A engenheira química Cristina Cachola, 51 anos, tem um historial profissional que já vai sendo raro encontrar: formada pelo Instituto Superior Técnico em 1989, saiu dos bancos da faculdade diretamente para a Galp. Uma caminhada de 28 anos na mesma casa, feita sempre em sentido ascendente, com projetos e responsabilidades cada vez mais desafiadores. É, desde 2015, a responsável de Planeamento e Tecnologia do grupo, área onde se concentram peças decisivas para o negócio da GALP e que implica o conhecimento e gestão de toda a cadeia logística de aprovisionamento, além da preparação da estratégia tecnológica que definirá o futuro da empresa. Com dois filhos já formados, os dias de muitas horas de trabalho ensinaram-lhe, ao longo dos anos, que a progressão profissional só se consegue quando se tem uma forte rede familiar de apoio.
Estratega por natureza, adora os desafios do pensamento racional e o planeamento, mas também um dia bem passado com o ‘clã’ familiar, cozinhar… e assistir a um bom desafio de futebol.
O que a levou a decidir-se pela formação em Engenharia?
Ainda no liceu, a minha paixão sempre foi a matemática, sempre foi uma ótima aluna. Acho que é muito mais fácil sermos muito bons naquilo de que gostamos, porque a motivação está lá sempre presente. Depois, também me fui dando muito bem nas ciências como a Física e Química. Ficou muito claro que o meu caminho nunca seria as letras e sim as ciências. Achei sempre que a Engenharia talvez me fosse ajudar a complementar essa paixão e a escolher outros caminhos profissionais, porque não queria também as matemáticas puras. Acho que até nem me enganei muito. A Engenharia Química surgiu porque achei que, de algum modo, correspondia mais ao meu perfil feminino.
É um curso onde há uma proporção mais equilibrada de géneros?
Estudei no Instituto Superior Técnico, e ainda assim, existiam muito mais homens. Portanto desde cedo me fui habituando à ideia de existirem mais homens na sala do que mulheres.
“Ao longo da minha vida profissional não passei por nenhuma restrição por ser mulher. Defendo que as pessoas têm valor pela forma como se posicionam no dia a dia e pelas suas atitudes. Foi fácil fazer uma carreira nesta área sendo mulher.”
É um percurso em que, desde o início, há uma presença masculina muito mais vincada? Na área em que trabalha hoje também assim?
Não tanto. Na área pela qual sou hoje responsável, com uma parte mais ligada ao planeamento e otimização, estamos completamente equilibrados entre mulheres e homens. Mas áreas mais operacionais, como a logística, terminais e parques, ainda são meios maioritariamente masculinos. Ao longo da minha vida profissional não passei por nenhuma restrição por ser mulher. Defendo que as pessoas têm valor pela forma como se posicionam no dia a dia e pelas suas atitudes. Foi fácil fazer uma carreira nesta área sendo mulher.
Quando saiu do curso, o que sonhava fazer?
Acho que era mesmo trabalhar no aço, na produção! (risos) Jamais diria que ia começar tão ao lado.
Vinha de Engenharia Química para se envolver no mundo financeiro, de repente. Teve que aprender muita coisa, muito depressa?
Foi necessária formação imediata e intensiva, assim que entrei na GALP, aos 23 anos. O desafio que me foi colocado, e em que a GALP queria entrar nessa altura, era a utilização de instrumentos financeiros para gestão de risco no mercado petrolífero, que era algo completamente novo. Logo à partida, seria necessário um mês de formação em Nova Iorque e Chicago, depois em Londres. Aceitei de imediato e achei perfeito. Estive quatro anos nessa função e passei do trading de futuros e derivados para o trading físico. Durante 10 ou 12 anos estive completamente envolvida na área financeira, para a qual a formação em engenharia é muito importante. Mas penso que abordei o desafio com facilidade — acho que aos 23 anos se aborda qualquer coisa facilmente. Penso que me custou mais quando, a meio do percurso profissional, alguém me diz que é altura de me libertar dessa fase e entrar no mundo da refinação e da engenharia, que era aquilo para o qual tinha estudado.
“Custou muito [mudar de funções], pensava que era um erro por adorar o que estava a fazer, mas como sempre gostei de assumir projetos novos, compreendi que estava na altura. Passados 15 anos, penso que foi excelente para mim.”
Custou-lhe, esse regresso às bases?
Custou muito na altura, pensava que era um erro por adorar o que estava a fazer, mas como sempre gostei de assumir projetos novos e mudar de funções, compreendi que estava na altura. Hoje, passados 15 anos, penso que foi excelente para mim — e espero que também tenha sido para a empresa. Acabei por fazer coisas que, na realidade, me motivam ainda mais do que a área comercial. Quando passei para as novas funções trabalhei muito em Planeamento, que obriga muito ao raciocínio lógico. Por isso, acabou por se revelar uma área muito interessante.
Em que consistem as suas funções, atualmente?
Hoje tenho sob a minha responsabilidade os setores de planeamento, supply, tecnologia da refinação (na parte de direção técnica) e a logística operacional dos ativos. Engloba a compra da matéria-prima, aquilo que vamos produzir e os mercados onde queremos estar; a gestão da supply chain de petróleo da GALP — que está sobre a minha responsabilidade em Portugal e Espanha. Tenho responsabilidades na parte de otimização desta área comercial e em toda a logística de suporte, quer na logística primária (parques de armazenamento, terminais onde passamos ter o produto para importações e exportações), quer na gestão da distribuição secundária, para fazer chegar o produto ao cliente. Já a parte da tecnologia tem a ver com pensamento do que será o futuro. O desafio aqui é pensar em quais poderão ser os constrangimentos de mercado e legislação, como nos podemos adaptar para que, daqui a 10 anos, o nosso negócio continue e possamos dar-lhe sustentabilidade.
O que a motiva mais no seu trabalho?
Sei que todos os dias vou ter que pensar em soluções novas e diferentes, por isso é sempre animado. Faço sempre uma coisa distinta do que fiz no dia anterior.
Que características são essenciais para se ser bom naquilo que hoje faz?
Em primeiro lugar, a curiosidade: querer saber ‘como é que isto pode funcionar?’, ‘quais são as variáveis principais?’. Também tem de existir esforço e dedicação no trabalho — e as pessoas têm que aceitar que estas duas características estão ligadas porque, quando mais curiosos formos, mais trabalho vai aparecer. Também é preciso ser perseverante e não desistir, o que se torna essencial quando se trabalha em otimização. A partir daí, as pessoas aprendem qualquer função, desde que existam competências técnicas.
“Comecei a gerir equipas cerca de 8 ou 10 anos depois de chegar à empresa e, a partir daí, as formações de liderança ajudaram muito. Lembro-me de me interessar por coisas como perceber as atitudes em função do perfil das pessoas, estudar quadrantes e tipos de perfis…”
Foi também fazendo formações em gestão financeira e liderança de equipas. Sentiu necessidade de completar conhecimentos, à medida que ia ascendendo na carreira?
Comecei pela formação de gestão financeira porque senti necessidade de entender resultados e balanços. Fiz um programa avançado de gestão financeira e estratégia empresarial para executivos, na Universidade Católica e, mais tarde, na Academia Galp. Comecei a gerir equipas cerca de 8 ou 10 anos depois de chegar à empresa e, a partir daí, as formações de liderança ajudaram muito. Lembro-me de me interessar por coisas como perceber as atitudes em função do perfil das pessoas, estudar quadrantes e tipos de perfis… Gostei muito porque, para mim, é muito importante a relação com as pessoas, conseguir chegar a elas.
Lembra-se da sua primeira grande lição em liderança de equipas?
Foi chefiar uma equipa de pessoas com quem já tinha trabalhado lado a lado, enquanto colega. Também já tive que chefiar pessoas que tinham sido minhas chefias. Mas foi algo que aconteceu com naturalidade, acho, talvez pela forma como me posiciono. Não sou pessoa de confrontos diretos — e até sei que é algo que poderia melhorar — porque me custam muito; tento sempre que não aconteçam.
E qual é o seu estilo de liderança?
É muito participativo. Para mim é importante que os resultados apareçam, porque sou muito orientada para eles, mas tento alcançá-los envolvendo as pessoas e mantendo uma boa ligação a elas.
“Como costumo dizer, um engenheiro pode ser um gestor, mas um gestor já não pode ser engenheiro. Tenho dois filhos e digo-lhes sempre isto, mas eles respondem-me: ‘hoje, se calhar já não é bem como pensas…’”
E a gestão, é mesmo uma área ‘condenada’ a estar ligada à engenharia, pelo menos em algum ponto do percurso profissional de um engenheiro?
Para mim o caminho foi naturalmente esse: crescer em áreas de que a gestão fazia parte. Acho sempre que um curso de engenharia é a base de que partimos e que depois de adapta com mais formações. Como costumo dizer, um engenheiro pode ser um gestor, mas um gestor já não pode ser engenheiro. Tenho dois filhos e digo-lhes sempre isto, mas eles respondem-me: ‘hoje, se calhar já não é bem como pensas…’
Eles seguiram os seus passos na engenharia?
Formaram-se os dois em engenharia, sim. Sempre defendi que primeiro tirassem o curso de engenharia e que, depois, o mundo se encarregaria de os fazer seguir outros passos e de fazerem formação complementar, para ser mais fácil chegarem onde queriam.
Numa era em que se valoriza tanto a multiplicidade de experiências no currículo, quais são os pontos fortes de crescer profissionalmente sempre na mesma empresa?
Depende claramente das empresas. Sempre cresci, durante estes 28 anos, no negócio do petróleo — hoje temos outros negócios além desse — e trabalhei sempre em todas as áreas pelas quais sou hoje responsável. Nunca estive numa função mais do que quatro ou cinco anos e, numa empresa como a GALP, isso equivale quase a mudar de empresa. Por isso, a vantagem é conhecer bem o negócio e as pessoas.
Qual foi o momento mais desafiante da sua carreira até hoje?
Diria que foi em 2000, quando fizemos o projeto Prime. Foi uma altura muito importante para nós, em termos de definição do que queríamos fazer e dos passos que seria preciso dar. Durante três meses tiraram-se pessoas das suas funções habituais para, junto com empresas de consultoria, repensar o negócio fora do business as usual. Depois, a empresa conseguiu utilizar as pessoas que estiveram a redefinir esse novo caminho, dando-lhes a tarefa de implementar tudo. Para mim, foi um ponto de viragem na carreira, um período muito rico em termos de comunicação, de conhecimento de outras áreas e de melhores práticas a adotar. Foi a seguir a este período que mudei para a área de planeamento, quando a minha chefia achou que fazia todo o sentido, apesar de eu ter resistido inicialmente.
“Não foi fácil equilibrar a vida profissional e a vida familiar. Só foi possível porque cresci profissionalmente quando fui mãe, com os meus pais e os meus sogros por perto. Por isso tenho um conceito de família muito enraizado.”
E o mais difícil?
Acho que tenho tido muita sorte na minha evolução. Fui crescendo na organização fazendo o mesmo que já fazia, enquanto ia acumulando outras áreas. Mas um desafio que continuo a sentir é o de ter vindo das áreas do trading, do raciocínio lógico e do pensamento estratégico, em que trabalhei durante tantos anos, e assumir agora a área mais operacional — de logística, onde somos cerca de 370 pessoas, e de gestão de instalações, que tem outro tipo de recursos humanos e skills.
Foi fácil equilibrar a vida profissional e a vida familiar, numa área tão abrangente e exigente como esta?
Não foi fácil. Só foi possível porque cresci profissionalmente quando fui mãe, com os meus pais e os meus sogros por perto. E isso faz toda a diferença. Por isso também, tenho um conceito de família muito enraizado. Principalmente porque deixar uma criança com a avó não é a mesma coisa do que deixá-la na escola. A escola vai fazer muito bem à criança, mas sei que vinha trabalhar muito mais descansada, deixando-os nas avós e, portanto, concentrava-me no que era necessário. Esse apoio e do pai foi essencial. Mas não sinto que seja um problema grande não o ter feito, porque a solução esteve sempre lá.
“É muito importante ter atitude e, no limite, ser irreverente. Não é fácil chegar a uma empresa onde as pessoas trabalham há muitos anos da mesma forma e dizer ‘se calhar isto pode fazer-se de outra maneira’. Há pessoas que não são capazes de o dizer, mas têm de ser.”
Que conselho daria uma jovem engenheira química que quer entrar no mercado de trabalho com o pé direito?
Acima de tudo, que tenham disposição para aprender. O mercado de trabalho pode vir a proporcionar coisas que não são necessariamente aquelas para as quais estudaram na faculdade. É preciso pensar que a faculdade nos treina para pensar, o que significa que, a partir daí, devemos usar essa capacidade para aceitar desafios. É muito importante ter atitude e, no limite, ser irreverente. Não é fácil chegar a uma empresa onde as pessoas trabalham há muitos anos da mesma forma e dizer ‘se calhar isto pode fazer-se de outra maneira’. Há pessoas que não são capazes de o dizer, mas tem de ser. Por outro lado, os jovens saem da faculdade com aptidões grandes na área da tecnologia, que evoluiu imenso nos últimos anos, e há hoje um confronto de gerações nas empresas que provavelmente não existia há mais de 20 anos, quando comecei a trabalhar. Mas, para que as pessoas tenham sucesso, também é essencial que sejam humildes — o problema não é dizer as coisas, é como se diz. Se a humildade não estiver presente, é difícil explicar a alguém como pode fazer as coisas de outra forma.
Como recarrega baterias fora do trabalho? Quais são as suas outras paixões?
Gosto muito de cozinhar — pelo menos ao fim de semana — e adoro cinema —mais do que de ler, porque já passo o dia a absorver informação e os filmes ajudam-me a relaxar mais. Um dos hábitos de que mais gosto é a reunião de família, almoçarmos todos juntos aos fins de semana, avós, tios e primos. Essa ideia da presença e união familiar recarrega-me muito as baterias e dá-me uma estabilidade emocional muito importante para mim. Ah! E gosto muito de assistir a um bom desafio de futebol.
