Paula Brito Silva: “Nunca senti que o género me prejudicasse ou favorecesse”

Máxima camoniana celebrizada nas páginas d’ Os Lusíadas, o verso que garante que “Todo o mundo é composto de mudança” bem pode servir de epígrafe à história de carreira de Paula Brito Silva, narrada em discurso direto nesta entrevista. Se não há dúvida de que o mundo profissional da executiva que inicialmente se formou em Sociologia, enveredou depois pela Consultoria, se apaixonou pela Gestão em Saúde e abraçou o desafio do Marketing tem sido composto de grandes mudanças, há, porém, qualidades que em Paula Brito Silva permanecem imutáveis. Nomeadamente o “imperativo de rigor” com que faz questão de encarar todos os processos, herança que lhe ficou do tempo passado a trabalhar com a indústria.

Diretora de Marketing da José de Mello Saúde desde finais de 2011 – papel que, desde março deste ano, conjuga com a liderança da Direção de Gestão Hoteleira do mesmo grupo – Paula Brito Silva já concretizou “o sonho” de uma carreira: o de integrar a equipa que fez nascer o renovado Hospital de Braga, sob o signo da gestão em parceria público-privada. Mas o sucesso do passado está longe de a fazer estagnar, sempre motivada pela vontade de “criar coisas novas”, que a leva a não rejeitar, até, “vir a desbravar novos rumos no futuro”. Saiba, então, o que faz mover a gestora que não pôs travão à maternidade devido à carreira e que afirma não se ter deparado com obstáculos no seu percurso pelo facto de ser mulher.

A Sociologia deu-me essa capacidade de me debruçar e analisar múltiplas variáveis.

A licenciatura em Sociologia é um início de percurso pouco comum para alguém que fez carreira em Consultoria, Gestão e Marketing. O que é que a atraiu a esta área?
Costumo dizer que, se voltasse atrás, faria a mesma opção por Sociologia. Foi uma formação muito rica e que me permitiu ter uma visão abrangente de aspetos bastante complexos, porque a Sociologia estuda a sociedade e a sociedade é, por si só, um objeto de grande complexidade. Creio me deu essa capacidade de me debruçar e analisar múltiplas variáveis, além de ser um tema que sempre me interessou.

Que caminhos a fizeram divergir depois para a Gestão?
Na verdade, foi por uma série de coincidências e de acasos que vão surgindo na vida, como julgo que na maior parte das vezes acontece. Nem sempre as coisas são assim tão planeadas quanto gostamos de acreditar que são. Comecei por estagiar e depois trabalhar numa consultora inglesa, que tinha uma filosofia de atuação inovadora para a época – estamos a falar dos anos 90 –, com sistemas de gestão um pouco diferentes daquilo que era tradicional em Portugal e até em grande parte do mundo. Isso cruzava muito pouco com a Sociologia, mas foi a oportunidade que surgiu, na altura, e não a desperdicei. A partir daí, comecei a gostar cada vez mais de Gestão e a investir mais na área.

Inclusive sentiu necessidade de completar a sua formação nessa área.
Sim, mais tarde voltei à faculdade onde me licenciei, o ISCTE, para fazer um mestrado em Estratégia, completamente já na área da Gestão. Além de muito enriquecedor, foi engraçado, porque era a única pessoa com licenciatura em Sociologia a fazer aquele tipo de formação complementar naquela área.

Isso dava-lhe uma “bagagem” diferente?
Sim, porque, lá está, a Sociologia, pela complexidade do seu objeto de estudo, obriga-nos a pensar em realidades e contextos com multivariáveis. Em função disso mesmo, permite-nos ter também uma maior capacidade de adaptação aos diferentes desafios e isso é muito importante na Gestão. E mais ainda na Saúde, que é uma área bastante complexa, per se.

Trabalhar com a indústria permitiu-me ter uma visão mais processual e interiorizar a importância do rigor.

Mas começou por trabalhar mais com a indústria, nessa consultora onde iniciou o seu percurso. O que é que guarda dessa experiência?
Ainda hoje gosto muito da indústria. Numa empresa industrial, os processos são mais evidentes e é sempre muito claro o que é que se está a produzir e o que é que é necessário fazer para que determinada coisa funcione. Quando se passa para os Serviços, isso, por vezes, é mais complicado. Trabalhei com a indústria vidreira, automóvel, de plásticos, metalomecânica, enfim, com vários tipos de indústria e isso permitiu-me ter uma visão mais processual e interiorizar a importância do rigor em todos os processos.

Na Saúde, o sonho

Como é que da indústria dá o salto para a área da Saúde?
Depois de trabalhar em Consultoria, sobretudo com empresas industriais, surgiu um desafio de um cliente para liderar um projeto num hospital – um dos hospitais da CUF, na altura. Estive à frente desse projeto durante dois ou três anos como consultora e foi aí que me apaixonei por hospitais. Lá está, são realidades complexas, com multivariáveis e com modelos de gestão, na altura, pouco desenvolvidos, porque gerir hospitais era ainda algo um bocadinho estranho, persistia a lógica de que os hospitais eram dos médicos. Mas, de facto, gostei bastante e comecei a interessar-me muito pelo tema da Saúde. Na consultora onde estava, comecei a ter cada vez mais projetos em diferentes hospitais, até em hospitais públicos, e foi por aí que comecei.

E a ligação à José de Mello Saúde, como é que surge?
A determinada altura, cheguei à conclusão de que já não queria mais ser consultora, estava cansada dessa vida, que era muito exigente, sempre com a necessidade de andar de um lado para o outro, de fazer muitos quilómetros, enfim… Decidi que queria mudar de vida e, na altura, em 2002, tinha acabado de defender a minha tese de mestrado, que era sobre gestão hospitalar, quando recebi um convite por parte do ISCTE para trabalhar em investigação e dar aulas.

Achei que era uma boa opção e saí da empresa onde estava para aceitar esse desafio. E é nessa altura que surge o convite, lançado pela José de Mello Saúde, para criar uma empresa de Consultoria especificamente para a área da Saúde, que acabei por aceitar. Essa empresa esteve sob a alçada da José de Mello Saúde durante cinco ou seis anos e, passado esse tempo, a José de Mello Saúde decidiu vender a empresa e convenceu-me a ficar com ela, porque tinha sido eu a criá-la e a liderá-la desde o início. Fiquei, então, com a empresa e vendi-a ao fim de dois anos. Passado alguns meses ingressei diretamente na José de Mello Saúde, onde estou há oito anos.

Ficar com a empresa a meu cargo não era o sonho da minha vida, mas acabou por ser uma boa aposta.

Nesse primeiro desafio de criar uma consultora na área da Saúde, o que é que a fez regressar à Consultoria, quando já tinha decidido desligar-se dela?
Costumo dizer que tive dois grandes desafios profissionais na vida, até hoje, e esse foi claramente um deles, porque implicou construir tudo de raiz, desde definir o que é que o mercado poderia necessitar do ponto de vista da Consultoria nesta área, estruturar os serviços a vender, gerir as pessoas, etc. E esta empresa fez coisas muito importantes, nomeadamente trabalhar com a Unidade de Missão do Ministério da Saúde, ser reconhecida como empresa de referência em algumas áreas, fazer planos estratégicos de centros hospitalares públicos. Foi muito desafiante do ponto de vista do trabalho que se prestou aos clientes. E depois foi também muito desafiante ficar com a empresa a meu cargo durante dois anos. Digamos que não era o sonho da minha vida, mas acabou por ser uma boa aposta.

Visto que esteve ligada a um momento de grande mudança no setor da Saúde, sente-se parte dessa história?
Seria imodéstia da minha parte dizer que faço parte da história. Mas creio que posso afirmar que sou alguém que esteve, de alguma forma, no radar de um conjunto de coisas importantes que aconteceram na área da Saúde. Assistiu-se, por exemplo, nessa altura, a um grande desenvolvimento dos sistemas de qualidade nos hospitais e eu envolvi-me muito nisso, porque era uma área que dominava bem. Outro exemplo é o da constituição da rede de cuidados continuados em Portugal, onde também estive desde o primeiro dia.

Dizia que ter uma empresa sua não era “o sonho” da sua vida. Não sendo um sonho, que realidade é que encontrou?
A minha função não mudou assim tanto pelo facto de a empresa ter passado a ser minha propriedade, porque continuei a fazer tudo aquilo que já fazia. Tendo, depois, toda a responsabilidade acrescida de ter uma empresa: pagar ordenados, contas, tesouraria, enfim. Não posso dizer que isso não me tenha criado alguns cabelos brancos! [Risos] Mas, felizmente, correu tudo bem e foi desafiante.

O que eu queria mesmo era ir para a gestão de um hospital. O meu sonho não era ser empresária.

Nunca chegou a sentir-se tentada em seguir esse caminho, de manter um projeto seu? Regressar a uma estrutura empresarial não foi entendido como um passo atrás?
Não, porque eu tinha um sonho: o que eu queria mesmo era ir para a gestão de um hospital. O meu sonho não era ser empresária. Ainda equacionei a possibilidade evoluir e até desenvolver a empresa para outras áreas de negócio, mas, efetivamente, o que queria mesmo era ir para um hospital. Porque a Saúde tem esta particularidade: quando uma pessoa se apaixona por isto, é muito difícil sair deste mundo. E, portanto, não foi por acaso que, quando vendi a empresa, voltei a procurar emprego nos grupos de Saúde que existiam em Portugal.

Quando regressa, então, à José de Mello Saúde, tem logo a oportunidade de concretizar o sonho e integrar a gestão de um hospital?
Não imediatamente. Ainda estive um ano na área corporativa, envolvida num projeto que a empresa tinha designado como prioritário e que estava relacionado com a transversalização de boas práticas. Mas ao fim desse ano veio o desafio para ir para o Hospital de Braga, fazer parte da equipa que implementou a parceria público-privada na gestão desta unidade hospitalar.

É aí que concretiza o sonho.
É. Apesar de ser em Braga! [Risos]

A mudança assustou-a?
Não, mas foi uma decisão difícil, porque os meus filhos ficaram cá e eu fui sozinha.

O que é que fez dessa experiência no Hospital de Braga um dos momentos-chave da sua carreira, a tal ponto de o eleger como o concretizar de um sonho?
Porque entrar para gerir um hospital público com 500 anos, constituído por sete edifícios labirínticos, um hospital que não tinha sofrido ainda o processo de transformação que outros hospitais públicos já tinham sofrido, com o intuito de implementar nele um projeto altamente diferenciado, construir outras instalações de raiz e fazer a mudança para uma realidade nova, com novas equipas e uma outra logística – isso faz-se uma vez na vida. Sobretudo num hospital universitário daquela dimensão. Foi preciso suar bastante.

À conquista do Marketing

Depois das mudanças operadas no Hospital de Braga, a sua carreira passou também por mais uma grande mudança: de diretora de produção do Hospital de Braga a diretora de Marketing da José de Mello Saúde. Como é que se deu esse novo salto?
Estive em Braga durante quase três anos e, no final de 2011, achei que tinha chegado o momento de regressar a casa. A oportunidade que surgiu, nessa altura, foi na Direção de Marketing, e confesso que quando me falaram nesta área, pela primeira vez, fiquei um pouco apreensiva. Isto já foi há quase cinco anos e, nessa altura, o Marketing não tinha uma função muito estruturada ou um papel muito central na empresa. Isto porque a história não o tinha exigido ainda, não por demérito de alguém, entenda-se: o mercado era, à época, altamente favorável para nós, tínhamos estado praticamente sem concorrência durante muitos anos e, portanto, não havia ainda grandes temas a explorar.

O Marketing é uma área que não era naturalmente minha, mas que me obrigou a aprender muito.

Como é que ultrapassa, então, esse momento de sobressalto inicial com o Marketing e se motiva para esse novo desafio profissional?
Um pouco como fui encarando todos os desafios profissionais que me foram surgindo: pensando “ok, isto é o que tenho em mãos, vamos lá ver o que é que é isto, como é que se faz, o que é que está a ser feito e como é que eu posso acrescentar algum valor”. Mas acho que também tive sorte, mais uma vez, porque vim para o Marketing no momento em que ele começou a ser mais preciso e a ter mais importância, em que o mercado começou a desafiar mais as empresas do setor. E tem sido um percurso muito interessante. Talvez seja este o terceiro grande desafio da minha carreira, porque se trata de uma área que não era naturalmente minha, mas que me obrigou a aprender muito.

O que é que conquistou nela, entretanto?
Creio que é inquestionável que a CUF é hoje uma marca que está mesmo a marcar este setor e que, portanto, o percurso que está a ser feito acrescenta bastante valor ao negócio. Claro que estou a falar em causa própria, o que é sempre difícil, mas os estudos demonstram que temos conseguido fazer esse caminho.

A sua experiência profissional diversificada é uma mais-valia nesse processo?
Tem ajudado. Porque me permite olhar para um problema ou desafio sem estar tão formatada e ficar presa a visões mais tradicionais. Mas claro que contei sempre com o apoio das equipas que já estavam nesta área quando cá cheguei e que se prontificaram a partilhar comigo o seu know–how.

Chegar a uma área que não era a sua, num momento de particular mudança no mercado foi um risco. A recompensa foi ter sido considerada a Marketeer do Ano, em 2015, nos Prémios Meios&Publicidade, com a campanha comemorativa dos 70 anos da CUF?
Por um lado, sim. Mas não sei se esse foi “o” momento. Claro que é bom receber prémios pelas campanhas e pelo trabalho que está a ser feito, mas há duas outras coisas que diria que são tão importantes, ou mais até, do que o prémio. Uma delas é ter percebido o entusiasmo das pessoas ao verem a sua empresa, a sua marca, na televisão, na rádio – ver que isso mobiliza mesmo os funcionários e não é apenas uma questão de mercado. Isso foi muito recompensador para mim. Além disso, foi importante sentir todo o apoio que a Comissão Executiva deu a este projeto, apostando dele e correndo o risco connosco. Porque nós praticamente não fazíamos comunicação e começámos logo em grande, portanto houve riscos inerentes, mas acabou por ser muito compensador.

O líder só tem sucesso se a sua equipa tiver sucesso.

Mencionou há pouco o trabalho em equipa. O que é que considera essencial no perfil de um líder em áreas como esta?
Julgo que o rigor é absolutamente vital num líder. Não é o único aspeto essencial, mas é sempre o primeiro que me vem à cabeça. Em mim, essa convicção talvez esteja relacionada com a escola da indústria, como já disse. O rigor ajuda muito a que as equipas percebam o que é que está em causa e que não é nem mais uma coisa, nem mais outra, é aquilo. Isso prende-se também, por outro lado, com a transparência e a capacidade de transmitir objetivos claros o que, quando não acontece, pode ser muito desmotivador e não ajuda ao desenvolvimento de qualquer função que seja.

Adicionalmente, um líder tem de conseguir trazer o melhor de cada um dos elementos da sua equipa à tona. Por vezes, há a tentação de olhar para as estrelas, mas eu acredito pouco nisso. É muito mais importante o coletivo do que propriamente esses fogachos individuais. Conseguir aproveitar as capacidades de cada um para o coletivo é meio caminho andando para o sucesso de um líder. Porque o líder só tem sucesso se a sua equipa tiver sucesso, como é evidente. Quem acha que não depende da equipa está complementarmente equivocado, do meu ponto de vista.

E a si, o que é que a motiva?
Motiva-me sentir que estou a contribuir para o desenvolvimento de alguma coisa. Digamos que um trabalho rotineiro ou mais de continuidade não é tanto a minha praia. Sou menos de continuidade, sou mais de mudança. Portanto, vejo-me sempre em funções em que possa estar a desafiar a organização ou em que eu esteja a ser desafiada ou a equacionar possíveis mudanças, viragens de rumo, isso é normalmente aquilo que me fascina.

Uma mulher no topo

Ao longo do seu percurso profissional, sentiu em algum momento que ser mulher lhe trouxe mais entraves ou desafios adicionais?
Não. Sinceramente, nunca senti que o género me prejudicasse ou favorecesse. Tendo uma opinião sobre isso, de facto, esse nunca foi um tema para mim.

E que opinião é essa – independentemente, ou não, da sua experiência pessoal?
Claro que, profissionalmente, o facto de se ser mulher acarreta desafios adicionais. O mundo dos negócios é um mundo ainda muito masculino – e há 20 anos ainda era mais – e, portanto, há códigos que, naturalmente, são mais masculinos, o que exige às mulheres alguma capacidade de adaptação. Creio, ainda assim, que isso se sente cada vez menos, as mulheres jovens que hoje começam a trabalhar não sentem tanto isso.

Além da capacidade de adaptação, há barreiras que ainda é preciso contrariar e ultrapassar, rumo à igualdade?
Não gosto muito de falar em igualdade, creio que é uma palavra que pode confundir. Porque, de facto, as pessoas não são iguais e, forçosamente, homens e mulheres não são iguais. E eu sinto-me confortável com isso.

No dia em que houver mulheres incompetentes em lugares de topo, talvez aí haja mais igualdade de circunstâncias.

Prefere falar em paridade?
Sim. Em tom de brincadeira, costumo dizer: no dia em que houver mulheres incompetentes em lugares de topo, talvez aí haja mais igualdade de circunstâncias. E efetivamente, brincadeiras à parte, essa é uma diferença que ainda existe. Porque uma mulher, para estar em lugares de topo, tem de mostrar grande competência e provar o seu valor todos os dias. Isso nem sempre acontece com os homens.

Tem de haver sempre alguma dose de sacrifício, quer na carreira, quer no lado pessoal, para uma mulher poder aspirar a um percurso profissional mais ambicioso?
Eu não sinto isso, por acaso. Fui mãe relativamente cedo, não fiz o percurso tradicional de esperar pela carreira para ter filhos, por exemplo. E não acho que tenha sacrificado, nem o trabalho, nem os filhos, sinceramente. Acho que exigiu, sim, muito esforço, mas essa é outra questão. As generalizações são sempre perigosas, como é evidente, mas, não querendo entrar em grandes pormenores, como fui assegurando um conjunto de coisas em relação à família e aos filhos, o esforço que tive de desenvolver era superior, na medida em que tinha de casar isso com as obrigações profissionais. Mas não acho que tenha sacrificado… [Pausa] Se calhar sacrifiquei-me um pouco mais a mim, talvez seja mais isso.

A prova de fogo, a esse nível, foi quando a mudança para Braga a obrigou a uma gestão pessoal e familiar diferente?
Sim. Aí, claramente, alguma coisa foi sacrificada. Talvez tenha sido o momento em que sacrifiquei os meus filhos, de facto. Apesar de vir a Lisboa todos os fins de semana, o que era muito violento para mim, teve de haver claramente um sacrifício em relação a eles. Terá sido esse o momento mais difícil, mas era a oportunidade que tinha e era algo muito importante para mim também. De qualquer modo, mesmo estando em Braga, consegui continuar a acompanhá-los, a estar presente nas reuniões das escolas, a ir com eles ao médico… [Risos]

A principal característica que é preciso ter a trabalhar é ser competente.

Ao receber uma jovem mulher que esteja a iniciar o percurso profissional na sua equipa, dir-lhe-ia que não é preciso sacrificar a vida pessoal e que há hoje mais ferramentas para poder conciliá-la com os objetivos profissionais?
Claramente. Mas não diria isso só a uma jovem mulher; diria isso a uma jovem mulher ou a um jovem homem. E sempre disse uma coisa: que a principal característica que é preciso ter a trabalhar é ser competente. Depois, claro que é fundamental conciliar e equilibrar isso com a vida pessoal, porque ninguém tem só uma vida profissional, isso não existe. Acredito pouco que alguém que consiga ser consistentemente bom profissional se não alcançar esse equilíbrio.