Licenciada em Gestão de Empresas e com um MBA, Paula Antunes da Costa é country manager da Visa em Portugal, desde dezembro de 2016, depois de ter desempenhado as funções desenior relationship manager e diretora de account management. A sua experiência profissional inclui cargos de gestão em serviços financeiros e banca de retalho em áreas como pagamentos, vendas, marketing, distribuição e parcerias de novos canais, auto-atendimento bancário, plataformas de ecommerce, co-branding e vendas cruzadas. Defensora de que é preciso mais homens que apoiem o desenvolvimento de mulheres e mais mulheres que sejam sponsors de outras mulheres, tem ela própria participado em programas de mentoria empresarial, apoiando mulheres empresárias.
O pouco tempo livre que tem é passado com a família e os amigos. Apaixonada por viagens e pela música, sempre que pode gosta de descobrir música nova, ir a concertos e a festivais. O desporto é outro dos seus hobbies.
Nesta entrevista à Executiva, Paula Antunes da Costa antecipa um crescimento exponencial de pagamentos em dispositivos conectados à internet, explica porque há poucas mulheres no mundo financeiro e revela por que Bill Gates a inspira.
Qual a sua missão na empresa e quais os desafios que enfrenta e como está a Visa a preparar-se para lhes dar resposta?
A minha missão é em tudo idêntica à de todos os colaboradores da Visa, trabalhar para conectar o mundo através da rede de pagamentos digitais mais inovadora, fiável e segura, capacitando e facilitando a actividade e comércio para consumidores, negócios e o desenvolvimento das economias.
Em Portugal, por exemplo, trabalhamos para trazer a inovação, a nova geração de pagamentos digitais e melhorar a experiência de quem tem de pagar e ser pago, por exemplo disponibilizando a tecnologia contactless para pagamentos simples, rápidos e seguros, com cartão, telemóvel ou smartwatch, ou soluções de prevenção de fraude e autenticação baseadas no protocolo 3DS para maior segurança nas transações de e-commerce para consumidores e comerciantes.
No nosso mercado temos ainda alguns desafios ao nível da aceitação de meios de pagamento electrónicos universais para permitir que também aqueles que nos visitam — e o turismo continua a ser tão importante para a nossa economia – conseguem fazer pagamentos com a mesma experiência e conveniência a que estão habituados no seu país de origem.
O suporte e capacitação digital de empresas e negócios é fundamental, de forma ainda mais premente no actual contexto de rápida alteração dos hábitos e comportamento dos consumidores, que, impulsionados pela situação de Covid, procuram uma relação multicanal, com uma maior preferência pelo digital, experiências com mínimo de fricção e idênticas, independentemente do canal ou plataforma — física, mobile ou online — utilizada.
Em paralelo, temos trabalhado no estabelecimento de parcerias, incluindo com outras empresas tecnológicas e fintechs desenvolvendo uma network of networks, à escala global, para proporcionar as melhores soluções de pagamento e o máximo valor para os nossos clientes, consumidores e comerciantes.
A inteligência artificial, o 5G e outras tecnologias emergentes irão contribuir para acelerar essa transformação sem precedentes na indústria dos pagamentos.
Que principais alterações estão a ocorrer nos meios de pagamentos e quais as tendências futuras?
Estamos a assistir a uma clara aceleração dos pagamentos digitais em detrimento de outras formas mais tradicionais como o pagamento em dinheiro.
De entre os pagamentos digitais, destacam-se os pagamentos contactless, que são cada vez mais a forma preferencial de pagar para os consumidores em ambiente presencial, ou seja nas lojas físicas. Mas também os pagamentos de e-commerce, em sites online de comerciantes registam um crescimento muito acelerado.
Muitos consumidores portugueses fizeram inclusivamente compras online pela primeira vez com cartão de débito ou crédito durante a fase recente de confinamento e desde então continuam a fazê-lo e com maior frequência, o que revela que os consumidores estão confortáveis com a tecnologia e apreciam as vantagens — simplicidade, conveniência e segurança, que os pagamentos digitais proporcionam nas mais diversas situações de compra.
Iremos nos próximos anos assistir igualmente a um crescimento exponencial de pagamentos em dispositivos conectados à internet, desde os já disponíveis pagamentos móveis e por smartwatch até aos pagamentos em outros dispositivos conectados como automóveis, electrodomésticos, etc.
A inteligência artificial, o 5G e outras tecnologias emergentes irão contribuir para acelerar essa transformação sem precedentes na indústria dos pagamentos.
Quando e o que é que a motivou a abraçar o desafio de ser country manager da Visa?
O desafio de assumir a gestão do mercado português surgiu há pouco mais de quatro anos. A Visa é uma empresa muito interessante e desafiante para se trabalhar por operar à escala global, numa indústria que continua a transformar-se e a inovar a um ritmo muito acelerado. Trabalhar na Visa e na indústria de pagamentos é um desafio constante, requer actualização e evolução permanentes. A transformação do sector com novos players, a evolução acelerada da tecnologia e a alteração dos hábitos dos consumidores fazem da indústria de pagamentos uma das mais dinâmicas e interessantes para se trabalhar. Por outro lado, a elevada qualidade e diversidade das equipas, com múltiplas experiências e culturas, a mobilidade e cooperação internacional e os modelos dinâmicos de organização do trabalho, são desafios e oportunidades constantes para qualquer líder desenvolver as suas competências em diferentes modelos de gestão e exercer os mais diferentes estilos de liderança.
Nós, portugueses, tradicionalmente, somos ainda muito resistentes à mudança, preferimos o que conhecemos, o que sentimos como seguro.
Que características e hábitos considera que a conduziram à liderança?
Um líder só o é efectivamente se for reconhecido pelos seus pares e equipas e acho que são as pessoas com quem trabalhamos que melhor nos definem como tal. Por isso, diria que essa seria uma boa pergunta para colocar às equipas com que trabalho.
No entanto, tenho algumas características e hábitos que me acompanham desde sempre na minha vida pessoal e profissional. Dedicação e perseverança, nunca desistir. A minha paixão pelos projectos em que acredito e pelas equipas, pelas pessoas é inesgotável. As pessoas sabem que estou sempre lá para elas, que contam com o meu apoio.
Confiança, nas equipas e nas pessoas em geral, acredito verdadeiramente que a confiança é a base do estabelecimento de relações pessoais e profissionais duradouras e valiosas. O sucesso não se alcança sozinho, pelo menos não a longo prazo e de uma forma sustentável.
Considerar a mudança como algo positivo, uma oportunidade para fazer diferente e melhor. A resistência à mudança não impede a mesma e apenas nos impede de explorar e capitalizar em primeira mão as oportunidades que surgem em momentos de transformação. Nós, portugueses, tradicionalmente, somos ainda muito resistentes à mudança, preferimos o que conhecemos, o que sentimos como seguro. Por isso, estou particularmente alerta no que toca a processos de mudança.
Ética e honestidade, determinação e trabalhar para alcançar resultados, ser fiel a si mesmo, em geral um sistema de valores que me foi incutido pelos meus pais e do qual não abdico.
Que competências considera mais importantes no desempenho da função que hoje ocupa?
Credibilidade, agilidade, determinação e adaptabilidade.
A capacidade de assumir diferentes estilos no momento certo é cada vez mais fundamental, particularmente numa indústria em acelerada transformação.
Qual a mais-valia das suas experiências profissionais anteriores nesta fase da sua carreira?
As experiências profissionais são sempre fontes valiosas de aprendizagem. Para mim foram pilares basilares para edificação de competências chave, como as que mencionei anteriormente. Tive a oportunidade de trabalhar com diferentes gestores e de ter sido exposta a diferentes de estilos de liderança e aprender como estes executivos tomavam decisões críticas e decisivas para o negócio e geriam equipas em diferentes circunstâncias.
A capacidade de assumir diferentes estilos no momento certo é cada vez mais fundamental, particularmente numa indústria em acelerada transformação. No contexto actual ainda é mais relevante a adaptabilidade e ser capaz de exercer os estilos mais adequados em cada momento.
Qual o momento profissional de que mais se orgulha?
Todos os momentos em que a nossa equipa ou algum membro da nossa equipa ganha um prémio ou reconhecimento especial pelo seu trabalho, ou quando todos os elementos da equipa, sem excepção, atingem os seus objectivos num determinado período.
Que erro cometeu e o que aprendeu com ele?
O importante para mim é assumir, lidar e aprender com os erros. Tento fazer uma avaliação do erro, da sua causa e como poderia ter sido evitado ou gerido de outra forma, para evitar que ocorra novamente. E instilo a mesma abordagem junto da equipa, embora reconheça que a cultura de medo em torno do erro ainda esteja enraizada em certos contextos profissionais, e que é algo que é importante e urgente mudar.
Tem algum líder que a inspire?
São vários os líderes que me inspiram, por diferentes razões e em diversas fases da minha vida.
Poderia facilmente indicar líderes dentro da minha organização, como o nosso fundador Dee Hock pela forma visionária como criou e desenvolveu os meios de pagamento electrónicos há 60 anos, originando a Visa, ou os actuais CEO Global Al Kelly e a CEO na Europa, Charlotte Hogg, pela forma como têm liderado a organização nos últimos anos, e muito em especial como têm inspirado, mobilizado e comunicado com os colaboradores e externamente nesta fase de crise pandémica. A gestão de crises, e em particular crises como a que temos vivido, totalmente nova e inesperada, coloca à prova os melhores gestores e define e distingue os verdadeiros líderes.
Há uma referência que gostaria também de fazer a Bill Gates, pela forma como geriu e liderou o negócio ao longo dos anos, com um estilo transformacionista, abordagem altruísta e pela sua visão do mundo. As suas características de liderança são também evidentes na sua capacidade de mobilização geral de outros líderes e no trabalho assinalável que tem desenvolvido nos últimos anos na área do social, no suporte a diversas causas em várias partes do mundo. Com o objectivo de melhorar a vida de crianças e adultos em todo o mundo, tem evidenciado o seu carácter e foco na responsabilidade social como cidadão corporativo global.
É a meio da carreira que começamos a constatar o distanciamento entre géneros.
Porque há tão poucas mulheres na área financeira e menos ainda em posições de liderança?
Acho que é importante distinguir a situação que encontramos na fase inicial de entrada no sector da situação que verificamos à medida que vamos subindo nas organizações até às posições de liderança.
Tem havido um investimento e esforço considerável para atrair mais mulheres para a área financeira e acelerar o seu desenvolvimento, quer através de programas de formação, mentoring e sponsorship por exemplo, e constatamos que na entrada há um grande equilíbrio entre géneros, quer em número quer nos níveis de ambição de carreira.
É, no entanto, a meio da carreira que começamos a constatar o distanciamento entre géneros. As causas podem ser diversas mas a eventual ausência de opções de trabalho flexível (e estigma na sua utilização), de falta de apoio para assegurar as responsabilidades familiares para as famílias em geral, e dúvidas ou falta de transparência e de previsibilidade nos processos de promoção e igualdade de salários ou ainda uma cultura de inclusão pouco clara, podem ser factores que levem a um conflito no momento de decidir pela progressão na carreira. A taxa de abandono nesta fase da carreira é muito alta e particularmente mais elevada neste sector do que noutras indústrias.
Na sua opinião, o que pode ser feito para acelerar o caminho para a igualdade?
Há um conjunto de medidas mais estruturais que podem ser implementadas nas empresas incluindo um plano estratégico de desenvolvimento de talentos e medidas que enderecem os factores que mencionei anteriormente, mas é necessário que sejam acompanhadas de uma mudança cultural, que promova a diversidade e inclusão em geral e suporte o equilíbrio entre géneros.
Um maior envolvimento da gestão de topo, suportar homens para que apoiem o desenvolvimento de mulheres, criação de sponsors femininos e masculinos dentro da organização, podem contribuir de forma decisiva para o desenvolvimento de talentos femininos em toda a linha até ao nível de liderança.
A diversidade e inclusão em geral são factores que contribuem para o sucesso das empresas e para obtenção de melhores resultados. Uma empresa que não aposta no desenvolvimento feminino está a desperdiçar metade do seu talento potencial.
Que conselho deixaria a uma jovem executiva com ambições de chegar a funções de liderança?
Desenvolver uma rede alargada de advisors que funcionem como uma equipa de apoio, de referência, que podem incluir um mix de elementos internos e externos à organização: um mentor, um sponsor na organização, um amigo próximo e um coach executivo.
Um mentor e/ou um coach serão pessoas por exemplo em posições seniores no sector financeiro que podem dar orientações e exemplos de como eles atingiram os seus próprios objectivos de carreira e conselhos práticos para o desenvolvimento profissional.
