Cristina Cavaco tem a ambição de ser diretora-geral desde pequena. Curiosa, diz que esta característica torna as pessoas mais corajosas, por isso não hesitou em sair de Portugal para procurar mais oportunidades. Estudou Gestão Hoteleira – Turismo, no Instituto Superior das Novas Profissões, e mais tarde International Hospitality Management, na ESEC Business School de Paris.
Com experiência internacional em marcas de referência, Cristina Cavaco trabalhou em diversas áreas da hospitalidade, desde sales e operations ao segmento MICE e direção geral. Passou por grupos e unidades como a Leading Hotels of the World, Barceló Hotels & Resorts e Tui. Entre 2012 e 2022, foi no grupo Accor que desenvolveu a sua atividade profissional, ocupando a posição de general manager em vários hotéis da marca no Reino Unido, em mercados muito competitivos, como Londres, Birmingham e Bristol. Na Accor, Cristina Cavaco foi ainda governance director para a Europa do Norte, com responsabilidades por 31 países, função que desempenhava quando recebeu o inesperado convite para regressar a Portugal, em setembro de 2022, como diretora-geral do Mama Shelter Lisboa.
Conversámos com Cristina Cavaco durante um almoço no animado restaurante do hotel, servido por uma equipa muito jovem e dinâmica, que a executiva garante não recrutar por currículo, mas pela atitude. Desde que chegou já fez várias mudanças para conseguir atrair e, sobretudo, reter os melhores talentos e está satisfeita com os resultados. Diz que o turnover do seu hotel é de apenas 4% quando a média da sua indústria ronda os 35%. O segredo? Reconhecer que o trabalho dos colaboradores é importante. “Não consigo fazer dinheiro ou atingir os objetivos, tanto da Mama Shelter como do proprietário, se não tiver um conjunto de pessoas a trabalhar comigo. A minha posição por si só não vale nada e acho que é preciso que os diretores hoteleiros tenham esta coragem para admitir que as pessoas são importantes”, diz Cristina Cavaco, general manager do Mama Shelter Lisboa.
Conte-nos resumidamente a sua carreira.
Licenciei-me no Instituto Superior das Novas Profissões, em Gestão Hoteleira, e tive sempre vontade de sair de Portugal. Ainda dei os primeiros passos da carreira em Portugal, mas não havia muitas oportunidades e decidi ir seis meses para Londres. Acabei por ficar 17 anos. Ao contrário de Portugal, Londres tem uma oferta enorme, é um mercado muito competitivo e tinha outra coisa que na altura quase não existia aqui, mas que felizmente já mudou, a progressão na carreira e a mobilidade. Em Londres há mais acompanhamento e um verdadeiro foco na evolução do colaborador.
Comecei a trabalhar na área comercial, com a ambição de chegar à direção-geral, e passei por algumas empresas internacionais como a Leading Hotels of the World, Barceló Hotels & Resorts e Tui. Em 2012, juntei-me à Accor, e desde então tenho gerido hotéis em várias cidades do Reino Unido. Estive um ano em Itália, num projeto diferente numa abertura de um resort, mais focada na área de operações internacionais, mas decidi voltar para o Reino Unido para consolidar a minha carreira
“Uma das coisas que mais gosto é desenvolver talento, criar futuros diretores”
Como regressa a Portugal?
O regresso foi puramente acidental. Estava na sede da Accor como diretora de Governance para todo o Norte de Europa, responsável por 31 países, quando surgiu o contacto da Mama Shelter. Estavam à procura de alguém que viesse substituir o diretor do hotel em Lisboa, e achei que se havia um projeto que me fizesse voltar a Portugal era o Mama Shelter. Tem uma equipa muito dinâmica, parece que passamos as quatro estações do ano no mesmo dia, há eventos a toda a hora e temos um proprietário muito exigente na visão que tem para o hotel.
Abracei o projeto e estou muito feliz. Este é primeiro Mama Shelter, da Ennismore, em Portugal, mas já há muito interesse em trazer mais marcas para Portugal, não necessariamente em Lisboa, mas também Porto, que é uma cidade muito requisitada e com alguma fama internacional.
Acredito que este projeto é apenas um trampolim para o talento que há em Portugal, Uma das coisas que mais gosto é desenvolver talento, criar futuros diretores. Olho à minha volta e já vejo muitas pessoas que passaram pelas minhas equipas a gerir hotéis. Isso acaba por ser muito bonito, porque é dar de volta aquilo que recebemos.
Em teoria o Mama Shelter é uma joint venture?
Houve uma decisão estratégica da Accor em criar divisões com posicionamentos bastantes distintos. Tudo o que era marcas tradicionais, ficou sob a tutela da Accor e tudo o que são as novas marcas de lifestyle, passariam para a Ennismore. A Mama Shelter acaba por estar inserida dentro de um portfolio muito dinâmico com marcas muito criativas e muito autênticas. Para responder á sua pergunta, sim somos uma joint-venture o que nos permite também alguma flexibilidade nas escolhas de estratégias para o hotel.
E esta é uma marca mais jovem, com um posicionamento completamente diferente dos outros hotéis?
Sim, é a única marca da Accor que tem cerca de 65% de F&B, o resto é alojamento. Não existe em mais lado nenhum e tem conceitos muito bem definidos a nível de restauração. Aliás, às vezes, somos mais conhecidos por ser um restaurante do que propriamente um hotel e isso define muito o tipo de clientes que temos. O nosso primeiro mercado continua a ser o português, mas também temos o francês, o inglês, um poudo de toda a Europa e vamos agora apostar no mercado norte-americano, onde já temos uma unidade em Los Angeles.
Já estão noutros mercados, mas sempre muito presentes em França.
Sim. A Mama Shelter foi fundada pela família Trigano, que são também os fundadores do Club Med.O primeiro hotel abriu em 2008: Mama Paris East. E o conceito ou a essência por trás da Mama Shelter é uma marca que abre as portas a toda a gente, como se estivéssemos em casa. É o confort food, é o atendimento dos colaboradores, entrar por aquela porta e sentir um ambiente acolhedor.
Entretanto começaram a crescer. Tinham muitos hotéis em França, para além de Paris, começara com aberturas em Toulouse, Lyon, Lille, Bordeaux e vão agora abrir em março em Rennes e, em junho, em Dijon. Neste momento temos, a contar com Rennes e Dijon, 18 hotéis. Vamos abrir no Dubai, em Casablanca, Nice, Bucareste e Singapura. Mas também estamos em Roma, Los Angeles, Belgrado, Praga e Londres. O foco a nível de desenvolvimento, tanto da Mama Shelter como da Ennismore, é sair mais de França.
“Não estou muito interessada em currículos, porque se a pessoa não tiver a atitude certa, não corre bem”
Antes de regressarmos a Portugal, essa função que tinha na altura em que aceitou o Mama Shelter, era a sua primeira grande experiência internacional, no sentido não de trabalhar fora, mas de gerir vários mercados.
Sim, com responsabilidade sobre tantos mercados diferentes foi a primeira experiência. A Accor estamos a falar à volta de 1500hotéis espalhados pela Europa, com três escritórios satélite: em Londres, Munique e Varsóvia. A Accor estava numa fase de transição e precisava de alguém com experiência em operações para ajudar a criar novos processos e consolidar equipas no Norte da Europa.
Quando veio para Portugal o hotel já estava em funcionamento.
Sim, o hotel já tinha uma performance bastante boa. Era e continua a ser um produto bastante relevante, é muito atrativo e as pessoas procuram o Mama Shelter. Normalmente, o que tenho tendência a fazer é observar um pouco a forma como a equipa trabalha, ver onde é preciso fazer afinações, concentrar-me a nível do desenvolvimento do talento e no turnover e identificar novas oportunidades de negócio. Quando cheguei tínhamos algum turnover que é normal da indústria, mas acabámos por reduzi-lo até aos 4%, que não é nada comparado com 35% ou mais desta indústria.
Fizemos muitas promoções internas, porque tínhamos capacidade. Criei alguns pequenos degraus na hierarquia para poder promover e reconhecer o trabalho das pessoas que já estavam aqui desde a abertura. E a abertura foi uma loucura. Apesar de termos aberto durante a pandemia a adesão foi tão grande que exigiu muito trabalho da parte de todos! O lançamento foi muito intenso.
Não tem tido problemas em atrair e reter talento?
É importante criar oportunidades para as pessoas crescerem dentro da própria empresa e reconhecer o talento interno antes de procurar fora. Acho que também é importante atrair novos talentos com mindset diferentes, até podem vir de outras marcas, trazer ideias e formas de trabalhar novas e influenciar um pouco o que fazemos aqui. Tentamos ser criativos na forma como fazemos o nosso recrutamento, na forma como promovemos as nossas vagas. Usamos o LinkedIn, mas também vamos a feiras, e sempre com uma abordagem mais descontraída. Não estou muito interessada em currículos, porque se a pessoa não tiver a atitude certa, não corre bem. Tentamos focar mais no comportamento, não descurando pessoas que possam ter licenciaturas ou outras formações, mas procurando um equilíbrio.
Por exemplo, uma das primeiras pessoas que recrutei não tinha experiência de receção, mas tinha a atitude certa e durante os sete meses que esteve connosco teve um crescimento incrível! E também posso dizer que o recrutei ali no bar, enquanto tomávamos um café. As empresas estão muito agarradas ao processo, ao procedimento e a fazer esperar por uma resposta, mas isso é desnecessário. Se a pessoa me interessa porque não contratá-la logo?
E é este tipo de abertura que nós enquanto diretores temos de ter. Temos de sair fora da caixa e deixar entrar outras pessoas que não são da indústria. A pandemia, o que é que fez? Fez com que perdessemos pessoas porque foi muito pesado e a hotelaria foi das indústrias mais afetadas.
“A minha posição por si só não vale nada e acho que é preciso que diretores hoteleiros tenham essa coragem para admitir que as pessoas são importantes”
Para Cristina Carvalho “a hotelaria é uma indústria fantástica”.
As pessoas repensaram a sua vida?
Eu passei a pandemia com o hotel fechado mais de um ano, em Londres. Houve um impacto muito grande, sobretudo, a nível de housekeeping mas também dos empregados de mesa, rececionistas, que são profissões em que se trabalha por turnos, e as pessoas aproveitaram esta oportunidade para pensar em fazer outras coisas, como trabalhar das 9 às 5 de segunda sexta, ter mais qualidade de vida, passar mais tempo com a família.
Aqui tentamos proporcionar isso e construir uma equipa com benefícios, em que se incentiva o bem-estar e também a educação financeira. Já sabemos que em Portugal se paga pouco, mas tentamos pagar acima da média. Ainda não fiz como o CEO dos Pestana que dá 1000 euros a cada colaborador, mas é uma coisa que ambicionamos fazer e é de aplaudir este tipo de iniciativas porque também faz um benchmark para todos os outros seguirem. Mas não estamos muito longe disso.
Temos entre 100 e 120 colaboradores, que tentamos segurar e promover, mas é normal as pessoas partirem. O que queremos é que, mesmo que saiam para outros hotéis ou outro tipo de negócios, tenham uma boa referência da Mama Shelter enquanto entidade patronal e da experiência que tiveram aqui. A nossa porta estará sempre aberta.
E enquanto escola, em termos de formação das pessoas, também são uma referência?
Como só temos um ano de operação, não tivemos tempo de fomentar a nossa marca nas universidades e nas escolas, mas é uma coisa que já estamos a fazer a nível de presença. Mas posso dizer que quer a nível de chefias como a nível de supervisores, eles recebem propostas quase todas as semanas, mas não se vão embora.
É fundamental reconhecer que o trabalho das pessoas é importante. Uma empresa não trabalha sem pessoas, um hotel não funciona sem pessoas, não consigo facturar ou atingir os objetivos, tanto da Mama Shelter como do proprietário, se não tiver um conjunto de pessoas a trabalhar comigo. A minha posição por si só não vale nada e acho que é preciso que diretores hoteleiros tenham este posicionamento, essa vulnerabilidade e essa coragem para admitir que as pessoas são importantes.
A cadeia dá-vos margem a vocês enquanto general managers para agir, para criar níveis intermédios, para criar algumas políticas ou tem de vir tudo alinhado? Como funciona?
Existem guidelines, os hotéis que normalmente saem um bocado da órbita de França enquanto região têm mais liberdade porque não têm o conhecimento local do mercado. Se fosse uma marca mais estabelecida e tivesse mais hotéis em Portugal, talvez tivesse mais limitações. Nós conseguimos seguir as guidelines mas sendo criativos também e adaptando-nos ao local onde estamos. E depois depende muito da iniciativa do diretor. Para mim seria mais fácil seguir o que está escrito, mas fujo sempre um bocado e dou-lhes algumas dores de cabeça, mas são recetivos. É normal e faz parte das dores de crescimento das empresas.
Acha que as pessoas em Portugal, com o Reino Unido e a experiência que tem, estão bem preparadas ou ainda temos um défice de qualificações, de atendimento?
Acho que há ainda muito foco na teoria. Em Portugal ainda se liga muito ao que está no papel, ao currículo, à licenciatura, enquanto em mercados como o de Londres, por exemplo, há uma maior aposta na parte prática e dão oportunidade às pessoas para chegar, experienciar e fazer. Depois as pessoas começam a crescer e, eventualmente, podem continuar a estudar e a evoluir.
Desde que estudei, há 25 anos, que ouço que o turismo é a indústria n.º1 de Portugal, mas parece-me que ainda não é. Fala-se muito, mas não criamos estratégias nem políticas, que realmente promovam isso entre os jovens. Tenho uma equipa internacional, de portugueses, brasileiros, nepaleses, indianos, paquistaneses. Isso é bom, não há nenhum mal nisso, mas o facto de haver portugueses a procurar outros mercados onde há mais oportunidades e o seu trabalho é mais reconhecido, como eu fiz, significa que é preciso haver mais empresas que sejam um exemplo no mercado a dar mais oportunidades e reconhecimento para as coisas mudarem mais depressa em Portugal.
Quando diz que não contrata pelo currículo, que tipo de skills procura nas pessoas? O que é importante hoje para trabalhar nesta área ou pelo menos para uma cadeia como a vossa?
Não terem vergonha ou medo de ser quem são, podem estar tatuados, com piercings, cabelo cor-de-rosa, não é problema. Serem simpáticos, bem-dispostos, terem abertura, gostarem de relações interpessoais, porque aqui o importante é conseguir ouvir e falar com o cliente. Tudo o que seja técnico pode-se aprender e geração mais nova é muito rápida a aprender. Para mim é essencial que as pessoas sejam disponíveis e queiram aprender, não é um skillset muito complicado. Tem mais a ver com a atitude, a vontade de querer trabalhar. Obviamente, que não é fácil, no sentido em que se trabalha por turnos, mas ninguém tem de fazer mais do que oito horas por dia. Chegas, fazes o teu trabalho, divertes-te, estás com colegas, há uma boa energia entre todos, mas o Mama Shelter é para quem quer aprender, crescer e estar num posicionamento internacional. Acho que a hotelaria é uma indústria fantástica.
“As mulheres têm de ter essa ambição de chegar a líder. Têm de correr atrás, trabalhar, fazer networking, aparecer”
Acha que a sua progressão profissional foi mais difícil por ser mulher? Na hotelaria há muitas mulheres, mas só agora começam a chegar ao topo.
Podia haver mais, é verdade. A Accor, no Reino Unido, começou por fazer uma grande aposta nesse sentido. Eu não me senti discriminada, sempre tive as oportunidades que quis e sempre fui atrás delas e nunca fiquei à espera que me aparecesse alguma coisa no colo. Acho que esta é uma característica das pessoas que querem crescer. As mulheres não devem ter vergonha de ir atrás do que querem. Por vezes, dizem-me “ah, mas se eu pedir…”. Não é pedir, é teu por direito! Se não pedires, ninguém pede por ti. A mulher pensa “só me vou candidatar se preencher 10 dos 10 requisitos que pedem”. O homem só tem cinco, vai na mesma, e inventa os outros 5. As mulheres têm de dizer o que querem.
No Reino Unido trabalhei com líderes homens e mulheres que sempre me incentivaram a continuar a crescer, mesmo não precisando eu desse incentivo. Também tive sorte de trabalhar com pessoas que me proporcionaram momentos na carreira em que pude ser o tipo de líder que sou hoje. Em Portugal isso faz falta para que haja mais mulheres a chegar a cargos de direção na hotelaria. Podemos contar pelos dedos as diretoras gerais. Em Lisboa, temos a Isabel Ferraz, do Dom Pedro, a Mayka Rodriguez, do Sofitel, ou a Adélia Carvalho, do Valverde, mulheres com fortes personalidades e que também têm uma voz. Acho que precisamos de continuar a dar voz a este grupo de pessoas para continuar a empoderar as nossas equipas e haver pontos de referência. Vejo, de facto, que por ter optado por uma carreira mais internacional nunca encontrei essa dificuldade de crescer ou de me sentir mais limitada por ser mulher.
Foi sempre à procura das oportunidades.
Sim. Claro que começa em nós, sem dúvida, e é mais esse discurso que tem de ser partilhado com jovens, seja para que indústria for. As mulheres têm de ter essa ambição de chegar a uma posição de chefia, de ser líder. É assumir essa responsabilidades, correr atrás, trabalhar, fazer networking, aparecer, que também é outra coisa em que ficamos muito mais resguardadas. Não é uma questão de exibição, mas sim de estar presente, de falar.
Desde pequena que tenho a ambição de chegar a diretora-geral, mas não foi por ter referências em casa. Sou de uma família humilde. O meu pai era soldador e a minha mãe trabalhava em cozinhas. Foi algo que foi crescendo desde criança. Sempre fui muito curiosa. Em adolescente vim estudar para Lisboa, sou do Barreiro. A curiosidade também nos leva a ser um bocadinho mais corajosos. Eu sou do verbo ir.
Essa ambição e iniciativa ajudaram-na num mercado competitivo como é o do Reino Unido?
Uma diretora em Londres está num mercado diferente de Portugal, mas os desafios enquanto mulher são os mesmos, é a visibilidade, é a questão do salário que, às vezes, ainda não é igual ao dos homens. Não tanto na Accor, que já há algum tempo começou a criar políticas de paridade de oportunidades e de salários. Mas temos de ter atenção, pois se me oferecerem cinco e eu aceitar, o problema é meu. Da mesma forma, se estou numa posição em que posso falar, criar, partilhar e trazer mais à minha equipa, faço-o, e acho que é isso que muitas vezes falta. Tem de haver um alerta constante. Quantos mais formos e mais mobilizadas estivermos, mais forte é a mensagem. Temos imenso potencial em Portugal, há muitas chefias médias ocupadas por mulheres, por isso é preciso dar-lhes oportunidades para continuarem a crescer e serem líderes nas suas áreas.
Que conselho deixa a uma jovem que ambicione fazer carreira na hotelaria com a sua ambição de chegar a líder?
A primeira coisa é estar disponível para trabalhar, porque tem de estar ciente de que vai enfrentar desafios e nem todos os dias vão ser bons, mas que nesse percurso haverá sempre aprendizagens que a vão tornar mais forte. Depois é ser empática e gentil. Temos de ter atenção ao próximo, cuidar, ver e aceitar as vulnerabilidades de todos. E depois é acreditar que é meu, e eu vou porque consigo, ter essa assertividade de que nem sempre vai ser fácil, mas vai acontecer e acontece.
Se olharmos para os exemplos que temos à nossa volta de mulheres bem-sucedidas, em todas as áreas, desde artistas a empresárias, são pessoas que acreditaram naquilo que tinham para dar, e que provavelmente tiveram muitas condicionantes da própria sociedade e também das famílias, mas prosseguiram. E pensar que ter uma família não é um impedimento para ter uma carreira de sucesso. O importante é ter a vontade e a disponibilidade para perseguir o que deseja.
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