Licenciada em Economia, Inês Silva trabalhou durante oito anos na PT em funções de suporte a áreas de negócio: planeamento e controlo, e consultoria interna. Ter tirado um MBA no IMD, em 2012, foi um ponto de viragem na sua carreira: ficou a trabalhar em Zurique, na Suiça, onde desempenha funções de director of Product – Automotive Vertical, no SMG Swiss Marketplace Group. “Na Suíça a forma de tomada de decisão é em geral descentralizada e por consenso, o que se reflete também na vida pública em que questões importantes são referendadas. Já em Portugal existe uma cultura de decisão mais autoritária e paternalista. A frugalidade e o respeito interpessoal independentemente da riqueza pessoal ou título são muito prevalentes na Suíça, o que é visível ao nível académico, em que não só os cursos superiores são valorizados, mas também os cursos profissionais (o que também ajuda a explicar o sucesso do modelo económico suíço sempre próximo do pleno emprego). Isto contrasta com uma cultura de maior reverência e formalidade em Portugal”, conta neste entrevista à Executiva.
Inês Silva faz parte do board do IMD Alumni Club of Zurich e, em conjunto com a Advance, a associação suíça que promove a diversidade na gestão de topo, organiza anualmente eventos com um painel C-Level para partilha de boas práticas de gestão para promover a diversidade de género na gestão de topo. “Há ainda um caminho longo a percorrer mas existe hoje uma consciencialização e ação muito mais determinantes do que há dez anos. Acredito que nos próximos 20 veremos uma evolução ainda maior já que para a nova geração o apoio à diversidade (não só de género) é uma condição (e não uma opção) para a escolha de empregador.”
Quais as principais etapas do seu percurso profissional e o que as une?
Diria que existem duas grandes etapas no meu percurso profissional: antes e depois de tirar o MBA no IMD em 2012. Antes do MBA trabalhei 8 anos na PT em funções de suporte a áreas de negócio, como analista de performance e consultora interna de melhoria contínua, em que assumi um papel de advisor de equipas de gestão. Depois do MBA, assumi responsabilidades de gestão direta e indireta de pessoas e com contributo mais direto para resultados de negócio (não apenas recomendação de estratégias), em especial em áreas de business development e de product management.
Olhando holisticamente para a minha carreira, reconheço alguns pontos comuns que refletem as características que mais me motivaram nos desafios que procurei e aceitei. A oportunidade de trabalhar transversalmente a várias funções, níveis hierárquicos e culturas, de ser responsável pelo end-to-end, isto é, de pensar estrategicamente, estabelecer um plano e liderar a sua execução de forma colaborativa e sempre com foco no cliente, no negócio e nas pessoas, e com contributo para elevar a empresa para novos patamares de crescimento, são fatores que estiveram sempre presentes e continuam a ser fontes de grande inspiração e motivação no meu trabalho. Para mim, mais importante do que seguir uma linha reta no percurso profissional e reconhecer estes “pontos motivadores” e aproveitar as oportunidades certas à medida que se apresentam.
Uma carreira de sucesso depende não apenas do nosso comprometimento em entregar valor nas funções que desempenhamos, mas também em sabermos escolher os desafios certos a cada momento, ainda que isso por vezes exija ter a coragem de assumir riscos e fazer sacrifícios pessoais.
Qual o maior desafio profissional que viveu e que impacto teve na sua carreira?
Tive vários desafios profissionais motivadores e que me fizeram crescer como profissional ao longo de quase 20 anos de carreira, entre lançar produtos digitais que transformam empresas, construir de raiz portfólios de produtos para segmentos novos e montar e motivar equipes multifuncionais a executar estratégias de negócio. Mas, na verdade, o maior desafio que enfrentei foi a reorganização da equipa global de uma das empresas multinacionais em que trabalhei, que levou a extinção da minha função e a da minha equipa de inovação. Após um processo em que tanto eu como a equipa de gestão de topo investimos seriamente em encontrar uma oportunidade em que eu poderia aportar valor e que também alinhasse com os meus objetivos profissionais, não foi possível conjugar interesses e tomei a decisão de deixar a empresa.
Foi uma decisão difícil porque o propósito da empresa e do negócio alinhavam muito com os meus valores, era parte de uma equipa extraordinária e, na altura, não tinha uma oportunidade profissional alternativa. No entanto, foi essa decisão que me permitiu investir no desenvolvimento de contactos e competências fundamentais para assumir maiores responsabilidades noutra empresa. O que retiro desta experiência é que uma carreira de sucesso depende não apenas do nosso comprometimento em entregar valor nas funções que desempenhamos, mas também em sabermos escolher os desafios certos a cada momento, ainda que isso por vezes exija ter a coragem de assumir riscos e fazer sacrifícios pessoais.
Sendo licenciada em Economia, porque decidiu tirar um MBA?
Encarei o MBA, e em particular o MBA no IMD, como um passo importante para atingir os meus objetivos profissionais numa fase mais madura da minha carreira. Tinha na altura acumulado 8 anos de experiência em planeamento e controlo e consultoria interna, maioritariamente focados na implementação de novos modelos operacionais, em que assumi a liderança transversal de projectos chave para a melhoria de performance financeira da empresa. Apesar de possuir as competências técnicas necessárias para assumir a gestão de pessoas e liderar o desenvolvimento de estratégias de negócio com contributo mais direto para a entrega de resultados, senti que precisava de desenvolver as competências pessoais que me dariam a base e a confiança para alcançar assumir essas funções com sucesso. O MBA do IMD é uma referência internacional precisamente no desenvolvimento dessas competências de liderança estratégica e de pessoas. Quer pela abordagem de experimentação ao desenvolvimento de inteligência emocional num ambiente corporativo quer pela abordagem de aplicação prática de competências estratégicas em projetos reais com empresas multinacionais sediadas na Suíça.
Que impacto o MBA no IMD teve na sua carreira?
Teve um impacto gigante e continua a ter. O IMD é uma escola de negócios fantástica que, para além do que referi, oferece acesso a uma rede muito coesa, diversificada e de grande qualidade de contactos internacionais que são essenciais para alimentar o sucesso de uma carreira global de gestão. Olhando para o meu percurso pós-MBA o impacto foi significativo, no sentido em que me abriu portas a uma carreira internacional com um âmbito muito diversificado, quer em termos geográficos quer em termos de indústrias e de dimensão das empresas em que trabalhei, desde Fortune 500 a empresas médias com marcas líderes nos seus setores e em startups. Adicionalmente permitiu-me desenvolver as competências pessoais que ampliaram o impacto da minha contribuição quer a nível do crescimento do negócio quer a nível de construção de equipes funcionais e transversais. Tirar o MBA no IMD foi seguramente uma das melhores decisões que tomei a nível profissional e que me transformou como pessoa.
Depois de oito anos na PT, o que a levou à Suíça?
Aconteceu por acaso. O meu principal objectivo com o MBA era desenvolver as competências que referi numa escola de excelência e referência mundial para transitar entre consultoria e gestão. Confesso que não pensei imediatamente no passo seguinte e acreditei que iria encontrar essa oportunidade que ambicionava na PT. Fazia parte de uma equipa de profissionais excelentes e trabalhava diretamente com o CEO da PT Sistemas de Informação, Miguel Moreira, que apoiou a minha decisão de licença sabática, foi um mentor excepcional nessa fase da minha carreira, e é ainda hoje uma referência de liderança. No final do MBA tive várias propostas para ingressar tanto na PT como em empresas multinacionais baseadas no Brasil, na Bélgica e na Suíça. A oportunidade que se aproximou mais dos meus objetivos de carreira oferecia responsabilidade de âmbito regional de desenvolvimento de negócios e era baseada na Suíça. Tendo em conta a rede de contactos profissionais e pessoais muito sólida que o MBA me ofereceu e os valores suíços de excelência, humildade e valorização da qualidade de vida, senti que era a escolha certa nessa fase e sei hoje que foi.
O IMD preparou-me muito para trabalhar com equipas multiculturais e em ritmo muito acelerado, porque diariamente e ao longo de 11 meses, depois de oito horas de aulas, trabalhávamos quatro horas em projetos com empresas multinacionais baseadas na Suíça.
Como se adaptou a um ambiente de trabalho e de negócios desconhecido?
O IMD preparou-me muito para trabalhar com equipas multiculturais e em ritmo muito acelerado, porque diariamente e ao longo de 11 meses, depois de oito horas de aulas, trabalhávamos quatro horas em projetos com empresas multinacionais baseadas na Suíça. E foi também essa realidade que encontrei na Suíça na minha primeira experiência pós MBA, numa multinacional em que a maioria do talento era multicultural. A adaptação foi facilitada pela preparação que o IMD me deu para essa realidade e também porque mais de 30% da força de trabalho suíça é de origem estrangeira e em empresas multinacionais a percentagem é ainda maior e, portanto, há um apoio natural à integração de talento estrangeiro nas equipas e o inglês é a língua oficial, o que reduz o esforço e o tempo de adaptação.
O que gostaria que lhe tivessem dito quando chegou à Suíça?
Apesar de ter uma rede local de contactos internacionais, profissionais e pessoais, muito sólida, gostava que me tivessem aconselhado a que, desde cedo, desse prioridade a aprender a língua local, a criar relações locais que me permitissem integrar na comunidade suíça. Porque esta integração é fundamental quando se tem o objetivo de permanecer no país, já que permite desenvolver sentido de pertença e construir o capital social chave para aceitação pela sociedade. E esta aceitação e integração são fatores essenciais para construir uma vida plena numa “segunda casa”.
Na Suíça a forma de tomada de decisão é em geral descentralizada e por consenso, o que se reflete também na vida pública em que questões importantes são referendadas. Já em Portugal existe uma cultura de decisão mais autoritária e paternalista.
Que principais diferenças na forma de trabalhar, gerir e liderar encontra entre Portugal e a Suiça?
Portugal e a Suíça têm uma forma muito diferente de liderar e de trabalhar. O meu termo de comparação é baseado no contexto das empresas multinacionais em que trabalhei com liderança parcialmente internacional e parcialmente suíça. Na Suíça a forma de tomada de decisão é em geral descentralizada e por consenso, o que se reflete também na vida pública em que questões importantes são referendadas. Já em Portugal existe uma cultura de decisão mais autoritária e paternalista. A frugalidade e o respeito interpessoal independentemente da riqueza pessoal ou título são muito prevalentes na Suíça, o que é visível ao nível académico, em que não só os cursos superiores são valorizados, mas também os cursos profissionais (o que também ajuda a explicar o sucesso do modelo económico suíço sempre próximo do pleno emprego). Isto contrasta com uma cultura de maior reverência e formalidade em Portugal. A minha experiência de trabalho com chefias, colegas e equipa suíça tem sido bastante enriquecedora, porque independentemente das diferenças existe uma grande valorização da complementaridade das virtudes de ambos. Os suíços apreciam muito a dedicação, a versatilidade e a capacidade de adaptação à mudança dos portugueses, características fundamentais para superar os desafios e a volatilidade gerada pelos avanços tecnológicos.
Quais as suas funções actuais no SMG — Swiss Marketplace Group?
O Swiss Marketplace Group é uma empresa que se formou em Novembro de 2021 como resultado da fusão e integração dos maiores marketplaces na Suíça em quatro unidades de negócios distintas: automóvel, imobiliária, financeira e marketplaces gerais. Tem como principais accionistas os dois maiores grupos de media suíços (TX Group e Ringier) e conta hoje com cerca de 600 colaboradores. O TX Group está também presente em Portugal através do centro de engenharia TX Services, em Braga, fundado em Fevereiro de 2023. O marketplace de automóveis, de cuja equipa de gestão faço parte, conta com mais de 100 pessoas e representamos o maior marketplace na Suíça (AutoScout24) que promove a venda de automóveis novos e usados entre clientes B2B e B2C como modelos combinados de B2C, C2C, C2B e B2B e que lista mensalmente cerca de 200 mil automóveis, que representam uma larga maioria dos automóveis disponíveis para venda na Suíça. Sou responsável pela equipa de Product Management, que conta com cerca de 20 pessoas nas áreas de product management, user experience design and user research de mais de 10 nacionalidades. O Product Management é uma função que tem um papel central no crescimento de médio e longo prazo da empresa porque é responsável por ampliar a proposta de valor da empresa ao desenvolver continuamente o portfólio de produtos atuais e ao criar novos produtos. Com a fusão e integração o SMG tem objetivos ambiciosos de crescimento com base na inovação de produto e de se tornar uma referência a nível europeu e foi essa ambição e esse impacto que me atraíram a aceitar este desafio.
Atualmente as barreiras a criação de websites de e-commerce são mais reduzidas e muitas empresas fornecedoras e clientes do nosso negócio criaram canais de venda digitais, o que nos pressiona a repensar e evoluir o nosso modelo de negócio continuamente.
Quais os principais desafios que enfrenta atualmente nas suas funções, tendo em conta os tempos de mudança e incerteza em que vivemos?
Diria que são três os maiores desafios que enfrentamos atualmente e que são comuns à maioria das empresas tecnológicas ou empresas mais avançadas na sua digitalização. Em primeiro lugar, a nível de talento existe uma concorrência grande na busca de pessoas com as competências e a experiência necessários para uma integração e resposta rápida aos desafios e ambições de crescimento de negócio. Apesar de atualmente existir muito maior mão de obra experiente e qualificada em tecnologia, a combinação entre experiência na indústria e competências técnicas e interpessoais, particularmente relevante em product management é escassa. Outro grande desafio é a emergência constante de novas tecnologias e a complexidade associada à sua integração no modelo de negócio, já que exige a redefinição de estratégia, a reorganização de processos e a integração de novos recursos para uma implementação de sucesso. E, por último, a concorrência tradicional e não tradicional. Atualmente as barreiras a criação de websites de e-commerce são mais reduzidas e muitas empresas fornecedoras e clientes do nosso negócio criaram canais de venda digitais, o que nos pressiona a repensar e evoluir o nosso modelo de negócio continuamente. O SMG, quer pela composição da sua estrutura accionista, quer pelas marcas de referência que possui com sinergias transversais a unidades de negócio, está muito bem posicionado para enfrentar estes desafios.
O que testemunhei foi que nem sempre a competência e os resultados entregues são determinantes para decisões de promoção na carreira, mas sim os comportamentos esperados e inesperados do género. Sendo uma pessoa que cresceu num ambiente familiar de grande exigência no que se refere a valores e também de excelência acadêmica e profissional, senti que este “critério mais subjetivo” era injusto.
Preocupa-se com a diversidade de género na liderança de empresas. Como ficou sensibilizada para este tema?
Este é um tema que me diz muito a nível pessoal. O meu interesse e envolvimento direto foram-se desenvolvendo gradualmente e à medida que as minhas responsabilidades profissionais aumentaram. O que testemunhei foi que nem sempre a competência e os resultados entregues são determinantes para decisões de promoção na carreira mas sim os comportamentos esperados e inesperados do género. Sendo uma pessoa que cresceu num ambiente familiar de grande exigência no que se refere a valores e também de excelência académica e profissional, senti que este “critério mais subjetivo” era injusto. Para além disso, e tal como estudos de referência comprovam a diversidade beneficia não só a produtividade das empresas, mas também os homens porque evita também que sejam discriminados se quiserem por exemplo trabalhar 80% e ficar um dia em casa a cuidar dos filhos (algumas empresas infelizmente retiram estes homens do leadership pipeline). A minha crença é que a verdadeira diversidade só se atinge quando ambos os géneros a promoverem de igual forma.
Que iniciativas desenvolve para promover o aumento da diversidade?
De forma voluntária e através do IMD Alumni Club of Zurich, de cujo board faço parte, organizo anualmente eventos com cerca de 100-150 participantes e um painel C-Level para partilha de boas práticas de gestão para promover esta diversidade, em conjunto com a Advance, a associação suíça que promove a diversidade na gestão de topo e trabalha com as maiores empresas aqui sediadas. Há ainda um caminho longo a percorrer mas existe hoje uma consciencialização e ação muito mais determinantes do que há dez anos. Acredito que nos próximos 20 veremos uma evolução ainda maior já que para a nova geração o apoio à diversidade (não só de género) é uma condição (e não uma opção) para a escolha de empregador.
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