Lígia Gomes Cardiga: “Sempre quis ser a melhor em tudo o que faço”

Licenciada em Línguas e Literaturas Modernas (Inglês e Alemão), com uma pós-graduação em Gestão e um MBA feito em Inglaterra, Lígia Gomes Cardiga começou a carreira na Têxtil Manuel Gonçalves. Ali aprendeu os mecanismos da indústria têxtil, canais de distribuição, e sistemas de importação e exportação, na função de especialista em vendas para mercados de língua estrangeira. Ingressou depois na Jerónimo Martins, onde ficou a conhecer a área do retalho alimentar, posteriormente, na ONI e depois na Portugal Telecom, onde teve a sua primeira experiência de Customer Service Management, em customer service centers e em points of sale. Dedicou-se desde então a desenvolver competências nas pessoas que lidera, tendo como fim último proporcionar um serviço de excelência ao cliente, com a máxima eficácia em custos operacionais.

Nos últimos nove anos, a executiva trabalhou como diretora de operações na Fidelidade Assistência até que, em outubro deste ano, deixou a seguradora para colocar a sua experiência ao serviço da g3p. O objetivo é usar o conceito de lean asset management, que é habitualmente aplicado à indústria, para otimizar processos em contact centers em qualquer setor.

Nesta entrevista Lígia Gomes Cardiga explica como se apaixonou por esta área, as competências e as pessoas que a têm ajudado a evoluir na carreira e como aprendeu a ser confiante e a não recear a mudança.

Nos últimos anos tem desenvolvido a sua carreira em contact centers. Como se interessou por esta área?

Quando fui para Inglaterra fazer o MBA, como o curso era apenas três dias por semana, arranjei um emprego no contact center da American Airlines, onde iniciei a minha aprendizagem nesta área. Foi nesta empresa que aprendi como me dirigir aos clientes, como escutá-los, como antecipar as suas necessidades. Quando regressei a Portugal trazia não só um MBA, mas também uma quase especialização em contact centers, com a vantagem de que na altura o país estava a despertar para esta realidade. Vivíamos o boom das telecomunicações e fui trabalhar para a ONI, onde a minha carreira na área de serviço ao cliente começou.

É preciso dizer às pessoas como devem falar ao telefone com um cliente, como responder a um email, e geralmente isto não está escrito.

Ainda hoje falta preparação para quem está na linha da frente do serviço ao cliente?

Há pouca formação especializada e a que há é pobre. Em Portugal não há muito a cultura de se documentar práticas, ou de se fazer “manuais de acolhimento”, onde se ensina as regras básicas de como nos devemos comportar e falar. Ao contrário do que acontece em muitos outros países, estes manuais são tão importantes no serviço ao cliente como os manuais de instrução para operar com máquinas na indústria. É preciso dizer às pessoas como devem falar ao telefone com um cliente, como responder a um email, e geralmente isto não está escrito. Eu fui assistente de bordo da TAP e sabíamos com que cores podíamos pintar as unhas, como devíamos prender o cabelo, como entalar a camisa, porque todos os procedimentos estavam rigorosa e minuciosamente descritos.

Acredita que a inteligência artificial vá substituir os seres humanos nos contact centers?

Isso ainda vai demorar a acontecer porque o ser humano, pelo menos as pessoas até à minha geração, gosta de falar com outro ser humano quando tem uma questão mais complexa. Repare que quando lhes dão a opção de clicar num número para resolver um problema, muitas pessoas ainda escolhem a opção “falar com um assistente”.

O chatbot é um dos canais que mais se vai desenvolver no futuro porque as novas gerações estão muito habituadas a procurar respostas na internet e a comunicar por Whatsapp. Mas ainda há um problema, pelo menos em países como o nosso em que não há a tradição de documentar processos e procedimentos: é que os chatbot necessitam de ser programados, “alimentados” com informação, pelo que vai demorar ainda algum tempo a estarem aptos a responder à procura da maioria dos clientes. Muitas vezes o que o chatbot nos diz é “não entendo a questão”, porque ainda não foi programado para tal.

Já conseguimos fazer muitas operações através de instrumentos de inteligência artificial, ou automação, como obter um código para pagamento, ou comunicar a leitura de um contador, o que está a libertar as pessoas de questões comezinhas para ajudarem a resolver as questões complexas que levam os clientes aos contact centers. E aqui entra outra questão que é a da importância de ter nos contact centers, e em todos os departamentos em geral, várias gerações, desde os mais jovens, que são bons a resolver problemas complexos relacionados com a tecnologia, aos mais seniores, que estão mais aptos a responder a questões que dependam fortemente de experiência acumulada.

Ao longo da minha carreira recrutei muitas pessoas com idades que o mercado já não queria e que para mim eram peças muito importantes nas equipas. Além da experiência que traziam, ensinavam os mais jovens a lidar com o cliente. O mesmo acontece com o background académico que muitas vezes é menos relevante do que a experiência de vida.

Falando em background académico, quando escolheu o curso de Línguas e Literatura Moderna qual é que era o seu sonho? O que pensava fazer profissionalmente na sua vida?

O meu sonho era ser tradutora. Sempre gostei muito de idiomas e escolhi inglês e alemão na faculdade. Fui tradutora de alemão-português e português-alemão e cheguei a fazer tradução simultânea em obras, na Alemanha.

Um dia [o Dr. Luís Ribeiro Vaz] disse-me ‘arranje um emprego a sério, abra os olhos e veja o que anda a perder, você tem muito potencial’. Depois de ouvir isto, despedi-me.

Como é que surgiu esse emprego?

Este não foi o meu primeiro emprego. Antes de entrar na faculdade candidatei-me à Têxtil Manuel Gonçalves e como falava fluentemente inglês [tinha uma vizinha que era inglesa que falava comigo em inglês desde os meus 6 anos] e os testes de avaliação psicológica que me fizeram indicavam um perfil comercial, recrutaram-me para vender produtos por telefone em inglês. Foi nesta fase que descobri que gostava de idiomas. Já tinha uma boa base de francês e inglês e decidi aprender alemão, que considerei ser uma língua de futuro. Licenciei-me em Línguas e Literaturas Modernas e quando terminei o curso trabalhei como assistente de bordo e foi nesta fase que fui desafiada por um construtor civil com negócios na Alemanha para fazer tradução simultânea nas negociações de contratos nas obras. Eu trabalhava na Air Atlantis, companhia afiliada da TAP, e nas minhas folgas tinha este segundo emprego.

Ao fim de quatro anos como assistente de bordo despedi-me e candidatei-me à Jerónimo Martins. O Dr. Francisco Soares dos Santos procurava uma secretária e a minha fluência, em línguas numa altura em que a Jerónimo Martins se estava a expandir para a Polónia e Inglaterra, foi uma vantagem. Durante os cinco anos que trabalhei na Jerónimo Martins fui pedindo várias vezes para mudar para outras funções mais desafiantes, mas os meus pedidos não foram atendidos. Ao mesmo tempo, também assessorava o Dr. Luís Ribeiro Vaz, que fora recrutado na McKinsey para criar o programa de fidelização do Pingo Doce, que nas ausências do CEO me desafiava para tarefas mais complexas do que as que fazia normalmente. Um dia disse-me “arranje um emprego a sério, abra os olhos e veja o que anda a perder, você tem muito potencial”. Depois de ouvir isto, despedi-me de um emprego bem remunerado e seguro para fui para Inglaterra fazer um MBA, que me preparasse para a tal “carreira a sério”.

Como passa de secretária da Jerónimo Martins para gestora de projeto na ONI?

Não foi um caminho rápido. Comecei a pensar que já tinha usado a minha licenciatura em inglês e alemão ao limite e, se queria ir mais longe, estava na altura de aprender também finanças, marketing, recursos humanos e planeamento estratégico. É nesta fase que decido fazer o MBA em Inglaterra. Eu não tinha as bases para fazer um MBA, por isso optei pelo da University of East London que se fazia em dois anos, o primeiro era um diploma em estudos de gestão, que deixava todos os alunos em pé de igualdade para o MBA propriamente dito, que era feito no segundo ano. Mesmo assim, antes de ir tive explicações de finanças para aprender a ler um balanço, perceber o que era um ativo e um passivo, imobilizados corpóreos e afins. O MBA abriu-me horizontes e permitiu-me entender melhor o que eu intuía empiricamente.

Durante esses dois anos trabalhei no call center da American Airlines a atender telefones e a desempenhar outras tarefas de trainee. Encantei-me de tal maneira com esta atividade que a minha tese final de curso foi sobre a criação de um contact center, desde a constituição da empresa, ao modelo de recrutamento, dotação, tipologias de software de CRM, porque a tese tinha de envolver todas as cadeiras do MBA neste projeto. Quando regressei a Portugal sabia que esta era a área em que queria trabalhar e foi assim que entrei na ONI.

Não tenho medo da mudança, nunca tive. Deixar andar é que não é para mim.

A ONI já tinha essa área criada?

A ONI criou um call center de telemarketing, precisamente para vender os seus serviços e os seus produtos, onde fiz todo o percurso para perceber exatamente como funcionava. Comecei na gestão documental e no backoffice, a resolver os problemas que não se resolvem na primeira linha. Depois fiz atendimento telefónico, até que cheguei a coordenadora. Ao fim de dois anos e meio já tinha aprendido tudo o que poderia aprender na ONI e com a empresa em grandes convulsões, mudei para a Portugal Telecom, uma grande escola nesta área de serviço ao cliente.  Acabei por sair da PT ao fim de cinco anos, mas apenas porque não pagavam bem.

É a primeira vez que refere que saiu de uma empresa por dinheiro. 

A única vez que deixei um emprego por causa do salário foi na Portugal Telecom, porque geralmente faço-o porque me sinto a estagnar e preciso de novos desafios. Tenho no meu perfil do Linkedin a frase “só através de movimentos audaciosos é que se consegue um desempenho de excelência” precisamente porque não tenho medo da mudança, nunca tive. O deixar andar é que não é para mim.

Com essa paixão pelo serviço ao cliente, o que a levou, agora, a deixar a Fidelidade Assistência, onde era diretora de Operações, para abraçar um novo desafio na g3p consulting?

Nove anos na mesma função é de mais para quem nos segue, que não tem oportunidade de fazer o seu caminho, e também para nós, pois por muito que nos reinventemos a nossa visão já está viciada. Decidi que estava na altura de sair e de aceitar o convite do Paulo Moreira, manager da g3p consulting, que fez o MBA comigo em Inglaterra e que conhece o trabalho sobre contact centers que apresentei no final do curso e o trabalho que tenho desenvolvido desde essa altura nas várias empresas onde trabalhei. Desde 2004 que me convida para trabalhar com ele nesta área. Este era o momento certo.

Como o serviço ao cliente tem custos elevados e margens pequenas, a solução é otimizar processos para conseguir fazer mais trabalho com as mesmas pessoas.

Porque é que este era o momento certo para aceitar o convite?

Porque as empresas estão cada vez mais conscientes de que precisam de racionalizar custos, e como o serviço ao cliente tem custos elevados e margens pequenas, a solução é otimizar processos para conseguir fazer mais trabalho com as mesmas pessoas. Fala-se muito em automatizar os atendimentos e em criar chatbots nos contact centers mas essa não só não é a resposta única como é um processo moroso e dispendioso.

Por exemplo, agora a preocupação da moda é o net promoter score que avalia a probabilidade de o cliente recomendar o serviço fornecido, mas a maioria das empresas limita-se a usar esse dado para comparar os seus valores com os do mercado, não agindo sobre o resultado. O que este ramo da consultoria pode fazer é olhar para os processos das empresas, identificar pontos de estrangulamento, identificar lacunas a desenvolver nas competências dos colaboradores e desta forma ajudá-las a otimizar esses processos e essas competências.

Qual é, então, a sua missão na g3p consulting?

A g3p consulting é vocacionada para as indústrias, tais como  aeronáutica, farmacêutica, mecânica automóvel, energias renováveis, alimentar e das bebidas, mas não tinha esta área do serviço ao cliente, que também é uma indústria na sua essência e que vinha sendo procurada, com mais frequência, a nível nacional e internacional. O meu papel é desenvolver este canal. A consultora desenvolveu uma matriz em que avalia as áreas críticas do serviço ao cliente, como a contratação, a formação, o ambiente de trabalho, os suportes escritos (quando existem),  a tecnologia de suporte à actividade — seja ela presencial, telefónica, ou escrita —, a forma como as equipas se organizam — seja por equipas especializadas, seja por equipas multidisciplinares —, e, no final, apresenta um diagnóstico da maturidade da empresa nestas áreas. É um diagnóstico, com base em métricas quantificáveis e verificáveis, e não empírico, que será o ponto de partida para “trabalhar” aquilo que o nosso cliente entender que deve ser trabalhado na sua área de serviço ao cliente, seja esta um centro de atendimento telefónico ou um ponto de atendimento presencial.

Qual foi até hoje o seu maior desafio profissional?

O maior desafio profissional foi a Fidelidade. Quando entrei a empresa estava numa fase de transição entre o público e o privado, era fortemente sindicalizada e tinha um contact center com pessoas que já lá estavam há imensos anos e que tinham hábitos muito enraizados. Foi a minha primeira experiência com um ambiente sindicalizado. Pouco depois de eu entrar houve uma greve com adesão 99,9%, em que apenas eu e mais duas pessoas ficámos a atender os telefones.

Foi uma adaptação complicada para mim, em que tive de aprender a lidar com a cultura do “vamos fazer greve” e “nós fazemos assim há 18 anos”.  Com o tempo fui conhecendo as pessoas e a adaptação foi-se fazendo. Aprendi com uma das minhas anteriores lideranças que é importante conhecer bem as pessoas porque tratá-las de forma diferenciada faz toda a diferença. Mas como diretora de Operações tinha 217 pessoas sob a minha responsabilidade, por isso demorei algum tempo até conseguir fazê-lo. Mas hoje orgulho-me das mensagens que recebi quando saí e continuo a receber das pessoas que tenho liderado ao longo dos anos e que ainda hoje partilham comigo os seus sucessos pessoais e profissionais. Orgulho-me de vê-los fazer carreira e de saber que são felizes e realizados no trabalho que fazem.

Há pessoas que são muito boas numa coisa e há pessoas que são muito boas noutra coisa, todas são válidas, eu só preciso de descobrir qual é que é o lugar daquela pessoa, e a partir do momento que descubro isso tenho ali um colaborador para a vida.

Que características e competências considera que foram mais importantes para construir o seu percurso?

Flexibilidade, acreditar que a minha verdade não é a única verdade, e acreditar que todas as pessoas são válidas. Há pessoas que são muito boas numa coisa e há pessoas que são muito boas noutra coisa. Só preciso de descobrir qual é que é o lugar daquela pessoa, e a partir desse momento tenho ali um colaborador para a vida. Também tem sido muito importante a vontade de aprender sempre, sempre, sempre, e o facto de acreditar em mim. Eu sei que consigo, nem que tenha de fazer o pino e a cambalhota!

De onde é que vem essa confiança, que parece ainda faltar à maioria das mulheres?

Nós sabemos verdadeiramente o que valemos. Eu sei que sou capaz, nem que tenha de estudar muito, não dormir, mas sei que sou capaz! Todos somos capazes. E mesmo em alturas em que a vida se complicou foi graças a esta confiança que superei as dificuldades. Quando me separei fiquei com uma renda de casa para pagar que era quase o que recebia de salário quando  trabalhava na PT. Rapidamente arranjei um part time à noite no Continente do Cascais Shopping para equilibrar o orçamento. A quem me reconheceu no desempenho dessas funções e se “chocou” com o contraste respondi que aquele trabalho fazia parte da pesquisa para a tese que eu estava a preparar. Não receio as mudanças precisamente por saber que sou capaz de me adaptar.

Quando tinha 14 anos disse que um dia seria diretora. Ninguém sabe como é que se chega a diretor. Mas eu sabia que tinha de trabalhar muito, que tinha de ser muito boa naquilo que fazia.

Ao longo da sua carreira teve mentores que a aconselharam e role models que a inspiraram?

Sem dúvida, tive quatro. A minha eterna gratidão ao Luís Ribeiro Vaz. É uma pessoa que admiro imenso e quero ser igual a ele, tanto que a minha aspiração quando sair da consultadoria é ser membro não-executivo de um conselho de administração. Esse é o meu próximo passo daqui a 10 anos.

A segunda pessoa que eu não posso esquecer é a Neiva Mendes. A Portugal Telecom trouxe-a do Brasil, num projecto de intercâmbio empresarial e ela começou por trabalhar sobre a minha responsabilidade na área da Qualidade e seis meses depois passou a ser minha diretora. Foi ela que me ensinou a importância de tratar as pessoas de forma diferenciada. O nosso departamento tinha 632 pessoas e a Neiva Mendes sabia o nome de todas. Estou eternamente grata por essa aprendizagem.

As outras duas pessoas são a Maria Augusta Almendra, que na Têxtil Manuel Gonçalves, o meu primeiro emprego aos 18 anos, me ensinou a falar com as chefias e com os clientes, a estar (sentar-me, caminhar, falar) e a escrever em tom profissional, e a Rita Marques, com quem aprendi na ONI a não responder a emails por impulso e a ser muito criteriosa nos números. Ensinou-me a analisar os números duas vezes, hoje e amanhã, porque o que vejo hoje é diferente do de amanhã. Estas pessoas são muito importantes para mim.

Em algum momento da sua vida traçou um plano de carreira?

Quando tinha 14 anos disse que um dia seria diretora. O meu pai era um excelente profissional, a ele devo muito porque me ensinou muito em termos de cultura, política, geografia, arte, música. Na altura dos fundos comunitários o meu pai era aquilo a que se chamava “salvador de empresas”, pois ele fazia os estudos de viabilidade económica para as empresas terem acesso aos fundos. E eu decidi ser “salvadora das empresas” como ele, só não sabia como.

Ninguém sabe como é que se chega a diretor. Mas eu sabia que tinha de trabalhar muito, que tinha de ser muito boa naquilo que fazia. Quando na ONI criei um centro de gestão documental, ensinava às pessoas que os furos nos papéis tinham de ser feitos como deve de ser, com rigor, naquele exacto sítio e daquela exacta forma. Sempre soube que teria de ser a melhor em tudo o que fizesse e depois tive a sorte de me ir cruzando com pessoas extraordinárias ao longo da vida que me foram ensinando como chegar lá.

Se voltasse atrás na carreira faria alguma coisa de diferente?

Faria exatamente o mesmo, não me arrependo de nada. Cheguei onde queria e fiz o caminho que quis fazer. Porque é que as mulheres não são corajosas como eu fui? Porque eu não tenho marido nem filhos. Uma mulher que também é mãe tem de ser mais cuidadosa nas decisões que toma, ou tem de ter um companheiro muito forte ao seu lado, que lhe dá alento e suporte. A vida sempre foi mais fácil para mim porque eu não tenho nem marido para prestar contas, nem filhos que me tiram o sono à noite, nem tenho de me preocupar se vou ter dinheiro para lhes pagar a faculdade.  Mas não ter filhos foi uma opção de vida.

Sente que ainda lhe falta fazer alguma coisa numa área que gostasse?

Não me falta fazer nada, mas sei que daqui a 10 anos quero estar num Conselho de Administração.