O percurso profissional de Paula Carneiro é tão transversal, em termos dos setores de atividade em que trabalhou, que a própria diz, divertida, que a certa altura da carreira passou “dos iogurtes ao cimento”. Começou a trabalhar no setor da tecnologia quando ele estava em pleno advento, depois passou pela banca, pelo setor alimentar, pela maior empresa de cimento do país, e é, desde 2013, diretora de recursos humanos do grupo EDP.
“Em minha casa toda a gente era apaixonada pelos bichos — o meu irmão era biólogo — e eu era mais apaixonada por pessoas”, é assim que Paula Carneiro explica porque se licenciou em Psicologia Social e das Organizações. Mais tarde complementou esta formação com uma pós-graduação em Ergonomia Cognitiva na Université d’Aix, e já com um percurso promissor na área dos recursos humanos, fez o programa de Executive Management da Universidade Católica.
Começou a carreira na ICL Fujitsu, e foi trabalhar para Londres ao abrigo do European Graduate Training Programme. No regresso à empresa, em Lisboa, dedicou-se à área das certificações e dos prémios de excelência e qualidade. Ainda nos anos 90, fez formação em costumer care, “na altura uma novidade no país”, unindo a vertente humana aos processos e normas. E, gradualmente, acabou por se ligar cada vez mais à área de recursos humanos.
Em 1997, mudou-se para a Banca, enquanto manager de RH no Espírito Santo Data Informática e em 2001 passou a senior manager de recursos humanos do grupo, onde trabalhou diretamente com o conselho de administração e criou a área de gestão de talento de quadros. Foi durante este seu período no BES que nasceram os seus três filhos.
Em 2003, a vontade de regressar ao setor das tecnologias ditou a sua passagem para a Microsoft Portugal, onde foi diretora de recursos humanos. Em 2006 começaria um périplo de 3 anos ao serviço da empresa no estrangeiro, primeiro em Amesterdão, enquanto diretora de recursos humanos para a área do setor público; um ano depois, em Paris, enquanto business manager e assessora do presidente do grupo para a região da Europa Ocidental, e finalmente, em Londres.
De 2009 a 2011 liderou os recursos humanos da Danone em Portugal; durante os dois anos e meio que se seguiram chefiou a área de talento corporativo e desenvolvimento organizacional do grupo Cimpor, em pleno processo da OPA da Intercement à cimenteira. Em 2013, iniciou uma nova fase, liderando os recursos humanos do grupo EDP. Uma carreira rica e polifacetada, que aqui relembra, sem esquecer os desafios atuais da sua área e de um setor em constante transformação.
Como se decidiu pela sua formação académica? Já sonhava com uma carreira em recursos humanos?
Sou licenciada em Psicologia Social e das Organizações, com uma especialização em Ergonomia Cognitiva. A escolha desta licenciatura tem a ver com o meu fascínio pelo funcionamento do comportamento do ser humano. Como costumo dizer, por brincadeira, podia ter sido engenheira, mas é muito mais fascinante tentar prever e entender o cérebro humano, com toda a sua complexidade e imprevisibilidade, do que uma qualquer máquina que funciona de forma previsível e certinha, sem humores, sem criatividade e imaginação.
Ainda hoje, é raro o dia em que não aprendo com as pessoas com quem trabalho ou me cruzo, relativamente ao seu modo de funcionar e à diversidade de formas de viver, estar, trabalhar, pensar. Daí, e talvez por isso também, a minha carreira em diferentes países, para perceber como a vertente humana se perspetiva em cada geografia e a forma como a cultura de cada país e organização impacta o comportamento e a forma de pensar, trabalhar e viver. Continuo fascinada e já lá vão mais de 30 anos!
Foi indispensável completar essa formação com conhecimentos de gestão?
Sim. Para quem quer exercer funções de gestão, é fundamental complementar esta licenciatura com conceitos e matérias de Estratégia, Finanças, Marketing, sob pena de se poder ficar menos permeável ao entendimento de toda a organização e do seu ecossistema. A componente de Psicologia é uma excelente base para a compreensão da vertente humana da organização, mas o conhecimento de todas as outras disciplinas completa a forma como se olha, entende e soluciona o puzzle global.
Durante a carreira, passou por setores de atividade muito diferentes. Que desafios se impõem a uma profissional de RH nestas mudanças de setor e que mais-valias que lhe trouxeram?
Entender os vários negócios e a forma como as pessoas interagem e contribuem para os mesmos é talvez o maior desafio. É fundamental entender os mecanismos subjacentes a cada cadeia de valor, os acionistas, os seus clientes e parceiros, as geografias onde opera, as competências centrais para o sucesso presente e futuro da organização, bem como o entendimento relativo aos desafios dos decisores e gestores de pessoas, para se poder definir uma agenda estratégica de gestão de pessoas de cada organização. Não é possível definir uma estratégia sólida para a vertente humana sem entender o negócio e os seus desafios presentes e futuros. Os fatores de sucesso da componente humana e os respetivos indicadores de gestão também variam consoante o negócio e os seus desafios. Todos os negócios por onde passei contribuíram para o enriquecimento da minha compreensão da vertente humana e para a minha experiência de Gestão.
“Num ano [em Paris], alavanquei imenso os meus conhecimentos e experiência, que ainda hoje são decisivos na forma como desempenho a minha função atual. Para além disso, foi um desafio pessoal enorme, com 3 filhos pequenos em Portugal.”
Trabalhou e viveu em Londres, Paris e Amesterdão, ao serviço da Microsoft. Como é que estas experiências a enriqueceram, a nível pessoal e profissional?
Foram desafios completamente diferentes. Em Amesterdão, as minhas funções eram mais semelhantes ao que tinha feito em Portugal, mas para uma região e setor (público) diferentes. Em Paris, a função era totalmente fora da minha zona de conforto (chefe de gabinete do presidente da Microsoft para a Europa), uma função de negócio e de interface com os diretores-gerais dos 12 países incluídos na região. Para além de ter conteúdos muito desafiantes e diferentes para mim, deu-me um conhecimento e uma experiência de gestão de negócio, com temas, decisões e sensibilidades complexas, gestão de pessoas à distância e com um ritmo de viagens e diversidade de assuntos muito grande. Foi a gestão de uma agenda “Europeia vs Local”, com contactos ao mais alto nível em termos de tecnologia, mas também e sobretudo, em temas de literacia digital, responsabilidade social e diversidade de género — isto em 2007/2008. Num ano, alavanquei imenso os meus conhecimentos e experiência, que ainda hoje são decisivos na forma como desempenho a minha função atual. Para além disso, foi um desafio pessoal enorme, com 3 filhos pequenos em Portugal. Mas foi muito gratificante e tenho as melhores recordações dessa experiência, das pessoas que conheci e do que esta oportunidade me proporcionou de forma única, e enriqueceu como pessoa.
Depois, passei para Londres, um desafio também muito grande por ter sido na altura em que a Microsoft tinha comprado várias empresas online, perspetivando-se uma fusão com a Yahoo, que nunca chegou a acontecer. Havia o desafio enorme de unificar políticas e de juntar pessoas no negócio online, que era completamente novo e diferente daquilo que era o core da Microsoft.
O que a entusiasmou na proposta da EDP e qual a missão que lhe entregaram?
Por um lado, o facto de ser a maior empresa portuguesa, presente em 14 países, num setor em profunda transformação. Por outro, a oportunidade de desenvolver a agenda estratégica de gestão de pessoas do Grupo, alinhada com os desafios de negócio de uma empresa multinacional. Era importante montar uma prática que fosse mais universal e onde existisse um ADN de grupo.
Quais são os maiores desafios destas funções?
O roll out efetivo dessa agenda estratégica para a atração e desenvolvimento da componente humana, alinhada com a transformação do setor, de uma forma acelerada e em todas as geografias.
“Preciso do desafio e de autonomia para executar o que proponho. Não há muitos sítios que nos deem a oportunidade de juntar estas duas componentes. Continuo a sentir-me motivada e surpreendida.”
O que a motiva e apaixona mais no seu trabalho?
A complexidade da definição e execução da agenda de gestão de pessoas num grupo multinacional em transformação e o facto de ter o privilégio de poder conhecer, aprender e trabalhar com pessoas muito competentes nas diversas disciplinas da gestão da organização. Por muitos anos que lidemos com pessoas, há sempre algo que nos surpreende e esse é sempre o fascínio maior. Nunca estive tanto tempo numa mesma função, mas para alguém como eu, que andou sempre à procura dos desafios, aqui eles são mais complexos. Preciso sempre do desafio e de autonomia para executar o que proponho. Não há muitos sítios que nos deem a oportunidade de juntar estas duas componentes. Continuo a sentir-me motivada e surpreendida.
Quais são as aptidões e soft skills essenciais para assumir funções de direção de recursos humanos num grupo desta magnitude?
O gestor de pessoas tem, cada vez mais, um papel de dinamizador das novas realidades organizacionais e de novas formas de trabalhar que facilitem uma experiência do colaborador que promova o seu bem-estar e desempenho, permitindo simultaneamente o desenvolvimento de todo o seu potencial. É, cada vez, mais um agente de transformação cultural, que facilita a obtenção de resultados através de equipas multidisciplinares e ágeis, orientadas a produtos que respondem às expectativas e necessidades dos consumidores internos.
Os líderes, por sua vez, devem ser os principais agentes de mudança, criando espaço e estimulando cada vez mais um ambiente diverso, aberto a perguntas, potenciador de inovação, promovendo uma maior celeridade, colaboração e simplificação. Assim, poderão reduzir os receios e eventuais frustrações dos colaboradores das diferentes gerações, transformando-as em alavancas para acompanhar a velocidade deste período de transformação.
Relativamente à função de gestão de Recursos Humanos e aos seus profissionais, terão necessariamente, e cada vez mais, de alinhar a estratégia de gestão de pessoas com a estratégia do negócio, usando não só os indicadores da realidade atual, mas também, e sobretudo, modelos preditivos que antecipem tendências e que contribuam para uma experiência customizada dos colaboradores, combinando o digital com a interação humana, numa escuta contínua que permita a melhoria do engagement. É decisiva, também, a forma como trabalham o modelo organizativo e facilitam o enablement dos colaboradores na maximização dos seus resultados e do seu potencial para o qual um mindset “Agile” dos profissionais de RH poderá em muito contribuir.
De que mais se orgulha, na sua carreira?
De ter tido oportunidades únicas, de trabalhar em organizações de topo nos respetivos setores e geografias, com profissionais talentosos, de chegar onde cheguei e ter 3 filhos fantásticos.
“As novas competências — Gestão de Operações, Data Science, Arquitetura Digital, Gestão de Sistemas, Cyber Segurança, entre outros —, e perfis terão cada vez uma representação maior na EDP, enquanto que as competências mais “tradicionais” do nosso negócio irão diminuir.
A área dos recursos humanos tem mudado muito desde que iniciou a carreira? Quais as tendências que hoje se impõem e como estão a facilitar a gestão de pessoas?
A área de recursos humanos tem ganho um peso estratégico cada vez maior nas organizações. Os processos mudaram muito com a digitalização; onde podemos acrescentar mais-valia é na parte humana, que o digital não tem.
As mudanças, presentes e futuras, exigirão uma adequação de competências, capacidades e conhecimentos das nossas pessoas, que devem estar preparadas para responder a um futuro mais incerto. A natureza do trabalho realizado pela EDP está a mudar, levando à necessidade de emergência de uma força de trabalho diferente, mais flexível e adaptável ao contexto digital e restantes transformações do modelo de negócio que o setor atravessa.
Para tal, precisamos de desenvolver as pessoas e gerações que já cá estão há mais tempo, mas também de atrair novos perfis diferenciados. Falamos de perfis com um novo skillset que contempla competências como Gestão de Operações, Data Science, Arquitetura Digital, Gestão de Sistemas, Cyber Segurança, entre outros. Estas novas competências e perfis terão cada vez uma representação maior na EDP, enquanto que as competências mais “tradicionais” do nosso negócio irão diminuir. Sabemos que a maior parte das competências de que vamos necessitar podem ser desenvolvidas internamente, porém é necessário adaptar a oferta formativa atual às diferentes realidades geracionais, para preparar a organização para o contexto futuro, ensinando o digital com digital.
A implementação de estratégias de retenção do conhecimento crítico para os vários negócios é também essencial ao sucesso do nosso negócio core, assegurando que a passagem de know-how acompanha de forma adequada a velocidade da renovação geracional.
No recrutamento, procuramos que os nossos drivers de employer branding e atratividade estejam alinhados e respondam às expetativas das novas gerações. Sabemos que são gerações que querem trabalhar com um propósito, em projetos diversificados e desafiantes, com uma cultura de mentoring e feedback constantes, possibilidade de mobilidade internacional e que valorizam o work-life balance e um pacote de compensação e benefícios atrativo. Neste âmbito existem desafios específicos na captação de novos perfis muito requisitados no mercado, nomeadamente os perfis IT, que nos leva a uma adaptação das estratégias para a sua atração, integração e retenção.
A EDP já iniciou a “pilotagem” de algumas formas ágeis de trabalhar, nomeadamente na área de recursos humanos corporativos, tendo já identificado alguns dos principais desafios desta mudança de paradigma. O próximo passo deverá o roll-out destas novas formas de trabalhar a todo o grupo, com a adequação da organização e da função de RH como dinamizador de uma experiência do colaborador que combine o digital com a interação humana.
Em termos organizativos existe o desafio de conciliar a adoção de uma organização ágil (alinhamento a produto) com uma organização legada (alinhamento a processo), sendo necessário o desenvolvimento interno de competências bem como potencialmente a aquisição de competências em nichos particulares.
Do ponto de vista da função Recursos Humanos, terá de ser criado um novo “template” que suporte a nova realidade ágil em temas como: o recrutamento e desenvolvimento de talento, cultura de eficiência e desempenho, bem como uma liderança que permita a potenciação de uma nova experiência do colaborador em que o feedback contínuo tem um papel cada vez mais importante.
“Não deixem que o dia a dia ou a situação atual comprometa as vossas ambições e projeto futuro. Procurem pessoas, homens e mulheres, que vos inspirem e contribuam positivamente para o seu desenvolvimento.
Qual é a sua máxima de gestão?
“Se é para fazer, faz-se bem feito”.
Como recarrega baterias, fora do trabalho, quais as suas outras paixões?
Os meus 3 filhos são a minha prioridade, mas recarrego baterias a viajar e a conhecer novas pessoas e culturas. Adoro cinema e musicais ao vivo, e não dispenso um bom vinho tinto, jardinagem, ler e andar a pé junto ao mar!
Que conselho deixaria a uma jovem executiva que está a iniciar a carreira?
A serem resilientes e nunca desistirem dos seus sonhos! Não deixem que o dia a dia ou a situação atual comprometa as vossas ambições e o projeto futuro. Procurem pessoas, homens e mulheres, que vos inspirem e contribuam positivamente para o seu desenvolvimento. Mantenham uma mente aberta para aprender e incorporar toda a diversidade de opiniões e perspetivas que o mundo e as pessoas têm para oferecer.
