Teresa Burnay, diretora de Marketing e Media e membro da Comissão Executiva da Unilever em Portugal, está há duas décadas na multinacional, tendo passado pelas Vendas e pelo Marketing e trabalhado cinco anos em Londres como diretora global de vendas dos negócios de ice cream e home care.
Antes trabalhou nas também multinacionais Mars e Gilette, mas foi na Unilever que encontrou uma maior preocupação com as pessoas, sendo esta uma das razões que a tem mantido na empresa. A outra é o sentido de propósito que faz parte da cultura da companhia e com a qual a executiva se identifica completamente, a nível profissional e pessoal.
Quando surgiu o convite para regressar a Portugal, no início de 2018, Teresa Burnay e o marido estavam a pensar alargar a família através da adoção. Em agosto de 2020 passaram de três para seis filhas e reconhecendo os imensos desafios que esta mudança implica, Teresa Burnay destaca o papel primordial do marido. Não só abdicou da sua carreira para que a executiva aceitasse o cargo em Londres, como continua na retaguarda a assegurar os cuidados às filhas, que têm entre 6 e 20 anos, para que Teresa Burnay consiga o equilíbrio entre ser mãe e o desempenho da sua função.
É licenciada em Economia e começou a trabalhar na área do Marketing. O que é que a atraiu para fazer carreira nesta área?
Na verdade, eu tenho tantos anos nas Vendas como no Marketing. Comecei nas Vendas e defendo que é a melhor forma de iniciar uma carreira, porque a partir daí em qualquer outra função que tenhamos sabemos para o que é que estamos a trabalhar.
Nas Vendas, estamos no fim da linha, a dar a cara pela empresa e a passar por todas as dificuldades inerentes para fazer chegar o produto à prateleira. Mas as prateleiras não esticam, é preciso competir no ponto de venda. São as pessoas das Vendas que enfrentam clientes e que passam por esta dificuldade diariamente, por isso ficam muito bem preparadas para depois trabalhar em qualquer outra área.
Quando chegam ao Marketing já sabem que não podem lançar indiscriminadamente tudo o que apetece, porque as prateleiras são limitadas e tem de haver uma boa gestão de portfólio. Quando entram numa função de supply chain, também sabem que têm de ter muito cuidado com a forma como desenvolvem o produto, porque ele até pode ser o melhor do mundo, mas se tiver um preço de custo altíssimo, não vai sobreviver na prateleira face à concorrência.
Hoje, já não estamos no tempo em que fazer Vendas é levar o cliente a almoçar para fechar o negócio. As Vendas cada vez mais têm de ter uma estratégia muito bem definida, têm de ter soluções diferenciadas por canal, têm também um scope muito segmentado, têm uma parte de online a crescer muito, em que é preciso desenvolver skills nas equipas ou ter equipas especializadas para dar resposta a isso. Têm de procurar eficiências muito grandes e estar constantemente ligadas ao resto da companhia, e, portanto, também aqui é preciso muito foco, muita estratégia.
Mas as Vendas ainda continuam um pouco o parente pobre dentro da organização, apesar de ser a área que está mais ligada ao negócio, à receita.
Depende das organizações. Eu comecei a minha carreira na Mars, que é considerada uma escola de Vendas, e os “comandos” — era assim que se chamava aos trainees — passavam o seu primeiro ano na empresa nas Vendas, a vender chocolates de porta em porta com uma carrinha Kangoo. Tenho imenso orgulho nisso e não vejo esta área de todo como um parente pobre.
Gostando tanto de Vendas porque é que passou para o Marketing?
Estive muitos anos em lugares diferentes de vendas, inclusive a minha função internacional foi de diretora de vendas global. A partir de determinada altura quis passar para o Marketing e isso aconteceu em 2008.
O Marketing requer pensar o negócio de forma mais estratégica, procurar ter um equilíbrio entre o curto e o longo prazo — pensar no que é a reação do dia-a-dia e como é que vamos ganhar mais quota e nos mantemos competitivos, como é que gerimos o P&L e o mix das nossas marcas, mas também estar atentos ao que se está a passar com os consumidores e às tendências do mercado. O que eu adoro também na área de Marketing é que não é apenas criar assets e colocá-los em media. O Marketing é gerir, fazer marketing é fazer negócio, é ser responsável pelo P&L das nossas marcas do princípio ao fim e isso implica que temos também de interagir com todas as áreas de uma companhia. Costumo dizer às minhas equipas que somos como um polvo, estamos no meio e os nossos braços têm que ir tocando em todas as outras áreas da companhia porque cada uma delas influencia o nosso P&L. Ou seja, cada um é como que o CEO da sua marca, responsável pelo seu P&L e por tudo o que acontece com ela.
O que é que tem mudado no Marketing nestes últimos anos?
Acho que a grande mudança é a maior disponibilidade de dados, através da digitalização. Isto tem duas implicações. Primeiro os marketeers têm de conseguir acompanhar esta disponibilidade de dados, desenvolvendo skills em data management. Depois começamos a perceber que o nosso target não é assim tão simples, não é uma cabeça simples de uma mulher de X a Y idade, com este padrão social, com este padrão de rendimento. Uma marca não tem um target, tem vários segmentos de target, várias pessoas diferentes. Há uma clusterização cada vez maior do consumidor, que aumenta a importância de perceber e conhecê-lo melhor, de estarmos cada vez mais próximos dele, não só utilizando os dados que estão disponíveis, mas estando onde ele está. Não podemos ficar na nossa bolha, é preciso andar nos transportes públicos, ir fazer compras onde o consumidor faz. Já não basta ter um único estudo, um market research que nos mostra um padrão, um target, porque hoje há uma panóplia grande de consumidores e é preciso saber adereçá-los de formas diferentes e em meios diferentes. Fazer uma comunicação diferenciada ou comunicando para nichos pequenos num país de 10 milhões de habitantes, arrisca-se a não ter return on investment da comunicação, mas não podemos generalizar a comunicação como fazíamos há 20 anos. Esta é uma grande mudança. E depois a necessidade das marcas se destacarem cada vez mais, não só pela funcionalidade e pelo preço dos produtos, mas pelo que representam, por uma causa que defendem, porque a funcionalidade e o preço são os fatores mais fáceis de copiar. Acima disso a marca tem que realmente representar alguma coisa que seja relevante para o consumidor e que lhe dê a razão pela qual ele a deve escolher.
Numa altura em que parece que estamos todos a pensar no mesmo, não é difícil arranjar um propósito diferente da marca concorrente?
É verdade. Hoje, muitas marcas acabam por pegar nas mesmas causas. O que eu vejo pouco é consistência. Muita gente fala da sustentabilidade, mas num dia está a falar do plástico, noutro dia está a ir limpar praias, noutro dia está a falar de vidro. As marcas que eu vejo realmente com sucesso são aquelas que defendem uma causa e que com consistência mantêm essa causa como a sua missão. Na Unilever, entre aquelas que mais se destacam está, sem dúvida, a Dove, com o projeto da autoestima, desde 2004. A Skip também é consistente defendendo que “É bom sujar-se” para fazer coisas boas pelas pessoas e pelo planeta. A Domestos também tem uma missão forte — embora a um nível mais internacional — na luta contra a falta de condições de saneamento no mundo. Esta é uma das principais causas de morte e nos países menos desenvolvidos as crianças não vão à escola por falta de condições sanitárias. O objetivo da Unilever globalmente é que todas as nossas marcas avancem para este estágio de consistência.
A pandemia veio alterar comportamentos do consumidor e de forma duradoura?
Houve comportamentos muito evidentes durante a pandemia que, entretanto, esmoreceram, como a obsessão com a limpeza da casa e das mãos.
Há outros que vieram para ficar, nomeadamente a utilização de tudo o que é online, começando pelo ecommerce, e não falo só da nossa área e de tudo o que é FMCG, mas também a compra de muitas outras categorias, como roupa por exemplo. As pessoas experimentaram, gostaram, habituaram-se e mantiveram esse hábito. Pode ter diminuído um bocadinho, mas estabilizou a um nível muito mais alto do que estava antes. Nisso, acho que em apenas dois anos avançámos o que demoraríamos 10 anos a conseguir. Por outro lado, depois do choque inicial dos confinamentos, as pessoas começaram a apreciar as vantagens de estar em casa, de usufruir mais o tempo em família, de cozinhar, e isso ainda se mantém. Ainda que o delivery também tenha disparado. As pessoas ainda não voltaram da mesma forma à vida de rua que tinham antes.
Como é que estas mudanças impactam as vossas marcas e que respostas estão a dar?
As marcas mais impactadas são as da área alimentar. E nós temos os dois lados. Temos a parte de out of home, que sofreu muito com os confinamentos — com as pessoas a ficarem em casa e com muitos estabelecimentos comerciais a não voltarem a abrir. Numa primeira fase, estas marcas sofreram uma grande queda de consumo, mas os próximos anos serão de recuperação — gelados é, sem dúvida, a maior oportunidade de todas. Do lado oposto, as nossas marcas que são para consumir em casa, como Knorr, Hellmann’s e Calvé, saíram muito beneficiadas com os confinamentos e acredito que vão estabilizar a um nível superior ao de antes da crise. As pessoas habituaram-se a estar mais em casa e a apreciar cozinhar e comer em casa e nós também apostámos muito na área das receitas, de como cozinhar com os nossos produtos. Muitos dos nossos produtos são meal makers, mais do que snacks ou coisas para comer isoladamente, eles ajudam a cozinhar. A maior utilização do online não se notou apenas no ecommerce, mas também na procura de conselhos práticos e a culinária é a maior fonte de search na internet. É muito provável que esmoreça um bocadinho no pós-pandemia, mas irá manter-se a um nível mais alto do que na pré-pandemia.
Um fenómeno curioso foi a quebra acentuada das marcas de personal care, e todos os grandes grupos sentiram isso. Portanto, esses mercados vão agora recuperar. Na Unilever já conseguimos uma boa recuperação da quota de mercado em 2021, mas porque fizemos um grande esforço de competitividade e não porque as pessoas tenham voltado a comprar mais. Agora esperamos que os próprios mercados também cresçam.
“Não há só uma vida, uma opção, podemos todos fazer opções de vida diferentes”
“Normalmente, não ponho a minha vida profissional à frente da pessoal”, Teresa Burnay, da Comissão Executiva da Unilever.
Está há 20 anos aqui na Unilever, qual é o segredo desta relação?
Diria que há dois segredos. O primeiro é o fator humano. Se estivermos bem com as pessoas que nos rodeiam, se nos sentirmos bem na companhia onde estamos, não temos vontade de sair e ainda por cima não sendo esta a minha primeira companhia. Desde os 14 anos que trabalho, mas desde que me licenciei a Unilever é a minha terceira companhia, portanto tenho termo de comparação. Apesar de ter trabalhado em empresas ótimas — a Mars e a Gilette, quando ainda não era da Procter & Gamble —, eram americanas. A Unilever é uma companhia europeia, anglo-holandesa, e nota-se bem a diferença. É uma empresa que valoriza muito o fator humano. Há 20 anos, fui contratada grávida de cinco meses. Entretanto, em cinco anos tive três filhas e não deixei de ser promovida ou de ter novas oportunidades. Isto revela que já nessa altura a diversidade não era um problema para a companhia. Os valores e o ambiente, as equipas com que trabalhamos, são um dos segredos desta relação duradoura.
O outro segredo é a noção de que estou dentro da Unilever, mas não estou parada. É uma empresa e um grupo tão grande que se vão fazendo muitas coisas diferentes. Já trabalhei praticamente em todas as categorias, já trabalhei vários canais, já trabalhei em países diferentes, portanto não sinto que estivesse parada.
Foi muito maior a minha mudança quando fui de Portugal para Inglaterra para assumir a função de diretora global de vendas, do que quando mudei de empresas dentro de Portugal.
Como surgiu essa oportunidade e o que trouxe de novo à sua carreira?
Talvez tenha sido a maior mudança na minha vida, quer em termos profissionais, quer em termos pessoais. Aconteceu na altura em que eu estava a gerir o marketing de gelados e estavam à procura de um diretor global de vendas para essa área. A Olá em Portugal é um case study a nível mundial para a Unilever em termos de gelados. A visibilidade e a força da marca Olá e toda a operação de gelados que temos montada em Portugal faz com que quando precisam de talento em gelados, tipicamente venham procurar a Portugal. Eu tinha a vantagem de estar em Marketing mas com experiência de Vendas, portanto tinha o perfil certo para a função. Fui convidada a participar no processo de seleção e fui escolhida.
Não foi uma decisão fácil porque o meu marido também trabalhava e já tínhamos três filhas. E eu não estava à espera de fazer carreira internacional. Tinha quase 40 anos e sempre pensei “não fui para fora quando era nova, agora já não vou”.
O que a fez aceitar?
Foi o grande incentivo do meu marido. Apesar de ele ter uma carreira de sucesso na área da publicidade, disse-me “Através de mim nunca teremos uma oportunidade como esta. Além disso, tu és uma workaholic, vives para trabalhar e eu só trabalho para viver, portanto se há aqui alguma carreira a investir é na tua e isto vai ser bom para ti e para a tua carreira, vai ser bom para as filhas que vão poder tornar-se bilíngues, vai ser bom para mim, que vou encontrar outra coisa para fazer e ajudo a tomar conta das miúdas.” Normalmente quando conto esta história, as mulheres adoram mas os homens também acham muito inspirador porque ele também é um herói da história. Fomos porque ele abdicou da sua carreira — gostava do que fazia, mas não era uma paixão — e quando chegámos lá ele encontrou o seu propósito. Sempre adorou desporto, sempre adorou crianças, juntou-se à Federação Inglesa de Futebol e tornou-se treinador de futebol de crianças.
Não há só uma vida, uma opção, podemos todos fazer opções de vida diferentes. Foi um período muito giro para toda a família. A minha filha mais pequenina tinha 6 anos e a mais velha 11, e, em três meses, já falavam inglês fluentemente.
O regresso a Portugal para a Comissão Executiva
Como aconteceu o regresso a Portugal?
Regressámos cinco anos depois, por razões pessoais. Normalmente, não ponho a minha vida profissional à frente da pessoal. Se o meu marido não quisesse ir e não me tivesse incentivado, eu nunca iria forçá-lo a ir. A principal razão de termos voltado foi pessoal. Sempre quisemos ter uma família grande e sempre tivemos o plano de depois de ter os filhos biológicos, adotarmos. Entretanto, eu já tinha 40 e poucos anos e decidimos que estava na altura de aumentar a família. Ainda tentámos adotar em Inglaterra, mas disseram-nos que seria mais fácil fazê-lo no nosso país de origem. Enquanto pensávamos nisto, recebi um telefonema do António [Casanova], o nosso CEO, a dizer-me que havia um lugar na Comissão Executiva e que eu era a primeira opção. Era o sinal que faltava para voltarmos.
O lugar em termos hierárquicos era equivalente ao que eu tinha em Inglaterra, em termos de responsabilidade junta várias áreas de que eu gosto e acumula dois grandes negócios da Unilever em Portugal e ainda a parte de media, que também adoro gerir porque me permite potenciar a experiência de vendas e de negociação.
Assim que chegámos a Portugal candidatámo-nos a um processo de adoção em que não pusemos restrições nenhumas e, neste momento, somos pais de seis meninas! Recebemos três irmãs, em agosto de 2020, com 4, 11 e 15 anos.
Quais as principais aprendizagens que fez em Inglaterra?
Aprendi imensa coisa. A componente estratégica no global é enorme. A minha missão como diretora global de vendas era precisamente definir estratégias de customer development. Eu era responsável primeiro por ice cream, depois passei ao negócio de home care, mas também do canal de hipermercados. Definia para o mundo inteiro qual deveria ser a estratégia para aquele canal, qual a estratégia para a categoria, quais os portfólios que devíamos ter em cada canal para aquela categoria, dependendo do estágio de desenvolvimento de cada país, como devíamos operar em cada um. Desenvolver também modelos de category management, customer marketing, soluções para implementar no ponto de venda que cada país podia adaptar de outro mercado onde elas já tivessem sido testadas com sucesso, sem precisar de criar um modelo do zero.
Era uma função muito mais estratégia, que permitia criar do zero, testar com alguns países e fazer depois roll out para todos os outros. Criar uma comunidade a nível mundial de customer development, e ter reuniões regulares para fazer o cascade destas estratégias e angariar mercados que as implementassem e depois servissem de case studies para os outros.
O que trouxe também na bagagem, além desta experiência, foram as relações que estabeleci com os países e pessoas — viajei imenso, conheci países e culturas diferentes — a adaptação das soluções à realidade de cada país e, ao mesmo tempo, a capacidade de criar uma equipa com todos, local e globalmente. Em simultâneo, estava a lidar com o topo dos topos. Em Londres, fazia parte da Leadership Team desta categoria de home care e fazia parte da Leadership Team de customer development, portanto, reportava aos presidentes de cada uma das áreas. Eram pessoas muito acessíveis, mas que nos desafiavam constantemente e isso também foi uma aprendizagem muito grande — começar a trabalhar de forma muito mais metódica, estratégica. Foi tudo isto que trouxe na bagagem quando voltei para Portugal.
Que competências e caraterísticas a conduziram ao cargo que agora ocupa?
A parte curricular contou muito e o acumular de todas estas experiências é muito enriquecedor. A diversidade do meu currículo é muito grande: diferentes companhias, diferentes categorias, diferentes países, diferentes canais. Também é preciso ter competências de liderança para gerir equipas grandes e isso fui desenvolvendo ao longo do tempo. Curiosamente, já tinha gerido em Portugal equipas maiores do que a que fui gerir quando estive em Inglaterra. No global gerem-se três ou quatro pessoas no máximo, porque é um trabalho muito mais estratégico e não tão operacional.
O sentido de propósito também é muito importante. Na Unilever quem não tenha um sentido de servir o propósito da companhia e ao mesmo tempo servir os outros não se ajusta à cultura da companhia. Eu tenho esse sentido, em termos profissionais e pessoais. Também temos de ter a capacidade de construir relações externamente, e trazer as aprendizagens de fora para dentro da companhia.
Ao mesmo tempo que temos de ter esta parte do bom senso e de inteligência emocional, há também o business acúmen — ter um conhecimento grande do negócio, ser analítico, estar atento a todos os detalhes. Ou seja, para se chegar à Comissão Executiva não basta ser um bom líder, é preciso ter uma série de outras competências.
Quantas mulheres fazem parte da Comissão Executiva da Unilever?
Atualmente, somos três mulheres e cinco homens, mas até há pouco tempo a composição era paritária. No marketing, por exemplo, somos muito mais mulheres do que homens. Há uma preocupação com a diversidade, mas acima de tudo, tem de se escolher a pessoa certa para o lugar. Se for possível que haja um equilíbrio entre homens e mulheres, é o ideal.
A entrada na Comissão Executiva mudou alguma coisa em relação ao que fazia em Londres?
Em Londres já integrava o Leadership Team. Quando integramos a Comissão Executiva não estamos focados só no nosso negócio; apesar de sermos responsáveis por um negócio — no meu caso são dois —, acabamos por participar nas discussões e decisões da companhia como um todo. É muito mais interessante estar no centro de decisão.
Qual o projeto em que mais se orgulha de ter participado?
Eu tenho muito orgulho dos projetos que fiz quando estava no global, pela escala que ganharam. Quando trabalhamos a nível local vemos os resultados do que implementamos muito mais depressa. É mais difícil vermos isso no global. Mas quando vemos um projeto que desenvolvemos a nível global a ser implementado na China, na África do Sul, na Argentina, a ganhar uma escala global, a ser elogiado e a ter resultados no mundo inteiro, a sensação é brutal.
Posso destacar dois projetos grandes que fiz: O “Aisle of joy”, que era uma solução integrada de customer marketing de gelados para implementar nas lojas, de visibilidade e store theater. E “Bright home, happy home”, em home care. O objetivo destes projetos não era propriamente desenvolver as nossas marcas mas fazer crescer as categorias e acabaram por gerar uplifts que iam dos 10% aos 100% nas lojas onde eram implementados. Eram apresentados a outros países e começavam por ser implementados em uma, duas, três lojas e, de repente, via-se um rollout a acontecer no mundo inteiro e tínhamos centenas de lojas implementadas. É um prazer enorme ver isto.
O que é que diria a uma jovem executiva que ambicione fazer carreira no marketing?
O melhor conselho é que não há impossíveis. Devem seguir sempre os seus sonhos, não devem pensar que para ter uma carreira não podem ter uma vida pessoal. Eu sou a prova disso. Sempre segui o meu propósito de vida que é ter um impacto positivo em todas as vidas que toco e uma a uma, um dia aqui, outro dia ali, vou construindo um mundo melhor. Desde pequena que sou assim e sempre procurei ajudar os outros, participar em projetos de caridade, envolver-me nas associações de estudantes, organizar viagens e festas com propósitos beneméritos, etc. Há espaço para tudo na vida. Há espaço para ser mãe, para ter uma carreira e ainda há espaço para dar um bocadinho de nós aos outros.
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