Teresa Marques: “Num lugar de topo dorme-se pouco”

Teresa Marques é licenciada em Gestão de Recursos Humanos e é nesta área que tem desenvolvido a sua carreira. Mas quatro anos como administradora na RTP deram-lhe currículo para chegar à presidência da Lusa. É a primeira mulher a dirigir a agência de notícias e o facto de ser gestora e não jornalista também é uma novidade. Trabalha há 37 anos e diz a brincar que a sua carreira terminou em 1995, quando liderou a reestruturação da Dun & Bradstreet na América Latina. “Do ponto de vista de satisfação profissional, atingi o topo com este projeto”, confessa.

Mãe de dois filhos, de 15 e 19 anos, a executiva já trocou algumas vezes a carreira pela família, quando sentia que os filhos mais precisavam da sua atenção. Estava numa dessas pausas quando recebeu o inesperado convite do ministro Adjunto e do Desenvolvimento Regional, Miguel Poiares Maduro, para dirigir a Lusa. A missão de apostar mais na internacionalização da agência e de reforçar a sua presença no digital, aliadas à garantia de que teria total independência na sua função, foram argumentos suficientes para a fazer voltar ao mundo das empresas.

Tive de me habituar a gerir pessoas e finanças, mas não passei a privilegiar as finanças às pessoas.

Tem um percurso muito feito nos Recursos Humanos. Quando surgiu este convite o que a fez acreditar que era a pessoa certa?
É verdade que a minha carreira está muito associado aos Recursos Humanos e continua a ser a minha área de eleição, mas desde 2003 que tenho funções de administração, que são muito mais amplas. Tive de me habituar a gerir pessoas e finanças, mas não passei a privilegiar as finanças às pessoas.

Quando saí da RTP ao fim de um mandato de quatro anos como administradora, comentei com o meu círculo mais próximo que não voltaria a trabalhar numa empresa privada de capitais públicos. Foi um desafio muito interessante, mas muito pesado em termos de trabalho e de decisões. O convite para dirigir a Lusa surgiu de forma muito inesperada. Quando recebi o convite para almoçar com o ministro Miguel Poiares, que eu não conhecia, pensei ‘Lá vou eu voltar a uma empresa privada de capitais maioritariamente públicos’ .

O que a fez aceitar?
Houve duas coisas que me atrairam: a primeira foi o ministro Miguel Poiares Maduro me ter garantido que eu seria completamente independente na minha função. O outro aspeto fundamental é que pretendia um gestor e não um jornalista, como acontecia tradicionalmente na Lusa. O ministro considerou que tinha de haver uma perspetiva mais abrangente neste cargo.

Há o estigma, que não é real, de que as pessoas nas empresas públicas trabalham menos ou que estão agarradas à cadeira.

De que forma a sua experiência anterior a tem ajudado na liderança da Lusa?
Nunca teria aceite esta função se não tivesse passado pela RTP. Essa foi uma excelente experiência para hoje poder assumir a presidência desta casa. Foi importante já conhecer o mundo das empresas privadas de capitais públicos. É um mundo bastante diferente, não só do ponto de vista dos recursos humanos, como da gestão dos aspetos administrativos. Há muito reporting a fazer para o Estado, há muitas regras que é necessário cumprir e que não existem numa empresa privada. E há o estigma, que não é real, de que as pessoas que estão nas empresas públicas trabalham menos ou que estão agarradas à cadeira. É injusto. Há pessoas tão válidas nas empresas privadas – multinacionais ou empresas portuguesas – como há nas empresas publicas.

Qual a missão que lhe foi confiada?
Tornar a Lusa uma marca mais internacional e mais virada para a web. No último contrato, assinado em 2013, a Lusa teve um corte de 30% no valor que o Estado lhe dá para prestar serviço público. Não critico quem cá estava, pois quando se tem um corte de 30% no orçamento de um momento para o outro, há que fazer qualquer coisa rápido. A área internacional foi bastante afetada. As redes de colaboradores – a nacional e a internacional – são uma das caracteristicas em que a Lusa é diferente dos outros orgãos de comunicação social. É preciso colocar a Lusa mais no mundo e em novos territórios, onde há uma nova geração de portugueses.

É claro que um desafio desta dimensão também tem muito a ver com aquilo que a tutela nos queira dar em termos de apoio financeiro porque isso também é serviço público. Espero que o próximo ministro mantenha o mesmo desafio, senão teremos de nos reajustar.

Do ponto de vista digital não há dúvida de que temos mesmo de ir por aí. É onde estamos todos, mas ainda sem saber qual o modelo de negócio. Apenas sabemos que todos querem o digital, mas que ninguém quer pagar por isso. Este é um projeto que está em curso mas para o qual também é necessário algum investimento. Estamos a preparar as coisas para quando vier a próxima tutela ver qual o caminho que quer seguir. Numa empresa como esta em que 70% das receitas vêm do Estado, estamos completamente dependentes.

Quais os principais desafios que a agência enfrenta?
O principal desafio neste momento é perceber o que nos vai acontecer com a próxima tutela. Passei os primeiros seis meses do mandato a entender a empresa e a preparar o próximo triénio. Estava previsto que o contrato do proximo triénio fosse assinado com este ministro, só no final de junho foi decidido que essa decisão deveria ficar para o próximo governo. O trabalho de casa está feito. Antes do verão consegui avançar com o projeto do digital. Pedi aos diretores que convidassem para esta equipa, que vai trabalhar comigo, pessoas de diferentes áreas que estivessem com vontade de fazer coisas novas nesta matéria. E está constituída uma pequena equipa de pessoas novas e entusiastas.

Como não temos nada para oferecer do ponto de vista financeiro, é importante que nos preocupemos em oferecer projetos às pessoas.

Quais têm sido os seus maiores desafios na Lusa?
O maior desafio é explicar que vivemos uma situação em que não temos nada para dar do ponto de vista financeiro. A Lusa está sujeita ao orçamento de Estado e passou por tudo o que passaram as empresas públicas: reduções de salários, promoções congeladas, não pode contratar sem autorização das duas tutelas, e também passou por uma época em que em vez de receber 14 salários recebia 13.

Como não temos nada para oferecer do ponto de vista financeiro, é importante que nos preocupemos em oferecer projetos às pessoas. Elas têm a camisola vestida e acreditam na marca. É preciso que se sintam motivadas, a trabalhar em coisas novas que possam ser uma fonte de receita que seja nossa e não do Estado. Temos grupos pequenos envolvidos em vários projetos. São pessoas que trabalham mais horas, mas que estão entusiasmadas.

Que outras medidas lançou?
Em setembro lancei o “Tomar café com o presidente”, um encontro semanal aberto a qualquer trabalhador. Aceito que me tragam preocupações, mas quero sobretudo ouvir sugestões e soluções. A adesão tem sido boa, as pessoas estão envolvidas e têm aparecido sugestões muito interessantes. Agora depende do seguimento que eu lhes der. Se eu não der seguimento a nenhuma iniciativa as pessoas desanimam. Esta também é uma forma diferente de eu conhecer a Lusa.

É também uma forma de usar a sua experiência de Recursos Humanos para tentar aproveitar o melhor das pessoas.
As empresas são pessoas. Há quem diga que eu agora estou mais preocupada com os números, mas não posso estar numa empresa que tem esta situação financeira tão complexa, sem deixar de olhar aos custos e às receitas. Mas os custos e as receitas são feitos por pessoas.

O que mais gosta no seu trabalho?
Gosto muito de interagir, de trabalhar em equipa e de trabalhar por projetos. Sobretudo porque nos meus projetos não há hierarquias. Pode ser difícil numa empresa como esta as pessoas habituarem-se a que o coordenador de projeto pode ser um técnico, mesmo quando um diretor ou o presidente façam parte do projeto. Gosto muito disso, porque o que é importante é as pessoas sentirem que podem construir algo. Não estou a dizer que se pode gerir uma empresa sem hierarquias, porque elas são importantes, mas tem de haver um bom balanceamento sobre isso.

Não posso gerir o passado – apenas posso aprender com ele -, mas posso gerir o presente e posso modificar o futuro.

Há uns 10 anos havia uma teoria interessante que dizia que as empresas deviam ter dois organigramas paralelos, um hierárquico, em que se geria o dia-a-dia, e um organigrama de projetos, que era paralelo e em que se geria o futuro. O que acontece é que como o trabalho é muito e os recursos financeiros e humanos são poucos, as pessoas estão muito presas ao dia-a-dia e isso impede-as de pensar o futuro. Quando esta teoria surgiu o mundo era outro, mas não voltaremos a ter estruturas como as que as empresas tinham naquele tempo, por isso o que peço é que as pessoas reservem duas horas por semana nas agendas para se dedicarem aos projetos. Usem esse tempo para fazer brainstorming, pensarem em formas mais eficientes de fazer as coisas, senão estamos sempre a gerir o passado e o presente. Não posso gerir o passado – apenas posso aprender com ele -, mas posso gerir o presente e posso modificar o futuro. É assim que construimos o amanhã.

Temos de nos organizar de outro modo e ser mais eficientes na forma como trabalhamos para não estarmos sempre a falar do mesmo. Isso não tem graça. Aquilo que me desafia são coisa novas. O estar na gestão do dia-a-dia é mais dificil para mim, por isso o sistema dos mandatos agrada-me. Quando entro numa reunião e já sei o que cada um dos meus colegas vai dizer antes de eles abrirem a boca, está na altura de mudar de empresa. E se olhar para o meu currículo vê que é mesmo assim.

Sairei da Lusa satisfeita se conseguir que as pessoas acreditem mais que vale a pena fazer coisas.

O que lhe tira o sono?
Neste momento, a situação da Lusa tira-me o sono. Enquanto não tivermos uma tutela e um novo contrato estou preocupada com a situação. É uma grande responsabilidade, por que há muitas familias aqui. A Lusa não pode acabar porque é serviço público, mas a verdade é que esta incerteza não pára o tempo. Ele vai passando e nós temos contrato só até ao final do ano.

Que marca gostaria de deixar no final do seu mandato?
Sairei da Lusa satisfeita se conseguir que as pessoas acreditem mais que vale a pena fazer coisas. As pessoas perguntam ‘mas acha que vale a pena?’. À medida que o tempo vai passando acho que começam a acreditar que vale a pena, apesar de ainda não termos resultados. Se conseguir que as pessoas interiorizem que as coisas não têm de ser mais do mesmo, podem ser diferentes, acho que já sairei satisfeita.

Este foi o maior desafio profissional que enfrentou?
Não. Costumo dizer que terminei a minha carreira no final de 1995. Nessa altura ainda não tinha filhos e dediquei-me ao trabalho de uma forma ainda mais intensa. O meu maior desafio profissional foi na Dun & Bradstreet. Trabalhei em dois tipos de projetos, um na América Latina em que fui responsável por fazer reestruturações em vários países. É muito diferente fazer uma reestruturação no Perú, no Brasil ou no Chile. Foi-me dada imensa autonomia e foi um projeto muitissimo interessante. Os recursos humanos eram a área prioritária, mas o projeto ia muito além disso e incluia também perceber se fazia sentido a empresa ter escritórios em todos os países onde já estava, e perceber como se poderia modernizar. Do ponto de vista de satisfação atingi o topo com este projeto. Já tinha feito isso em Portugal quando fizemos a transição das máquinas de escrever para os computadores sem passar pela máquina elétrica.

 O que é visto como qualidades muito positivas que nos levam a ser contratados para trabalhar fora, é menos apreciado em Portugal.

Deram-me outro projeto muito interessante na Europa. Na altura a D&B tinha várias empresas em vários paises e queriam saber se valia a pena fazer sinergias nas áreas de suporte – financeira e recursos. Foi muito interessante apesar de termos chegado à conclusão de que nem sempre há grandes ganhos financeiros neste tipo de sinergias, sobretudo em mercados onde as equipas já eram pequenas. Foi um projeto muito desafiante. Coordenava um projeto com 30 diretores de RH de toda a Europa.

A partir daí fui mãe e fiz coisas também interessantes, como a Lusa, mas é outra dimensão. E sobretudo ao nível de autonomia que nos é dado por uma empresa americana, porque é totalmente diferente do que nos é dado por empresas em Portugal, mesmo que seja uma multinacional.

Por que diz isso?
Trabalhamos de formas diferentes. Se falar com outras pessoas que tenham trabalhado no estrangeiro vai ver que há sempre uma dificuldade de adaptação no regresso a Portugal. O que é visto como qualidades muito positivas que nos levam a ser contratados para trabalhar fora, é menos apreciado em Portugal. Estou a falar de autonomia, independência, rapidez, iniciativa, risco. Veja o sucesso dos portugueses lá fora.

No topo da hierarquia já é mais fácil. Hoje estou satisfeita porque posso fazer aquilo que me parece melhor, ainda que nesta empresa tenha de ter em conta a autonomia que me foi dada pelo senhor ministro. Mas repare que aqui estou condicionada apenas por aspetos financeiros, o que tem a ver com as características da empresa, mas não estou condicionada por ideias ou projetos. Ou seja, nos últimos 20 anos fiz coisas interessantes mas numa perspetiva da cultura portuguesa.

A consultadoria é muito importante mas a não ser que tenha projetos que possa implementar, não tem tanta graça.

Nunca mais teve vontade de trabalhar no estrangeiro?
Eu tenho vontade de sair. O meu filho já está fora, a minha filha também poderá ir para fora, e eu também irei. Só não sei se irei para trabalhar. Já trabalho há 37 anos.

Entretanto, lançou um projeto próprio.
A seguir à RTP lancei um projeto próprio de consultadoria. Já não é a primeira vez. De vez em quando paro, quando sinto que a familia precisa mais de mim. Mas onde me sinto bem é nas empresas. A consultadoria é muito importante mas a nao ser que tenha projetos que possa implementar, não tem tanta graça. O que é interessante é pensar nos projetos, implementá-los e ver os resultados.

A conciliação tem sido para si um problema?
Quando fui mãe pela primeira vez, aos 38 anos, tinha decidido que ia mesmo abrandar. No entanto, por vezes o sair das empresas onde estava também teve a ver com os projetos em que estava envolvida. Se estava numa fase em que os meus filhos precisavam mais de mim e na empresa estava naquela fase em que já sabia o que os meus colegas me iam dizer, eu parava. O ter sido mãe tarde fez-me questionar sempre se estaria a dar aos meus filhos aquilo que gostaria de lhes dar. E como “terminei” a minha carreira em 1995, sempre que achei que era preciso parar, parei. Os meus filhos às vezes também me interrogam. Especialmente porque na RTP eu trabalhava facilmente 16 horas por dia. Aqui não faço isso e não quero fazer. Consigo ter uma vida mais equilibrada.

[A Lusa] Tinha uma equipa de direção exclusivamente masculina, hoje já são três homens e uma mulher.

Foi a primeira mulher a assumir a presidência da Lusa. Acha que imprimiu alguma mudança na liderança?
Não ligo muito a essa questão de homem e mulher, mas a verdade é que somos diferentes. Não pensamos nem fazemos as coisas da mesma maneira por isso necessariamente encaramos as situações de forma diferente. Tinha uma equipa de direção exclusivamente masculina, hoje já são três homens e uma mulher. Na Lusa há 50% de cada sexo, ao milimetro, mas não tive qualquer interferencia nisso.

Quais são no seu entender as razões que levam a que as mulheres ainda continuem tão longe de conseguir uma paridade nos cargos decisórios das empresas?
Há várias causas. A primeira vez que tive um cargo de direção tinha 29 anos, e só o tive porque a decisão final foi tomada pela casa-mãe em Inglaterra. Se tivesse sido tomada por Portugal, como os dois candidatos finais eram um homem e uma mulher, teria ficado um homem com o lugar. O próprio diretor-geral me disse isso. Isto foi em 1987 mas sei que ainda há empresas assim e tem de se trabalhar contra isso. Há estudos que dizem que empresas com mulheres em cargos de topo progridem de forma diferente e muitas vezes com melhores resultados. Mas isto é para mim 50% da questão. Os outros 50% têm a ver com a própria mulher. Por vezes as mulheres poem-se a jeito, quando pensam ‘como sou mulher nem vale a pena candidatar-me ao cargo’. Por outro lado, quando são convidadas para o cargo se não têm o apoio da familia, cedem. Em terceiro lugar, para se chegar a um cargo de topo é preciso trabalhar muito e nem todas as mulheres, tal como nem todos os homens, tem essa disponibilidade.

Algumas mulheres comportam-se como homens, começando por não admitir outras mulheres para trabalharem com elas.

Há outra coisa importante, a mulher quando chega a um cargo de topo não se pode comportar como um homem. Isso é um erro que também acontece. Algumas mulheres comportam-se como homens, começando por não admitir outras mulheres para trabalharem com elas.

O que pensa sobre as quotas?
Sou contra. Admito que em alguns paises isso possa funcionar, mas estamos a falar de países em que a ascensão das mulheres seja dificil pela cultura ou pela religião, ou de países em desenvolvimento. Entendo que em Portugal não há nenhuma justificação para haver quotas. As mulheres têm de começar a posicionar de forma diferente. Em alguns grupos a que pertenço tenho ouvido pessoas a dizer que convidam mulheres para os cargos e que algumas não estão dispostas a isso. E repare que isso também não tem nada de mal. No programa de mentoring da PWN, que coordeno e em que também já participei como mentora, há muitas mulheres a assumirem que querem crescer a carreira para o lado e não para cima. As pessoas não devem ver isso como uma penalização. Assim como não se deve ver como penalização o facto de o homem querer ficar em casa. A diretora que acabei de admitir pode entrar logo porque tem um marido que ficou em casa no periodo em que era expectável que ela, que tinha sido mãe há pouco tempo, ficasse. Nem todos os homens estão dispostos a isso e nem todos são bem vistos se optam por tirar a licença parental. Ainda há estigmas a vencer de ambas as partes. Acho que isto é um tema complexo e que não deve ser visto como ‘as mulheres não estão em cargos de topo, por isso vamos lá pô-las’. E se não houver mulheres competentes para o cargo?! Não pode haver esse pragmatismo.

No seu caso, como conseguiu quebrar o teto de vidro?
Para se chegar a um lugar de topo tem de se ter uma boa estrutura familiar, uma boa estrutura de apoio, mas também se dorme muito pouco. Sobretudo nos anos da RTP não sei se dormia mais do que 3h ou 3h30 por noite. Entre querer estar com os filhos e fazer as coisas que tinha de fazer não tinha alternativa. Mas se a pessoa tem esta vida é porque se sente compensada do ponto de vista do projeto.