Executiva e Deloitte debatem mulheres nos boards das empresas

O estudo global 'Women in the Boardroom', realizado pela Deloitte, foi o mote para um encontro que juntou cinco executivas e uma investigadora, num debate sobre a liderança feminina nas empresas e as estratégias que podem acelerá-la.

O pequeno-almoço de debate foi uma iniciativa da Deloitte e da Executiva.

 

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No mesmo dia em que o Presidente da República promulgou a lei de quotas de género, a apresentação do estudo “Women in the Boardroom: a global prespective” — iniciativa internacional da Deloitte que mede a presença feminina nos conselhos de administração das empresas, já na sua 5ª edição — foi o mote para o debate organizado pela Executiva em parceria com aquela consultora. Participaram na mesa redonda Ana Paula Marques, administradora da NOS; Céline Abecassis-Moedas, professora da Universidade Católica e administradora não-executiva dos CTT, José de Mello Saúde e Europac; Cidália Lopes, administradora não executiva do Millennium BCP; Ana Torres, presidente da PWN e membro do cluster Lead Western Europe na Pfizer; Sara Falcão Casaca, professora no ISEG e mentora do projeto Break Even; Sofia Tenreiro, diretora geral da Cisco, e os partners da Deloitte, Patrícia Matos e Jorge Marrão.

Patrícia Matos abriu a discussão com a apresentação de algumas das conclusões mais importantes desta pesquisa que, pela segunda vez, conta com dados de Portugal entre os 64 países e 7 mil empresas de grande dimensão analisadas. “Em termos de valores globais, vimos a pegada aumentar em cerca de 3 pontos percentuais, dos 12% para os 15%. Quando uma empresa tem uma mulher no board, tipicamente ela traz outras mulheres [para cargos diretivos]. Portugal [com 12,6%] está a fazer um bom percurso — em 2010 os nossos valores só chegavam aos 10% — mas lento”, observou a partner da Deloitte.

PERFIL MÉDIO DAS ADMINISTRADORAS PORTUGUESAS

Segundo uma pesquisa feita pela Deloitte junto das empresas cotadas em Portugal, as mulheres portuguesas com assento no conselho de administração, tipicamente…

. têm uma média de 53 anos

. têm dois filhos

. 70% são casadas

. mais de 70% são licenciadas

. 65% têm formação em Economia e Gestão

. 19% fizeram um MBA

. 10% têm um doutoramento

 

Quotas de género nas empresas: um mal necessário?

Sofia Tenreiro, que não é favorável às quotas de diversidade de género no modelo atual, alertou para a necessidade de o trabalho de transformação ter de começar na educação e sociedade, e para a dificuldade de recrutar talento feminino em setores como a tecnologia. “Tipicamente pomos o ónus nas empresas, mas enquanto cidadãos temos a obrigação de animar as mulheres a arriscarem mais nestas áreas.” Existem outras questões de base que devem ter prioridade, diz a diretora geral da Cisco: com horários rígidos e inexistência de uma boa rede de apoios à família, as mulheres começam a abandonar as carreiras em áreas como a tecnológica. “Conseguimos ter 65% de mulheres na Cisco porque temos total flexibilidade de horários e os colaboradores podem trabalhar a partir de casa. As pessoas estão felizes, sentem-se gratas e dão mais de si.”

“Se me perguntassem há dois anos o que pensava das quotas diria que era contra e que a minha experiência me dizia que eram desnecessárias. Hoje, e perante a realidade a que tenho tido acesso, não poderia estar mais de acordo e penso que temos de a implementar o mais cedo possível.” Ana Torres, presidente da PWN

A educação para a cidadania nas escolas pode ser uma área de intervenção para abordar a questão das carreiras femininas, debatida “com naturalidade”, à semelhança do que aconteceu nos países nórdicos, observou Cidália Lopes, professora e administradora do Millennium BCP.

Isabel Canha, diretora e cofundadora da Executiva, partilhou como a sensibilidade à questão das quotas tem vindo a mudar nos últimos anos. “Até há muito pouco tempo a maioria das mulheres era contra elas, mas hoje creio que a maioria é a favor porque já perceberam que o tempo não vai resolver a questão.” É o caso de Ana Torres. “Se me perguntassem há dois anos o que pensava das quotas diria que era contra e que a minha experiência me dizia que eram desnecessárias. Hoje, e perante a realidade a que tenho tido acesso na PWN, não poderia estar mais de acordo e penso que temos de a implementar o mais cedo possível para corrigir algo que naturalmente já deveria ter acontecido. E não vai acontecer nos próximos anos.”

Sara Falcão Casaca destacou o papel da anterior secretária de estado para a igualdade, Teresa Morais, pelo seu empenho no convite à autorregulação por parte das empresas. “Mas os resultados foram tímidos e a nossa distância face aos nossos parceiros europeus nunca diminuiu, só aumentou. Penso que as quotas não vão resolver tudo, até porque equilíbrio entre géneros não é igualdade entre géneros. Quero muito estudar isso: até que ponto a mudança descritiva de números vai trazer mudança qualitativa.” A investigadora acredita também que as empresas deveriam ser mais envolvidas no processo legislativo, com mais apoios e ferramentas para incrementar a mudança, sob pena de criar resistência nas organizações ou de se cumprir quotas apenas como mera formalidade. “Sou a favor das sanções porque, em Portugal, sempre que não existe um quadro sancionatório, o nível de efetividade é muito baixo.”

“As medidas com menos força vinculativa e sem sanções previstas acabam, por vezes, por ter maior impacto social, na medida em que a própria sociedade perceciona as empresas como não tendo um comportamento correto, acabando por penalizá-las.” Cidália Lopes, professora e administradora Millennium BCP

Cidália Lopes também concorda com a hipótese de aplicação de sanções e acrescentou que as medidas voluntárias por parte das empresas podem ter um papel importante, como a maior divulgação de relatórios de contas. “As medidas com menos força vinculativa e sem sanções previstas por vezes acabam por ter maior impacto social, na medida em que a própria sociedade perceciona as empresas como não tendo um comportamento correto, acabando por penalizá-las. Temos que aproveitar o facto de este tema estar na ordem do dia, de modo a que a sociedade e empresas possa valorizá-lo, para que possa ir entrando de forma mais natural.”

Porque há tão poucas mulheres em boards?

Para Ana Paula Marques, os motivos principais para os números femininos em cargos empresariais de topo ainda serem tão baixos prendem-se com a vontade, influenciada pela educação e pela grande pressão social exercida sobre as mulheres; com a “falta de um pipeline de talento” e de uma cultura meritocrática promovida pelas empresas, do recrutamento às promoções, bem como com a questão da proximidade. “Se pensarmos que o pipeline de talento é reduzido em cargos de direção, tal como o universo de mulheres em posições que se elevam, se o entorno é muito mais masculino, mesmo que não exista intenção de enviesamento em relação à diversidade de género, o conhecimento de proximidade vai tender a perpetuar o fenómeno.”

Patrícia Matos lembrou como as organizações criam barreiras à diversidade com ferramentas como avaliações de progressão profissional muitas vezes formatadas para dar nota e mérito aos doers, aqueles que tem a característica de fazer acontecer rápido. “E tudo o que fuja a isso não passa do patamar intermédio. Como podemos falar então de diversidade? Claramente que o género pode ser um desafio, neste aspeto.”

“Não podemos celebrar a diferença tal como ela existe hoje, porque tem muitas vezes a ver com os constrangimentos impostos pela socialização e exigências culturais. As diferenças serão ótimas quando colocarmos a ênfase na igualdade de oportunidades à partida.” Sara Falcão Casaca, investigadora e professora universitária

Familiarizada com a evolução deste tema em França, Céline Abecassis-Moedas lembrou como naquele país a lei de quotas trouxe consigo a vantagem de outros tipos de diversidade. “Hoje, as mulheres nos boards franceses são, em média 5 anos mais novas, trazem outros backgrounds e existem também mais mulheres de outros países, aumentando também a diversidade em outros aspetos. Normalmente, nos boards as pessoas têm vivências parecidas, são amigos de infância, andaram nas mesmas escolas, trabalharam em percursos profissionais parecidos. O essencial é trazer pessoas com pontos de vista diferentes.”

Dizer que as organizações vão ser mais produtivas se celebrarem a diferença entre mulheres e homens é um argumento que não convence Sara Falcão Casaca. “Não podemos celebrar a diferença tal como ela existe hoje, porque ela tem muitas vezes a ver com os constrangimentos impostos pela socialização e exigências culturais. As diferenças serão ótimas quando colocarmos a ênfase na igualdade de oportunidades à partida. Quando se diz que o estilo de liderança feminino é mais transformacional e o masculino mais transacional, o que gostava sinceramente é que as escolas e faculdades formassem mulheres e homens, desde crianças, para terem um estilo transformacional e transacional, ou estaremos a perpetuar a segregação: women take care and men take charge.

Para Jorge Marrão, “a imposição de quotas de género faz parte de um necessário processo de transformação da sociedade”, mas quando os CEO ou acionistas escolhem membros de boards, pensam no conceito de diversidade como mera formalidade num coletivo onde pensamento e discurso são, grande parte das vezes, muito alinhados. Ainda a propósito, Ana Torres observou que, num board, espera-se que “os membros do conselho sigam pela mesma linha de pensamento e que a escolha seja renovada em função desse mesmo alinhamento, não do desafio. A partir do momento em que se torna a voz dissonante no conselho, não vai ser novamente convidado — e sabe disso. Quem faz a escolha é quem diz querer a diversidade, sem de facto a querer.”

Céline Abecassis-Moedas partilhou como o número três parece ser o algarismo mágico para uma maior e mais interventiva participação feminina nos boards. “Durante muito tempo fui a única mulher no primeiro conselho de administração onde estive. Depois entrou uma segunda, mas foi apenas à terceira entrada feminina que notei uma dinâmica completamente diferente.”

O que podem as mulheres fazer para mudar o cenário?

Numa cultura organizacional que privilegia as longas horas de trabalho, sobretudo nas gerações mais velhas, as jornadas de trabalho longas são “socialmente mais bem aceites nos homens do que nas mulheres”, diz Jorge Marrão. “As mulheres têm o peso cultural de terem que assumir tudo, mas há que fazer outsourcing”, acrescenta Sofia Tenreiro.

“Temos de conseguir incutir nas raparigas, desde pequenas, a ideia de que é possível ter uma carreira ativa e ser feliz do ponto de vista pessoal.” Sofia Tenreiro, diretora geral Cisco

A diretora geral da Cisco destacou a importância dos role models no processo de mudança face a uma maior participação feminina. “Temos primeiro que conseguir incutir nas raparigas, desde pequenas, a ideia de que é possível ter uma carreira ativa e ser feliz do ponto de vista pessoal. Nas empresas, os processos de recrutamento têm de dar as mesmas oportunidades e a retenção de talento tem de ser uma prioridade. Deve existir flexibilidade nas empresas para os colaboradores terem a sua vida pessoal, desde que exista responsabilidade e autonomia.”

O mentoring nas organizações, a ligação entre empresas e universidades e todo o papel de educação que as mulheres podem ter, não só dos seus filhos, mas em termos de cidadania alargada, são contributos essenciais para a mudança, na opinião de Ana Paula Marques. E não tem de ser feito só entre mulheres; os homens são parte essencial do processo. “Podemos promover que colegas nossos façam mentoring a jovens nas universidades, tendo em mente a pergunta ‘o que querem para as vossas filhas?’. Isto faz com que as pessoas tenham uma abordagem do ponto de vista de exemplo, discussão e consciencialização.”

Para Ana Torres, as organizações e associações que possam agir em prol do acelerar da progressão profissional das mulheres têm um papel fundamental na transformação, tal como a intervenção junto aos órgãos políticos para as mudanças de legislação necessárias. Até a realização de workshops com formação sobre a forma como gerem as suas carreiras pode dar um contributo importante. Há um grupo muito alargado de mulheres nas lideranças intermédias que se sentem travadas nas suas carreiras, apesar de estarem preparadas e de já terem mostrado interesse em progredir, sem que consigam lá chegar, alertou ainda a presidente da PWN, que recordou ainda a questão do gap salarial, onde as diferenças são mais acentuadas nas posições de board. “É necessário promover algumas soft skills na mulher, no sentido de melhorar a sua proatividade na negociação salarial. Parte dessa responsabilidade também é delas. De forma geral, a mulher espera que alguém observe o seu esforço e lhe dê o aumento; o homem não.”

“O mentoring, a ligação entre empresas e universidades e todo o papel de educação que as mulheres podem ter, não só dos seus filhos, mas em termos de cidadania alargada”, são contributos essenciais para a mudança, diz Ana Paula Marques, administradora da NOS.

O networking feminino é outro mecanismo de extrema importância na progressão profissional feminina e chegada a postos de tomada de decisão. Na PWN o esforço para um verdadeiro networking entre executivas faz-se pelas 8h30 da manhã e não pelas 21 ou 22 horas, como acontece em dinâmicas mais masculinas. Celine Abecassis-Moedas acrescentou: “Os homens fazem networking há muito mais tempo. Nos primeiros 15 anos da minha carreira, tive que trabalhar, dar aulas, fazer investigação para publicar e ser promovida e tratar dos meus três filhos. Só agora tenho um pouco mais de tempo. Networking? Não havia tempo para isso. Temos poucos role models. Tive a sorte de ter a Fátima Barros, da Universidade Católica, que me inspirou e recrutou e tenho a certeza que a minha vida sem ela teria sido diferente. Ninguém nos explica, a nós mulheres, que temos que fazer networking.”

Um debate essencial sobre liderança feminina, que acabou exatamente em nota de troca de contactos e experiências profissionais.