Pertencer a um conselho de administração pode trazer inúmeras vantagens, à organização e a si. Para a organização, por exemplo, o membro de um board pode contribuir com as suas experiências e conhecimentos, auxiliar investidores, clientes ou comunidades ou ajudar a organização a cumprir requisitos legais e normativos.
Enquanto membro, uma posição num conselho de administração dá-lhe a oportunidade de vivenciar novas experiências, de criar mais relações e de adquirir mais competências de liderança. Também reforça a sua marca pessoal e ajuda ao desenvolvimento profissional.
Mas qual o perfil das executivas que estão aptas para assumir um cargo no board de uma organização? “Qualquer profissional na corrida para lugares de grande responsabilidade deve refletir no seu percurso um conjunto de alicerces fundamentais, como uma formação académica sólida, domínio de competências-chave para o desempenho das funções a que for chamado, vocação para a estratégia e para a gestão e soft skills para as exigências inerentes à relação com todos os stakeholders, quer internos, quer externos”, explica Ana Torres, executiva da Pfizer, presidente da PWN Lisbon e membro no board da Câmara de Comércio Americana em Portugal. Já Soledade Carvalho Duarte, managing partner da Invesco Transearch, além de destacar competências-base transversais a qualquer organização, como a “empatia, comunicação adequada com todos os stakeholders, resiliência, humildade, foco em aprender sempre, pensamento criativo e impacto”, salienta também a importância da experiência no perfil das executivas. “O perfil de liderança continua a ser o que é mais escrutinado. Avalia-se de que forma exerceram liderança no passado, o que aprenderam com as diferentes experiências e o que podem melhorar no futuro”, explica Soledade Carvalho Duarte.
“Cada pessoa deverá procurar viver na sua maior autenticidade e, dessa forma, garantir com verdade a sua melhor performance em qualquer área em que atue”, refere Ana Torres, a propósito da preparação dos profissionais para virem a assumir este tipo de funções. “Depois será fundamental a noção de cidadania, de pertença à comunidade. A liderança dos vários projetos terá certamente mais sentido se for além do “poder pelo poder” e ambicionar mudanças em nome do bem comum, do desenvolvimento da sociedade, da construção e da preservação do sentido de cidadania, da conservação de uma arquitetura de valores. Tudo o resto se perderá pelo caminho”, conclui.
Contudo, mesmo tendo as competências necessárias e uma sólida formação para ocupar um lugar num board, há questões, mais precisamente 11, às quais deve responder antes de avançar para perceber se está verdadeiramente preparada. Pelo menos, é o que propõe Jill Griffin, que dedicou a sua carreira a ajudar profissionais, particularmente mulheres, a ascender a cargos de liderança, através do programa Jill Griffin Executive Learning. Jill Griffin integra diversos boards, é autora de cinco livros, entre os quais Earn Your Seat on a Corporate Board e Women Make Great Leaders, tem um canal online e colabora ativamente na Forbes, precisamente onde escreveu um artigo dedicado a este tópico.
De acordo com a especialista, estas são as 11 perguntas a que deve responder afirmativamente para perceber se está pronta para entrar num board ou, pelo menos, no bom caminho para fazê-lo:
1. Tem experiências determinantes e/ou contactos valiosos que possa partilhar?
Num board espera-se que os seus membros coloquem à disposição da organização os seus contactos ou competências adquiridas, caso surjam imprevistos e seja necessário resolvê-los. Tem uma rede de contactos ampla, nomeadamente na sua área de formação, e está disposta a partilhá-la?
2. Tem mentalidade empreendedora?
Este tipo de raciocínio providencia-lhe uma rápida capacidade de resposta e maior abertura a novas ideias.
3. Gosta de aprofundar o seu conhecimento?
Ter atenção permanente, fazer pesquisas e possuir uma boa capacidade de preparação são alguns dos traços de personalidade de diretores de boards bem sucedidos.
4. Sabe trabalhar em equipa?
Comunicar de forma construtiva, mostrar credibilidade, solucionar problemas, esforçar-se e ser capaz de construir algo a partir de ideias de terceiros são caraterísticas essenciais para trabalhar bem em equipa.
5. É financeiramente literada?
Enquanto diretora num board é essencial ter acuidade financeira. Não precisa de ser necessariamente CFO ou contabilista, mas deve ter conhecimentos que lhe permitam analisar demonstrações financeiras.
6. Tem tempo e/ou vontade?
Aceitar pertencer a um board pode representar um compromisso de cinco a 10 anos, o que inclui estar presente, em média, em seis a oito reuniões por ano ou “estar de prevenção” para qualquer assunto que possa surgir. Tempo é dinheiro, por isso reflita se vale a pena: se é apenas por uma questão monetária, existem formas mais simples de o obter. Jill Griffin relembra que servir um board deve acontecer idealmente quando tem estabilidade financeira e não quando procura um “extra”.
7. É, de forma natural, uma mentora?
A maioria dos diretores dedica o tempo a rever e a avaliar estratégias, riscos e o desempenho da gestão, por isso é importante que se sinta confortável no papel de mentora.
8. Enquanto membro de um conselho de administração, é capaz de definir uma estratégia que ajude a organização a ultrapassar dificuldades?
A definição dos valores de uma organização e a construção da sua cultura são feitas nas reuniões de um board, mas só podem ser testadas, colocadas em prática, no “terreno”.
9. Está preparada para dar o “voto solitário”?
É capaz de votar, mesmo que isso implique ir contra a tendência de voto? Griffin diz que fazê-lo pode deixá-la desconfortável, mas sentir-se-á satisfeita por se ter mantido fiel aos seus valores.
10. Sente-se capaz de falar acerca de temas mais sensíveis?
Os boards precisam de diretores que abordem temas delicados, mas que sejam igualmente capazes de ajustar e alinhar o seu ponto de vista, sendo honestos e respeitando o trabalho da equipa.
11. É otimista?
Uma mentalidade positiva permite ver o conflito como um problema a ser resolvido e não como um problema sem resolução. Esta forma de pensar evita impasses e ajuda a organização a avançar. Ou seja, em vez de se focar nas responsabilidades (“quem fez o quê”), tem de ser capaz de se focar nas soluções.
