Cristina Marinhas nasceu em Goa, há 60 anos, onde o pai, militar, estava colocado à altura. Mas pouco tempo lá passou — e nunca regressou. Na sua família “a presença feminina sempre foi muito marcada”, diz, rodeada pela irmã, a mãe e a avó. Licenciou-se em Economia em 1982, no então Instituto Superior de Economia (atual ISEG), foi professora do ensino secundário e, mais tarde, trabalhou na Direção-geral de Geologia e Minas.
O seu trajeto enquanto empreendedora e empresária começou há 30 anos, com dois colegas que, como ela, trocaram “o emprego certo na Administração Pública” pela criação de uma empresa virada para o admirável mundo das novas tecnologias. Estávamos em finais dos anos 80 e a grande revolução da informatização nas empresas estava prestes a eclodir, pressentiram. A Administração Pública teria que apanhar esse comboio depressa e havia muito para fazer. Por isso, Cristina Marinhas e os colegas criaram a Quidgest, com uma visão: produzir software de gestão feito à medida das necessidades de cada serviço, do setor público ao privado, sistemas que pudessem ser desenhados de forma relativamente fácil por qualquer um dos seus colaboradores, sem necessidade de um background específico em informática.
Começaram por dividir o gabinete de um amigo advogado e foram mudando de instalações ao longo do tempo, de forma a albergar uma equipa e uma empresa sempre em crescimento. Hoje, o grupo tem empresas em Moçambique, Alemanha e Timor Leste e internacionalizou a sua ação, com clientes e projetos à roda do globo. Na sede, em Lisboa, trabalham cerca de 110 pessoas, 40% das quais mulheres, números pouco comuns para uma empresa de base tecnológica.
Há pouco mais de ano e meio, a Quidgest mudou-se para as novas instalações da Rua Viriato, em Lisboa. A preocupação dos funcionários em continuarem a trabalhar num local com boa acessibilidade de transportes públicos, pesou na escolha, admite a CEO da Quidgest: “Vêm da Margem Sul, de Oeiras, de Sintra, de Mafra. Seria muito complicado para muita gente, se fossemos para a periferia de Lisboa.” Mas não é a única medida que tomaram para apoiar a conciliação da vida pessoal e profissional dos colaboradores. O ano passado, a empresa começou a dar apoio monetário para a creche dos filhos dos funcionários. Também Cristina Marinhas tem duas filhas, já adultas, e a conciliação da vida profissional e familiar é um assunto que lhe diz bastante.
Quando lhe sobra tempo livre, dá azo à sua paixão por cinema e pelos livros. “Sou uma leitora voraz. Gosto muito de viajar e conhecer outras culturas. Dá-nos uma perspetiva diferente, ver coisas novas.”
Porque se decidiu pela formação em Economia? Quais eram as suas ambições profissionais?
Sou a primeira pessoa licenciada da minha família. Os meus pais são ambos de uma aldeia ao pé da Guarda. A minha mãe ficou órfã aos 11 anos e não teve a oportunidade de estudar mais, por isso incutiu-nos, a mim e à minha irmã, a necessidade da formação e de independência. Decidi ir para Economia ainda aos 15 anos porque me identifico muito mais com números. Também gostava muito de História e as duas estão muitos ligadas. Quando me licenciei, os três primeiros anos dos cursos de Economia e Gestão eram muito semelhantes. Gostei do curso.
Como foi o seu percurso profissional até à criação da Quidgest? O que aprendeu de mais importante nessas experiências?
Depois de terminar o curso, dei aulas durante algum tempo a alunos adultos do ensino secundário. Foi duro, mas interessante e aprendi algumas coisas. Lembro-me que alguns alunos tentavam explorar a minha inexperiência e o facto de ser mais nova do que eles. Tive que aprender a ser assertiva, a dizer não e a lidar com a situação.
Depois dessa experiência, trabalhei durante 3 ou 4 anos na Administração Pública, na Direção-geral de Geologia e Minas, um sítio interessante e dominado por homens. O diretor geral que lá tinha estado antes de eu chegar proibia as mulheres de usarem de calças, por exemplo. Como eu vinha da área de Economia, trabalhava no departamento de planeamento. As mulheres estavam nos gabinetes e, nessa altura, não podiam visitar minas. Tinha uma colega geóloga, por exemplo, que nunca fazia trabalho de campo; estava no gabinete a fazer trabalho estatístico porque era mulher. Nessa altura, também era um ambiente muito elitista e hierarquizado. Hoje, as coisas mudaram muito na Administração Pública.
Mas essa experiência ensinou-me bastante e ajudou-me a ganhar traquejo, deu-me o conhecimento sobre o funcionamento da Administração Pública, as suas necessidades e o que era preciso fazer. Essas regras e procedimentos ajudaram-me a estruturar as coisas na Quidgest, de alguma maneira. E também me ajudou bastante a saber lidar com pessoas com personalidades diferentes e também com algumas adversidades. Isso não se aprende na faculdade — aliás, a sensação que tinha quando saí da faculdade é que não sabia fazer nada.
“Há uns anos li que o Bill Gates tinha como uma das suas máximas de gestão ter sempre dinheiro disponível para pagar um ano de vencimento aos funcionários, para o caso de terem um ano de vendas mau. Achei que fazia todo o sentido. E nós já tivemos aqui um ano assim.”
O que a levou a fundar a empresa e o que equacionou antes de tomar a decisão?
Eu já trabalhava muito em Estatística, antes de criarmos a empresa, sistematizando uma grande quantidade de dados em estudos que um diretor comercial pudesse ler, por exemplo. Apareceu então a oportunidade de usarmos os computadores para nos ajudar a fazer estas coisas. Em 1988, juntamente com dois colegas, um economista e um engenheiro químico, formámos a Quidgest. Não havia cursos universitários de informática antes disso. As pessoas vinham de outras áreas, interessavam-se por estas questões e tiravam umas formações ou aprendiam como autodidatas, como aconteceu como o nosso colega engenheiro químico — que, entretanto, saiu para criar a sua empresa de redes.
Durante algum tempo ainda considerei conciliar as duas atividades, a Administração Pública e a Quidgest, mas percebi que tinha que escolher um caminho. Quando disse aos meus pais que iria deixar a Administração Pública, eles mostraram-se preocupados por eu deixar um emprego certo para arriscar em algo novo, que não sabia se iria resultar. Mas há uma altura na vida em que temos que arriscar.
Então, revê em si espírito empreendedor?
Sim, um pouco. No entanto, a minha gestão é mais conservadora. Os bancos que trabalham connosco já sabem que comigo é assim, porque o que está em causa é a segurança da empresa. A mudança para estas novas instalações foi um bom exemplo. Mudámos em maio de 2017. As antigas instalações não eram tão boas como estas, mas esperámos até nos ser possível, sem ser preciso pedir dinheiro aos bancos. Eles estão sempre dispostos a emprestar, mas eu não vou endividar a empresa para fazer algo que posso esperar para fazer, até haver disponibilidade financeira para isso. Há uns anos li que o Bill Gates tinha como uma das suas máximas de gestão ter sempre dinheiro disponível para pagar um ano de vencimento aos funcionários, para o caso de terem um ano de vendas mau. Achei que fazia todo o sentido. E nós já tivemos aqui um ano assim — 2014 correu-nos muito mal e conseguimos ultrapassá-lo porque acautelámos, precisamente, essa questão financeira.
Como foram os primeiros tempos na empresa?
Fomos a Hong Kong, logo em 1988, e aquela viagem foi um abrir de mundos incrível. Foi a primeira grande cidade que visitei. As lojas vendiam computadores muito mais baratos do que aqui, máquinas fotográficas e CD’s mais baratos. Hong Kong é uma cidade que ainda hoje me impressiona, mas ver como aquilo estava a mexer na altura foi fantástico. Percebi que estava para acontecer qualquer coisa importante, a nível mundial, e que teríamos de participar nisso.
Quando começámos a Quidgest eramos apenas os três. Não tínhamos apoios de fora, investidores externos. O dinheiro para constituir a empresa e para trabalharmos era nosso e tínhamos que gerar dinheiro para continuar a torná-lo possível. Tivemos sempre muito que fazer desde o início. Evoluímos, enquanto empresa, com a nossa parte tecnológica porque chegámos rapidamente à conclusão que produzir software poderia ser um método automatizado. Começámos a trabalhar nisso em 1991. Depois, entrou outro sócio para a empresa e dividimos as nossas funções de uma forma natural. Fiquei sempre com a parte da gestão e dos recursos humanos.
O primeiro sistema que vendemos foi para o gabinete de um secretário de Estado que queria controlar melhor o cumprimento de prazo dos seus despachos, a quem deveriam ser enviados, etc. Chamamos-lhe Yes, por causa da série “Yes, Prime Minister”, que era exibida na altura. Vendemos logo também os primeiros sistemas informatizados de gestão de recursos humanos, para parte financeira, património, stocks, viaturas. Fizemos também um projeto muito engraçado para a Fundação Calouste Gulbenkian, de gestão de congressos para que pudessem controlar melhor os espaços, horas e atividades. Foi o primeiro sistema que criámos de forma automatizada, quando desenvolvemos um gerador de código que permite que qualquer pessoa que não seja da informática, possa produzir sistemas automaticamente.
“O nosso lema é que qualquer pessoa é capaz de produzir um sistema — ao fim de mais ou menos seis meses de formação on job, já são capazes de o fazer.”
Essa foi a solução que adotaram para fazer face à falta de recursos humanos com formação tecnológica?
Achamos que conseguimos ultrapassar isso, de algum modo. A falta de recursos nesta área é uma queixa mundial, não apenas portuguesa. Na Quidgest temos pessoas com formação em agronomia, física, sociologia, história, muita gente com cursos profissionais — e claro, há um core que tem de saber programar, com formação em informática. O que nos interessa é que as nossas pessoas tenham capacidade de aprender porque, se a linguagem de programação mudar, elas vão ser capazes de continuar a produzir sistemas. E que percebam da área de negócio em que estão inseridos, quais as regras, como funciona o sistema e quais os problemas do cliente que ele pode resolver. O nosso lema é que qualquer pessoa é capaz de produzir um sistema — ao fim de mais ou menos seis meses de formação on job, já são capazes de o fazer.
Nesse sentido também começámos a recrutar, desde cedo, pessoas vindas de França, Holanda, Espanha, Alemanha, Polónia, Ucrânia, Rússia, Brasil. Até tivemos um colaborador mongol e uma islandesa. Hoje, a Quidgest tem colaboradores de 10 nacionalidades.
Quais os primeiros desafios que enfrentaram?
Inicialmente, tínhamos o desafio de contratar pessoas para a nossa organização, o que nem sempre é fácil para uma empresa nova. Mas tivemos sorte porque contámos com uma pessoa com uma enorme capacidade nessa área, que nos ajudou imenso. Em 93, 94, demos o nosso primeiro grande salto, com a mudança no clima económico. Num ano contratámos 10 ou 12 pessoas; muitas vinham de Economia ou Gestão, alguns de Informática. Trabalhavam com o software Génio, na plataforma.
Outro desafio foi conquistar mercado e construir a nossa carteira de clientes. As exigências dos clientes também foram aumentando. Não tínhamos muita concorrência, na altura. Quando fazíamos uma apresentação, 99% das vezes resultava numa venda. A necessidade era tão grande, que havia sempre recetividade do outro lado. No nosso processo de trabalho íamos também encontrando sempre novas funcionalidades e ideias; os clientes ajudaram, de alguma forma, a construir os sistemas. Para um sistema de informação ser bem-sucedido numa organização, tem de haver sempre muito feedback dos utilizadores. Há sempre uma interação e gostamos muito de trabalhar assim, quando fazemos um sistema de raiz. Foi com os clientes que crescemos e aprendemos.
Na altura também fazíamos muita formação porque as pessoas ainda não sabiam trabalhar com os sistemas. Tudo era uma novidade. As pessoas tinham muita vontade de aprender e de fazer coisas e foi uma época muito interessante nesse aspeto, muito dinâmica.
Ao longo destes 30 anos, qual a situação que lhe tirou mais o sono?
Não sei se alguma coisa me tirou o sono. Isto representa muito trabalho e eu já o sabia quando optei por este caminho. Não é desvalorizar essa questão, mas todos os dias trabalho para que não haja nada que me tire o sono. Mas obviamente que já houve épocas mais difíceis. Embora a crise tenha começado em 2008, não foi logo nesse ano que os efeitos se sentiram. A nós, bateu-nos em 2014. Estávamos sempre a crescer e esse ano foi complicado. Estávamos preocupados, mas felizmente conseguimos ultrapassar. Embora já tivéssemos tido alguns projetos internacionais, nesse ano decidimos que tínhamos que nos virar lá para fora, se queríamos crescer.
“Temos uma empresa em Timor, onde fizemos um projeto desafiante a seguir à independência. Ainda hoje, se lá formos e falarmos nisso, eles podem não conhecer o nome da empresa, mas sabem que fomos nós que o fizemos.”
Quais os mercados que têm sido essenciais no vosso crescimento e qual o projeto mais marcante que, na sua opinião, desenvolveram internacionalmente?
América Latina e Caraíbas tem-se revelado um mercado interessante e no qual trabalhamos bem. Neste momento isso também acontece com alguns mercados europeus. Não escolhemos propriamente uma geografia e hoje ainda menos porque, com a tecnologia, podemos trabalhar para qualquer lugar no mundo. Concorremos a muitos projetos internacionais. Temos, por razões históricas, uma empresa em Timor, onde fizemos um projeto desafiante e interessante a seguir à independência. Ainda hoje, se lá formos e falarmos nisso, eles podem não conhecer o nome da empresa, mas sabem que fomos nós que o fizemos.
Esse projeto tinha a ver com a credenciação de veteranos da luta pela independência para efeitos de pensões, projeto esse que replicaram mais tarde em El Salvador…
Sim. Foi financiado pelas Nações Unidas. Outro projeto foi o de informatização dos recursos humanos na Administração Pública timorense, em 2008. Aqui na Europa, assistimos à evolução do papel para o digital. Eles, de repente, estavam numa era informatizada sem terem passado pelo resto. Foi um projeto muito interessante, no sentido de ver a vontade de aprender das pessoas. Fui lá à cerimónia de encerramento, onde foram distribuídos diplomas de formação, e foi bonito ver como as pessoas estavam contentes por terem participado em algo novo e seu. Temos um colega lá que está a gerir a empresa; o resto é pessoal timorense. Ficou uma relação que não temos com outros sítios, é verdade, mas fruto das circunstâncias. Liguei-me mais a este projeto e gostei muito, por essas razões.
A empresa tem-se envolvido em projetos de responsabilidade social fora de Portugal. Quais são aqueles em que têm estado mais envolvidos?
Estamos associados Instituto Marquês de Valle Flôr, com a qual fizemos, na Guiné, um sistema de gestão do stock de medicamentos. Em Moçambique estamos envolvidos no projeto “Rapariga Biz”, de prevenção da gravidez adolescente, que forma mentoras que vão às aldeias fazer falar com as raparigas. Temos uma base de dados das mentoras, das reuniões que fazem e com quem, e é tudo monitorizado ao fim de um ano para se analisarem os resultados. É um projeto que conta com o Fundo de Desenvolvimento das Nações Unidas e que achei muito interessante, na área da sustentabilidade, desenvolvido pela nossa equipa de Moçambique.
O facto de ser mulher num mundo predominantemente masculino foi uma vantagem ou um handicap?
Na minha experiência anterior à Quidgest, o facto de ser mulher tinha, de facto, algumas desvantagens. A minha primeira filha nasceu quando eu ainda estava lá. Durante o primeiro ano de vida dela, quando a lei contempla duas horas diárias para amamentação, todos os dias às quatro horas o meu chefe ia à minha sala ver se eu já tinha saído e perguntava “Então, quando é que isso acaba?…” Não foi uma situação muito agradável, realmente.
Quando fundámos a Quidgest, durante muito tempo fui a única mulher. Mas aqui as coisas correram normalmente, ou seja, ser mulher nunca foi uma vantagem ou desvantagem. Não acredito que no setor da tecnologia exista muita diferença. As mulheres são menos, é verdade, mas penso que as novas gerações não terão tanto esse problema. Acho que depende mais de quem lidera.
“A maior lição de gestão que aprendi foi que as decisões difíceis não devem ser proteladas; devem ser tomadas imediatamente. E aprendi à minha custa.”
Como definiria o seu estilo de liderança?
É tranquilo e democrático. Sou um bocadinho low profile. Aqui, as pessoas têm que ter iniciativa, serem autónomas e responsáveis. Se isso acontecer, corre tudo bem. Por isso, penso que não tenho uma liderança muito interventiva. Decisões que envolvem custos e recursos da empresa têm que ser tomadas mais acima, mas aqui as pessoas têm muita autonomia.
Qual foi a maior lição de gestão que aprendeu ao longo da sua carreira?
Que as decisões difíceis não devem ser proteladas; devem ser tomadas imediatamente. E isso aprendi à minha custa. Quanto mais adiar, mais dificil vai ser tomá-la e os custos também serão maiores.
Como encara o futuro da Quidgest e quais os principais desafios que antecipa?
Os desafios são enormes, mas vivemos numa era em ebulição e movimento, que para nós se pode traduzir numa oportunidade. Todas as empresas vão precisar de se transformar porque, em pouco tempo, todas as organizações serão empresas de software. A adaptação tem de ser rápida e aí está uma oportunidade para nós, enquanto produtores de software, de ajudar nessa transformação digital. Não vemos isso como uma ameaça. Todas as pessoas das empresas vão ter que ser capazes de lidar com software e com skills que podemos ajudá-las a adquirir.
Neste momento também estamos a investir num projeto, a nossa Academia Quidgest, que ensina pessoas com backgrounds diferentes a programar. Já começámos o ano passado. São tempos desafiantes.
Que conselho deixaria a uma jovem que queira trabalhar na sua área de negócio?
Nunca desistir à primeira. A resiliência é muito necessária nesta área, e para tudo o resto, porque é preciso saber ultrapassar obstáculos. Também é preciso que saibam mostrar o seu valor — e às vezes as pessoas têm muito valor e não sabem demonstrá-lo. Precisam de se chegar à frente e mostrar que são capazes, saírem do seu cantinho. Tenham iniciativa, mostrem o que querem fazer, tenham um projeto. A partir daí corre tudo bem.
Do que mais se orgulha neste caminho de 30 anos da empresa?
Começámos com três pessoas e, passados 30 anos, temos uma empresa com mais de 100 pessoas e projetos pelo mundo fora, uma sede nossa. Acabo por ter sempre algum orgulho nisso e nos projetos interessantes que fizemos ao longo destas três décadas. Tenho especial orgulho nos mais difíceis que ultrapassámos e, sobretudo, naqueles projetos que algumas pessoas não acreditaram que fossemos capazes de concluir – provámos que somos bons no que fazemos e sempre estivemos cientes de que éramos capazes.
