Inspirada nas aventuras de Arthur Conan Doyle e Agatha Christie, Alexandra Andrade fez um mestrado em Criminologia com o sonho de fazer investigação criminal. Candidatou-se à Polícia Judiciária e enquanto aguardava resposta, foi enviando currículos para empresas, quando se cruzou com os Recursos Humanos, e descobriu que aprender um pouco da função de cada profissional podia ser, afinal, tão fascinante como a investigação criminal. Já passaram 20 anos, durante os quais nunca teve tempo de se acomodar. Começou como consultora de RH e ainda não tinha 30 anos quando aceitou o primeiro desafio: lançar uma start-up de Recrutamento e Seleção dentro do universo de empresas do Grupo Espírito Santo. Era a única mulher no board, a mais jovem e sem experiência na área da banca e seguros, mas soube conquistar o respeito por todas estas diferenças. Quando regressava de licença de maternidade e aceitando uma proposta para alargar responsabilidades a mais duas empresas do grupo, recebeu um convite da Adecco Portugal, que tinha duas aliciantes: implementar uma nova área de negócio e a possibilidade de uma carreira internacional a médio prazo. Aceitou.
A carreira internacional de Alexandra Andrade começou, afinal, mais cedo do que esperava. O seu trabalho na Spring Professional deu nas vistas e o seu presidente regional convidou-a a usar a sua experiência em Espanha. Nove meses depois de entrar na Adecco, mudava-se “com o marido, o filho e o cão” para Espanha, sem sequer falar portunhol. Foi mais uma prova superada num país com uma cultura diferente — ou várias, porque cada região tem a sua —, mas onde no Comité de Direção se valorizam as diferenças de nacionalidade, de experiência e de visão. Passou por várias áreas de negócio em Espanha, até receber a responsabilidade também pelo mercado italiano e aterrar em Milão em pleno confinamento. Durante os primeiros 15 dias só podia sair para ir ao supermercado e à igreja, mas rapidamente se adaptou à função de senior vice-president de recrutamento profissional para Itália e Península Ibérica. Em março deste ano, regressou a Portugal como country manager da Adecco Portugal. O apelo de voltar ao seu país foi tão grande como o de experimentar a liderança de todas as áreas de negócio de um país e de poder aplicar as muitas aprendizagens que fez em Espanha e em Itália.
Nesta entrevista, traça-nos a sua carreira, o que a fez aceitar os vários desafios e também o que está a mudar no mercado de recrutamento.
Regressou há pouco tempo a Portugal. O que é que a fez regressar?
Foi um desafio. Eu estava há cerca de um ano e meio em Milão, onde era senior vice-president das áreas de recruitment solutions, com responsabilidades por Espanha e Itália, e, quando surgiu a oportunidade para a posição de country manager em Portugal, eu sabia que, provavelmente, só haveria outra dali a cinco anos. Voltei para Portugal para trabalhar numa área nova para mim. Já trabalhei em recrutamento e seleção especializado, learning & consulting, outsourcing especializado em tecnologias e medical, mas nunca tinha trabalhado nas áreas de trabalho temporário. Apesar de gerir muito mais pessoas em Itália e Espanha, o desafio é que vou aprender uma realidade nova onde o denominador comum é a atração de talento, que está no centro de tudo, e vou poder colocar em prática em Portugal o que aprendi nestes mercados onde a Adecco é líder e o investimento acompanha. Esta foi a minha motivação aliada à vontade pessoal de viver em Portugal.
E como é que reencontra o mercado quase seis anos depois de ter saído de Portugal?
Bastante desafiante do ponto de vista da atração e retenção de talento. Vejo um mercado muito mais aberto, muito mais diverso. Sempre fomos um país naturalmente muito orientado para fora, mas não sentia esta diversidade tão grande. Hoje, somos vistos como um hub tecnológico e também um hub industrial, pois há muitas empresas que se estão a sedear aqui, não só por uma questão de custos, mas também de qualidade de vida.
Na minha experiência internacional fiquei muito agradada em perceber como é que somos vistos no estrangeiro, de uma forma muito positiva. Nós temos um ADN único: somos pequenos a nível geográfico, gigantes em capacidades e estamos virados para o mundo e é isso que eu vejo na atração e na retenção de talento. Estamos mais inovadores e criativos para fazer face a este desafio. Temos clientes a contratar licenciados em Geografia e Filosofia para fazer desenvolvimento de software, por exemplo. A escassez de talento existe, por isso há que apostar no reskilling e no upskilling e dar às pessoas formação em novas áreas.
“Hoje o candidato procura mais do que um bom salário; procura flexibilidade e um forte propósito”
Estamos a viver um momento único – a pandemia levou a que muitas pessoas abandonassem determinados setores, como o do turismo e da restauração, por exemplo, criando problemas a essas empresas, e agora a guerra traz-lhes desafios acrescidos. Que resposta pode dar a Adecco?
Estamos num processo. Primeiro foi a pandemia, que nos fez repensar as nossas formas de trabalhar e de consumir o talento. E agora este conflito que volta a colocar à prova a nossa resiliência. Eu estou otimista, pois os nossos principais clientes estão com uma perspetiva de grande crescimento e isso significa que nós vamos crescer com eles, Aliás, tivemos um primeiro trimestre muito positivo, de crescimento a dois dígitos.
A Adecco tem um ADN de serviço diferenciado. Conhecemos bem os candidatos, as suas competências e as suas ambições, conseguimos acompanhá-los desde que entram numa posição de trabalho temporário até chegarem a uma função de topo, por exemplo. E somos consultores dos nossos clientes, mostrando-lhes formas de ultrapassar as suas dificuldades na atração de talento, identificando novas localizações, outras nacionalidades ou competências. Para nós, candidatos e clientes são importantes, porque não existem um sem o outro.
Por outro lado, temos de acompanhar as tendências e usar formas diferentes de recrutar e atrair. A colocação de um anúncio não é, de longe, o que nós precisamos no futuro. Há uma complexidade de plataformas que temos de utilizar – algumas serão mais digitais, outras serão mais diferenciadas e muito mais presenciais, outras serão por referenciação, mas não nos focamos apenas numa. Temos de definir o candidate persona para definir a estratégia de recrutamento. Por isso, temos pessoas especializadas por áreas, por setores, porque cada um tem diferenças na forma de atrair. Daí o nosso papel de consultor junto do cliente, pois temos obrigação de saber exatamente qual o tipo de candidato que responde à necessidade do cliente, onde encontrá-lo e sugerir alterativas de perfil ao cliente.
Os clientes estão mais abertos à diversidade. E da parte dos candidatos, quais são as exigências ou necessidades que eles trazem de novo? Porque aí também está um grande desafio.
Um grande desafio. O candidato hoje escolhe a empresa de Recursos Humanos que considera ser a melhor do mercado para o colocar nos melhores clientes. Esta é uma diferença substancial que nos obrigou a mudar drasticamente a forma como nos posicionamos.
E o candidato procura mais do que um bom salário, procura uma empresa com um forte propósito, que aposte na formação continua, que invista na sua carreira, com responsabilidade social e desenvolvimento sustentável. Alguns clientes com produção dizem-nos que não podem dar flexibilidade, mas nós ajudamos as empresas a criar um pack atrativo de benefícios, porque é fundamental. Porque se conseguirmos aliar o propósito do candidato e do cliente, conseguimos um match perfeito.
Quando o meu filho me pergunta o que faço, respondo-lhe que tenho a sorte de ter um dos melhores trabalhos do mundo, ajudo a realizar os sonhos das pessoas. Na Adecco procuramos perceber o propósito das pessoas e concretizá-lo e quando isso se consegue o sentido de pertença do candidato à empresa é mais forte.
Cada vez mais os candidatos querem saber qual é a responsabilidade social a nível de sustentabilidade, quais são as oportunidades de carreira, nacionais, internacionais e de mobilidade dentro da empresa para fazer outro tipo de perfis, quais são os objetivos para conseguir chegar a cada etapa e qual é a componente variável do seu salário.
As pessoas querem desafios, já ninguém quer estar na mesma empresa mais de dois ou três anos na mesma função. Por isso, eu diria que o salário emocional é cada vez mais importante e tem a ver com o propósito, tem a ver com as oportunidades de carreira, as oportunidades de formação, a personalização que sentimos: eu sou a Alexandra, estou na Adecco e quero que a empresa olhe para mim como Alexandra. E isso é único.
“Em ambientes bastante diversos é onde vejo maior performance”
Aí as lideranças são fundamentais.
São absolutamente fundamentais. A empresa pode ter um propósito muito forte, pode ser um ator social bastante ativo, pode ter um projeto desafiante, mas é muito importante que as chefias, tanto intermédias como as de topo, inspirem. Os líderes devem permitir que as pessoas arrisquem, sejam curiosas, não tenham medo de falhar, porque faz parte da aprendizagem.
Gosto muito deste conceito de segurança psicológica e para mim foi fundamental quando cheguei a Espanha. Eu não falava sequer portunhol, mas isso não foi um obstáculo porque as chefias me deram margem para me exprimir na língua que quisesse. Ao início, essa segurança foi tão importante para poder inovar, para ter a minha curiosidade, para sentir que não havia barreiras, que o talento não tem etiquetas. E esse talento sem etiquetas é a área pela qual eu sou mais apaixonada, porque em ambientes bastante diversos de outras culturas é onde vejo a maior performance.
Estamos a falar de salário emocional
Sem dúvida. A retenção do talento tem hoje muito mais estratégias do que políticas salariais, fringe benefits. Basta ver a quantidade de pessoas que estão a mudar de empresa ou até mesmo de área dentro da própria empresa. A pandemia despertou-nos para outras coisas. Percebemos que temos uma capacidade de adaptação maior do que pensávamos e cada vez queremos estar mais próximos do nosso propósito, dos nossos sonhos, pessoais e profissionais. Somos uma única pessoa, um ser holístico, os lados pessoal e profissional não existem separados. É essa empatia que procuramos que as empresas tenham com os candidatos, com os profissionais, porque a retenção do talento faz-se por aí.
Trabalha em recursos Humanos há 20 anos. O que é a atraiu e o que é que a tem mantido durante estas duas décadas? E quais as grandes mudanças que viu acontecer neste período?
Formei-me em Sociologia, fiz um mestrado em Criminologia e o meu sonho era fazer investigação criminal dentro da Polícia Judiciária, muito inspirada pelo Professor Moita Flores, que me ajudou bastante nessa orientação.
Sempre gostei de novelas policiais. As minhas paixões sempre foram a investigação e as pessoas. Quando terminei o mestrado candidatei-me ao curso da Polícia Judiciária, e enquanto esse processo decorria enviei o currículo para empresas de várias áreas. Tive muita dificuldade em conseguir uma primeira oportunidade de estágio porque era da Margem Sul e senti aquela etiqueta de que demoraria muito mais a chegar ao trabalho, tinham medo que chegasse atrasada. Até que uma empresa de Recursos Humanos, me deu uma oportunidade. E descobri a adrenalina de trabalhar com pessoas, descobri um novo sonho. A minha função tinha uma componente comercial de que gostei muito e a vantagem de ficar a conhecer um pouco da função de cada profissional era um mundo. Isso para mim foi algo único, assim como perceber que os Recursos Humanos eram o coração das empresas. Quando fui chamada para o estágio na Polícia Judiciária não fui, porque já estava apaixonada pelos Recursos Humanos.
Não ficou com mágoa de não ter seguido investigação criminal?
Não, isso ficou muito bem resolvido. Ao fim de cinco anos, lançaram-me o desafio de fazer uma start-up de recrutamento e seleção especializada dentro do Grupo Espírito Santo. Custou-me deixar a primeira empresa, mas percebi era uma oportunidade única e arrisquei com tudo.
Lancei a M-Search e ao fim de um ano era a managing director da empresa. Era a única mulher no board, onde todos tinham experiência na área da banca e seguros, e era também a mais nova. Aprendi a fazer-me respeitar e percebi que o facto de trazer uma visão diferente àquele grupo era bastante valorizado.
Foi um projeto que me marcou profundamente altamente desafiante, mas se não fosse assim, não teria aprendido o que aprendi. Começámos por criar uma marca em que o nosso principal cliente, e accionista, era o cliente Banco Espírito Santo, mas depois também trabalhámos para outros variados clientes. Ainda nem tinha 30 anos quanto tive esta oportunidade e foram sete anos e sete meses de grande aprendizagem, onde cresci e me desenvolvi através de uma equipa fantástica, sempre sentindo que as empresas são as pessoas e os limites e barreiras estão em quem as vê.
“Ter acabado de ser mãe deu-me a força de pensar que era capaz de tudo”
Como surge a Adecco no seu caminho?
A Adecco surge pouco depois de eu regressar de licença de maternidade e depois de alargar as minhas responsabilidades a mais duas empresas, além da M-Search, Upgrade e Medical. Depois deste desafio, recebi um convite da Adecco Portugal para lançar uma nova start-up. O convite foi para reestruturar a Adecco Professional, transformando-a na Spring Professional. Esta proposta implicava um novo modelo operacional para a empresa, criar uma nova equipa e poder atuar num contexto internacional.
Ter acabado de ser mãe deu-me a força de pensar que era capaz de tudo e também que era a melhor altura para pensar num desafio internacional. Pensei que a oportunidade demoraria alguns anos a acontecer, mas ao fim de nove meses o presidente da região convidou-me para liderar o crescimento da empresa em Espanha. Comecei por recusar, porque estava a desfrutar do trabalho que, entretanto, fizera na Spring, mas fez-me acreditar que Espanha era aqui ao lado, que me iam aceitar bem, que eu ia aprender imenso e foi exatamente o que aconteceu.
A adaptação ao mercado e à cultura espanhola foi fácil?
Quando cheguei, foi difícil, porque o marido, o filho, o cão, todos mudámos para Espanha, sem falar o idioma e o meu filho era bebé, mas foi uma oportunidade única e fui muito bem acolhida. O Comité de Direção da Adecco Espanha, ao qual eu ainda pertenço, tinha profissionais de outras nacionalidades e por isso era valorizado ter uma nacionalidade, uma experiência e uma visão diferente. Mas integrar o Comité de Direção de uma empresa que fatura mil milhões de euros e tem 1500 pessoas, foi assustador inicialmente, mas cresci bastante. Deram-me a oportunidade de conhecer todas as áreas diferentes na Adecco Espanha, onde são líderes incontestáveis, e de formar uma equipa incrível. O nosso propósito era que cada estagiário que entrava fosse um futuro líder e, felizmente, quando assumi a direção também de Itália, foram essas pessoas que tiveram a oportunidade de ficar a gerir a empresa no meu lugar. Não há maior alegria! A minha responsabilidade é preparar as pessoas para um dia em que eu não esteja, fazerem melhor do que eu.
Como é que surge a mudança para Itália?
Já estava em Espanha há quatro anos e meio e disseram-me que era a altura de crescer. Estava como vice-president e para passar para senior vice-president de uma região teria de ir para Itália. A empresa estava bastante bem a nível de resultados, mas precisava de uma mudança cultural, porque era preciso mudar o estilo de liderança. Para isso precisavam de alguém com experiência em reorganizações e que viesse de uma cultura diferente.
Inicialmente, eu não queria sair de Espanha, porque adorei o país e estava muito cómoda, mas acho que o meu presidente percebeu que precisamente por eu estar cómoda era o momento de dar um novo passo. E foi ótimo. Entrei em Milão em Janeiro de 2021, em pleno confinamento. Milão tem uma cultura mais nórdica, muito diferente de Espanha, que é mais aberta, mas se há algo que aprendi com italianos e espanhóis foi a garra, as ganas. As pessoas querem fazer mais e melhor, são muito exigentes, dão feedback. Com eles aprendi que se alguém te dá feedback, é porque confia em ti e quer ajudar-te a crescer. E isso é algo extremamente positivo.
“Temos que ser corajosos, ser um exemplo, sermos os primeiros na linha da frente”
O que mais a marcou em cada um desses países?
Eu diria que, em Espanha, foi a resiliência, a empatia, a gestão de equipas e a liderança pela inspiração e pelo exemplo. A minha equipa direta fez-me crescer, porque acreditavam tanto em mim que me deixaram comandá-los e irmos crescendo sem limites, sempre trabalhando em conjunto para o mesmo objetivo, em que todos sentíamos que éramos pequenos empreendedores da nossa própria empresa. Eu dizia a cada diretor regional que ele tinha de incorporar as funções de diretor de Recursos Humanos, de Marketing e eles foram bastante empreendedores e ajudaram bastante. Por outro lado, a forma como me aceitaram, a abertura para verem o talento sem etiquetas.
Em Itália, eu diria que foi mais difícil. É uma empresa muito maior, tem mais do dobro da dimensão de Espanha e o que me marcou foi outra vez pensar que não há limites. Podemos gerir uma empresa de qualquer área de negócio, em qualquer parte do mundo, o que importa é, uma vez mais, o propósito, a vontade do compromisso com as pessoas, do que queremos fazer. A verdade é que num ano e meio, consegui deixar esses valores de trabalho em equipa, dessa capacidade empreendedora, de dizer: não esperem que o vosso chefe vos diga o que devem fazer. No início tudo vinha parar à minha mesa para validação e eu empurrei-os para fora da zona de conforto. Disse-lhes que a estratégia delinearíamos em conjunto, porque eram eles quem conhecia a empresa, a cultura e sabiam onde podíamos chegar, mas depois eu só estava ali para apoiar, para inspirar e para fazer com que as suas estratégias funcionem. Funcionava como um acelerador, nada mais. E construí uma equipa muito mais orientada para liderar.
De todos esses desafios, qual é que foi o que mais a marcou e que teve mais impacto na sua carreira?
Eu diria que foi fazer triplicar a área de recrutamento e seleção especializado em Espanha, sem mudar a equipa, antes formando-a para que conseguisse estar à altura do desafio. Hoje todos têm funções de direção ou evoluíram para outras áreas de negócio e esse é o maior legado que deixei.
Que competências e skills considera mais importantes para a função que agora ocupa?
A empatia é fundamental. Não é ser um líder simpático, mas empático, o que é totalmente diferente. É preciso ter inteligência emocional, ter a humildade de aceitar visões diferentes, senão é muito difícil criar algo novo, há que garantir a segurança psicológica que permite que as pessoas possam inovar, serem mais criativas, dar espaço para o erro.
Temos de ser líderes com cada vez mais responsabilidade social — sustentabilidade, diversidade, inclusão, são características bastante importantes, porque as pessoas só se vão ligar ao nosso propósito e ao da empresa se nós tivermos essa componente. A resiliência, a capacidade de adaptação, a de nos reinventarmos constantemente também são fundamentais para um líder.
O propósito para mim tem muito a ver com criar equipas com sentimento de pertença, que trabalhem bem em conjunto, mas sem etiquetas, porque a diversidade cria performance. É este tipo de líder que tento ser todos os dias. E ter também esta autocrítica constante, deixar que as outras pessoas nos deem feedback, para que possamos crescer. Tive a sorte de ser líder muito jovem. Tenho 42 anos, mas ao fim de 20 anos e de mais de 15 em ter liderança nas empresas, foi uma oportunidade, mas também há que ter a coragem de mudar, de sair da zona de conforto, de dar o exemplo. Temos que ser corajosos, ser um exemplo, sermos sempre os primeiros na linha da frente.
Que conselho deixaria a uma jovem que esteja agora a dar os primeiros passos na carreira e que ambicione chegar um dia a um cargo de liderança?
Ter a coragem de afrontar novos desafios, não do desafio pelo desafio, mas de sentir a identificação com um projeto e pensar que pode sempre fazer mais e melhor.
Formar-se e estar preparada. Eu preparo-me sempre antes de aceitar qualquer função. Essa responsabilidade é nossa. Depende de nós termos uma carreira de sucesso, depende de nós acreditarmos em nós, formarmo-nos e procurarmos outras oportunidades. E dentro da empresa, levantar a mão e dizer: eu quero mais e mostrar disponibilidade de aprender. Às vezes pode ser uma função lateral, mas permite-nos ganhar mais competências. Às vezes temos que fazer os projetos que não são tão bonitos. Mas só a conjugação de todas as experiências nos faz evoluir, porque se tudo corre sempre bem, não aprendemos. Eu cresci mais com os erros e em empresas em reestruturação do que em start-ups. A conjugação destas duas fez-me ser a profissional que sou hoje.
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