia trocando impressões, e é bom termos alguém de fora, que não esteja a viver as coisas por dentro, como nós. Essa pessoa, o meu mentor informal, ajuda-me a pensar e desafia-me. Muitas vezes, provoca-me e eu gosto dessas novas perspectivas. Isso fica a ressoar e faz-nos continuar a crescer.
“É muito importante para mim estar nos eventos mais marcantes dos meus filhos e tenho essa facilidade agora. Não preciso de explicar a chefes porque é que tenho de me ausentar.”
Qual a sua melhor receita para organizar o tempo?
Não tenho uma solução milagrosa. Para mim, funciona ter tudo na mesma agenda, a parte familiar e profissional, e faço o planeamento ao domingo de todas as responsabilidades semanais. Ao domingo tenho uma perspetiva muito melhor, para me organizar, caso precise de ajuda. Tenho momentos e dias muito trancados na minha agenda para coisas muito específicas. Por exemplo: a minha equipa sabe que à terça-feira é o dia em que faço pagamentos. Também na minha agenda reservo um tempo muito importante, que é o ‘Eu’, porque senão, com quatro filhos e seis restaurantes, o ‘Eu’ ia desaparecer. Por norma, consigo cumprir, e quando não me é possível, tento sempre reorganizar-me. Tenho uma rede de apoio, porque com quatro filhos não há milagres. Faço com os meus filhos o mesmo que faço com as minhas equipas: criar seres independentes. Procuro torná-los mais independentes para que possam contribuir para a simplificação. Os meus filhos têm de ser muito mais responsáveis e aprender a contribuir para a dinâmica familiar, para que a vida de todos seja mais simplificada e fácil. Isto é algo muito comum nas famílias numerosas.
Tomou a decisão de vir para a McDonald’s para conseguir melhorar a conciliação, agora com um negócio próprio tão absorvente, qual o balanço que faz?
Acho que isto tem que ver com o meu ADN. Não gosto de ter muito tempo livre, não me dou bem com isso, gosto do multitasking, desta adrenalina constante. Acho que a vida melhorou, no sentido em que neste momento não respondo a ninguém. É-me muito importante estar nos eventos mais marcantes dos meus filhos, e tenho essa facilidade agora. Não preciso de explicar a chefes porque é que tenho de me ausentar.
Outro ganho, e foi dos melhores ganhos: as manhãs. Era terrível ter de me levantar cedo, despachar as crianças, levá-las à escola e ir a correr para o escritório, dentro da cidade. Hoje levanto-me, levo os meus filhos à escola, mas saio de Lisboa, o que é maravilhoso. Os meus restaurantes são todos a norte de Lisboa, e venho todos os dias para o meu escritório, também fora de Lisboa, que está localizado no centro destes meus restaurantes, o que me deu uma grande qualidade de vida. Gosto de ter o meu negócio fora dos grandes centros urbanos, porque nos permite uma proximidade muito maior às comunidades. A vida é diferente, tem um ritmo diferente. Apesar de a vida de um empresário não se desligar nunca, não ser das 9h às 18h, de levarmos preocupações para casa, há claramente um ganho, e eu gosto muito do que faço.
O que mais gosta naquilo que faz?
Gosto de muita coisa naquilo que faço, e levanto-me todos os dias super feliz. Gosto muito de desenvolver pessoas e na McDonald’s isso é espetacular. Muitas vezes, somos a primeira experiência profissional de muitos jovens, alguns estão de passagem, mas outros querem ficar para o resto das suas vidas. Desenvolver as pessoas, contribuir para o seu crescimento, é o que me dá maior prazer e é muito gratificante.
Que mensagem deixa a uma executiva que sonhe lançar um negócio próprio?
A minha mãe, eu e a minha irmã temos negócios próprios. Somos três mulheres empreendedoras. A minha irmã também está no negócio da restauração.
Diria que para se lançar num negócio próprio é preciso uma enorme resiliência. Os negócios demoram tempo, têm muitos desafios e é preciso uma enorme determinação para não se desistir deste caminho. Existe o fascínio pelo empreendedorismo, mas não é um caminho fácil, nem rápido. Tem de se gostar, de querer e saber ao que se vem. É preciso resiliência, determinação e paixão pela marca. E seja em que área for, a paixão é um dos segredos do sucesso. Não se pode vir para este negócio na simples lógica de investidor. Tem de se gostar muito. Na McDonald’s há uma enorme vantagem: temos um negócio próprio com uma estrutura muito forte e definida que nos apoia no dia a dia. Há um trabalho muito colaborativo no sentido de fazer crescer o negócio. Não se pode olhar para a McDonald’s só como um investimento, é um negócio intenso, tem de haver uma genuína motivação e um genuíno propósito para integrar a marca.
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