Isabel Capeloa Gil: “O que me estimula no cargo de Reitora é a capacidade de transformar”

Isabel Capeloa Gil é a segunda mulher reitora da Universidade Católica Portuguesa, tendo assumido o cargo em 2016. Nesta entrevista fala sobre a influência de Macau na formação do seu caráter, a realização do sonho de três décadas de abrir a Faculdade de Medicina e também do seu contributo para formar mais mulheres para a liderança.

Isabel Capeloa Gil é Reitora da Universidade Católica Portuguesa.

Isabel Capeloa Gil é investigadora e Reitora da Universidade Católica Portuguesa, instituição com mais de meio século de história, 18 mil alunos, 1000 docentes e 1500 colaboradores, distribuídos por Lisboa, Porto, Braga e Viseu.

Nasceu em 1965, em Mira, e cresceu em Macau, onde o pai, que era da Marinha, foi colocado. Aí percebeu que o mundo era maior do que o grupinho de portugueses que se juntava no recreio e, com apenas 7 anos, decidiu aprender cantonense para melhor conhecer os outros. Mais tarde acrescentaria o alemão, que a atraiu pelo nível de dificuldade e que acabaria por a levar a fazer o mestrado e o doutoramento em Estudos Alemães.

Foi em Macau que viveu o 25 de abril, a Guerra do Vietname e a morte de Mao Tsé-Tung. Voltou a Portugal em 1981, com 16 anos, e licenciou-se em Línguas e Literaturas Modernas, variante de Estudos Ingleses e Alemães — apesar de gostar de Físico-Química e Matemática a paixão pela Literatura falou mais alto, até mesmo do que a licenciatura em Economia que o pai tanto queria que fizesse.

É investigadora — tem mais de 150 trabalhos publicados – e tem ocupado vários cargos em associações científicas nacionais e internacionais.

Durante sete anos, foi Diretora da Faculdade de Ciências Humanas, tendo contribuído para o desenvolvimento de uma estratégia de especialização para a unidade, sobretudo nas áreas de Comunicação e Cultura, e pelo alargamento da relação com o mundo empresarial nestes setores. Na gestão universitária, tem-se destacado no desenvolvimento da estratégia de internacionalização e investigação da Universidade Católica Portuguesa (UCP), da qual foi Vice-Reitora entre 2012 e 2016 e responsável pela Investigação e Internacionalização.

Desempenha ainda funções de presidente da Federação Internacional de Universidades Católicas, desde 2018 (é a primeira mulher a dirigir a organização), integra o Conselho Consultivo da Fundação Calouste Gulbenkian e é presidente do Conselho de Administração da Fundação UCP, além de ser Reitora da Universidade desde 2016, tendo iniciado o segundo mandato em 2020. No ano anterior, a 20 de maio, quando recebeu o grau de doutor honoris causa no Boston College foi convidada a fazer o discurso de graduação dos finalistas daquele ano. Para um estádio com 30 mil pessoas recordou que Virginia Woolf fora impedida de caminhar sobre a relva do campus da Universidade de Oxford, direito que estava reservado aos homens. A igualdade de oportunidades é uma das suas missões de vida.

  

Nasceu em Portugal, mas cresceu em Macau. De que forma é que isso a marcou?

Marcou muito. Fui para Macau com 7 anos e quando regressei a Portugal tinha 16, por isso foi um período verdadeiramente marcante para a modelação da minha visão do mundo, dos meus amigos de base.

Sempre que regresso a Macau sinto-me em casa. Volto recorrentemente porque a Universidade Católica criou uma universidade em Macau em 1998, que hoje é uma universidade independente, mas com a qual mantém uma relação muito forte, inclusivamente em termos dos órgãos de governo — sou vice-presidente do Conselho Geral.

Macau é um encontro de culturas do Ocidente e da China, é um espaço chinês com uma marca portuguesa. Por um lado, há as práticas, o culto, a etnia das pessoas, os cheiros, tudo o que são as vivências asiáticas e chinesas, e, por outro lado, uma presença portuguesa — as igrejas, a religiosidade, a arquitetura tradicional portuguesa. Ao mesmo tempo é um entreposto das maiores marcas de luxo e tem os casinos. É um espaço muito singular, que cria uma sensação de desconforto a muitas pessoas, porque parece que se está num espaço fora do espaço, mas eu sinto-me mais em casa em Macau do que propriamente em Coimbra, na zona de Mira, de onde a minha família é natural.

 

De que forma é que ter crescido nesse entreposto cultural a marcou?

Aprendi cedo a lidar com a diferença, com a diversidade, a sentir que não fazia parte de uma maioria cultural. Apesar de ter vivido em Macau durante o período de administração portuguesa, os portugueses eram uma minoria étnica. O meu colégio tinha três secções: uma portuguesa, uma inglesa e uma chinesa. Rapidamente percebi que para navegar aquele ambiente tinha de ser multilingue. Compreender que somos diferentes, mas que conseguimos encontrar pontes, criou em mim valores de diálogo, de aceitação da diferença do outro, de defender que quando há um conflito tem que haver uma terceira via.

 

Teve uma relação muito próxima com o seu pai, que sempre lhe disse que podia ser tudo aquilo que quisesse ser. Acredita que isso foi importante no caminho que percorreu?

Certamente. Sou filha única e sempre fui muito incentivada a afirmar a minha posição, a ter uma opinião e a justificá-la. A minha mãe tinha o perfil tradicional da mãe, era o espaço dos afetos e da proteção. Todas tivemos aquele momento de rebeldia contra a autoridade dos pais e com o meu pai eu tinha de justificar porque é que a minha via era diferente. Isso foi importante em termos da confiança para trilhar caminhos divergentes.

 

Nomeadamente a escolha do curso?

Essa decisão para mim foi uma encruzilhada. O nosso ensino secundário obriga os jovens a fazer escolhas, que são determinantes para a sua vida, quando têm apenas 15 anos. Não é a altura certa para o fazer, por isso é natural que tenham muitas dúvidas. Se é normal tê-las aos 18 quando se escolhe o curso superior, ainda mais é aos 15 quando é preciso decidir entre Ciências e Tecnologias, Línguas e Humanidades ou Ciências Socioeconómicas. Defendo que os jovens devem escolher aquilo que quiserem, porque depois encarregam-se de formar a carreira no sentido das suas competências e possibilidades.

Sempre tive uma mente muito quantitativa e pragmática, mas também gostava das matérias relacionadas com a diversidade cultural e linguística, e tinha uma grande apetência para a Literatura. A pressão familiar era para as Ciências Naturais ou Economia. O meu pai achava que eu tinha uma mente de economista. Alguma coisa ele sabia porque o que faço hoje é gestão. Acabei por escolher Humanidades e depois Línguas e Literaturas, e sou feliz com esta escolha.

A Literatura dá uma abertura ao mundo que nos ajuda imenso a perceber e a antecipar a mudança. Agora falamos em estarmos sempre prontas para inovar, para acolher a mudança, antecipá-la e liderá-la, e a Literatura ajuda-nos muito nesse caminho porque estamos permanentemente a projetar mundos alternativos e, portanto, isso ajuda-nos a pensar em cenários e a estruturar o seu impacto. É claro que depois, na vida real, precisamos de um conjunto de outros instrumentos, mais quantitativos. Mas a Literatura é particularmente importante para se pensar a mudança e a transformação.

 

As mulheres em cargos de liderança querem continuar a fazer tudo e a fazer tudo bem. E fazer tudo bem com modelos que, por vezes, inconscientemente, são os das nossas mães e isso é impossível. É uma sobrecarga, uma armadilha emocional, que colocamos em cima dos nossos ombros.

 

Fez investigação, teve cargos de direção desde cedo, tem duas filhas. Como é que conseguiu fazer uma carreira tão intensa com essas exigências a nível familiar?

É um sacrifício enorme. As mulheres em cargos de liderança querem continuar a fazer tudo e a fazer tudo bem. E fazer tudo bem com modelos que, por vezes, inconscientemente, são os das nossas mães e isso é impossível. É uma sobrecarga, uma armadilha emocional, que colocamos em cima dos nossos ombros.

Os nossos companheiros não estão preparados para lidar com ela. Acho que a geração dos 20 e dos 30 anos já tem uma lógica diferente, mas na nossa não era assim. Sinto que não fiz o suficiente para partilhar as responsabilidades e, portanto, foi sempre um esforço para conciliar tudo.

A investigação exige solidão, reflexão, e ao mesmo tempo que eu estava a fazer este caminho, tinha duas filhas pequenas, que adoro e que eram o meu objetivo de vida. Organizar a vida familiar em torno de dois objetivos que parecem, por vezes, contraditórios, exige que tenhamos apoio. Mas a tal armadilha emocional diz-me que tenho que conseguir ser autossuficiente nas duas esferas. Isto é absolutamente terrível e é algo que tem de se dizer às novas gerações. As mulheres que iniciam agora uma vida profissional e familiar devem organizar o seu espaço de forma diferente, por forma a partilhar mais as responsabilidades.

 

Isabel Capeloa Gil

Isabel Capeloa Gil tem na igualdade de oportunidades uma das suas missões de vida.

A igualdade de oportunidades é uma das missões que assume na sua vida. Quais é que foram as ações com maior impacto que concretizou nesta área?

Vou responder a três níveis. Um primeiro é mais transversal e tem que ver com a forma como as questões de paridade de género afetam a prática da ciência, ou seja, a forma como nós ensinamos. E numa área como aquela em que trabalho, que é a da gestão cultural e os estudos de cultura, trata-se de assumir a diversidade de género não como uma coisa marginal, mas sim central, porque o mundo é diverso. Há estratégias masculinas, há estratégias femininas, há homens e há mulheres que têm comportamentos, práticas distintas, que convivem, e a forma como as expressões culturais se manifestam refletem essa realidade da sociedade. Quando digo que sou feminista é no sentido da defesa desta centralidade, não como algo que é um acréscimo, porque ser acréscimo é sempre ser menor.

A questão das quotas entronca nesta ideia. À partida, não sou favorável às quotas, mas entendo que para conseguirmos atingir paridade num tempo útil precisamos de ter mecanismos provisórios para equilibrar o campo. Porque a verdade é que quando pensamos em nomeações para cargos, a tendência é escolher pessoas que são idênticas a nós. Se o sistema está maioritariamente dominado por um conjunto de homens que são líderes e que têm determinadas características, eles irão necessariamente escolher pessoas com as mesmas características. Entendo as quotas como mecanismo de compensação. Mas, sobretudo, é preciso mudar mentalidades e isso parte de dentro.

Um segundo nível, mais em termos organizacionais, foi a mentoria na progressão da carreira das mulheres na Faculdade de Ciências Humanas, que eu geria. Na Reitoria tenho uma equipa paritária e nas direções das Faculdades também temos um equilíbrio de género muito forte, o que é muitíssimo importante porque a comunidade em que nos inserimos tem que se reconhecer nas lideranças. Temos mais de 50% de mulheres nas universidades e a mudança deve refletir essa realidade. Acho que a Católica nesse, como noutros pontos, tem sido muito vanguardista. Sou a segunda mulher Reitora e tenho orgulho de ter feito parte da equipa da primeira. Ser a segunda é muito importante, significa que há consistência das políticas.

Finalmente, estamos a lançar uma iniciativa para liderança feminina na universidade, que tem como objetivo inspirar e incentivar as graduadas da Católica, licenciadas e mestres, a desenvolverem projetos próprios, e também a desenvolverem estratégias para atingirem a liderança na sua carreira profissional, sem hesitações e medos. Somos, naturalmente, mais avessas ao risco do que os homens e é preciso desbloquear esse mecanismo.

 

Os cargos não me pertencem, são transitórios, e não os vejo como realização absoluta daquilo que sou. Sou mãe, sou investigadora, sou mulher, sou uma apreciadora de arte, faço ioga – ser Reitora é um momento que viverei, depois farei outras coisas.

 

Quais considera ser os comportamentos e atitudes que a conduziram até ao lugar que hoje ocupa e às funções que desempenha, a nível nacional e internacional?

Por um lado, a capacidade de ouvir. É muito importante ouvir, entender e refletir antes de desenvolver estratégias. A disponibilidade para os cargos, para as oportunidades quando elas surgem, a convicção, a persistência. E nunca olhar para os cargos como algo centrado em mim, ou seja, o meu propósito não é, nem nunca foi, a preservação do lugar, mas o cumprimento da agenda que me levou ao lugar. Se há transformação a fazer, não deixo de a fazer para poder ter continuidade. Pensei sempre as coisas com este despojamento. Os cargos não me pertencem, são transitórios, e não os vejo como realização absoluta daquilo que sou. Sou mãe, sou investigadora, sou mulher, sou uma apreciadora de arte, faço ioga – ser Reitora é um momento que viverei, depois farei outras coisas. Tal como ser Presidente da Federação Internacional das Universidades Católicas, que também é um momento importante.

Outra coisa que aprendi ao longo da vida é que se queremos fazer a diferença temos de exercer as competências e a autoridade que temos no momento. Temos de tomar as decisões e não ter receio, assumindo que os seus efeitos positivos ou negativos recaem sobre quem as toma. Há que arriscar, com ponderação e com responsabilidade. Porque se há convicção de que aquele é o melhor caminho, é por aí que se segue. Há coisas que correm bem, outras que correm mal. É assim a vida.

 

O que é que mais a estimulou na função de Reitora?

Nunca sonhei ser Reitora. O cargo com que sempre sonhei, enquanto investigadora, era ser Diretora de um centro de investigação, porque é ali que se modela o futuro. Os cargos de gestão foram acontecendo, não foram programados.

O que mais me estimulou neste cargo de Reitora foi a capacidade de transformar. A Universidade Católica é uma instituição com grande peso na sociedade portuguesa por tudo o que tem desenvolvido nestes 50 anos. Foi a quarta universidade a ser fundada e a primeira a chegar aos rankings internacionais, e o facto de ser uma universidade pública não-estatal deu-lhe esta capacidade de ser transformadora.

Trazer mudança a uma instituição que está bem é arriscadíssimo. As pessoas têm que entender porque é que é preciso mudar, portanto, foi necessário, em primeiro lugar, trazer toda a organização para este mindset de que é necessário estar continuamente a pensar em projetos que são transformadores, inovadores, e depois de os fazer, refletir, analisar. É isso que é a essência da universidade. Se deixar esse legado para quem vem a seguir, fico muito feliz. Nunca podemos estar satisfeitos com o nosso sucesso. O sucesso é o inimigo da continuidade e da pujança futura.

 

Agora que já vai fazer no segundo mandato, de que é que mais se orgulha?

O primeiro mandato foi muito rico. Tenho uma equipa extraordinária, mas há duas coisas que acho que foram essenciais. Uma primeira, que é organizacional, foi trabalhar para a coesão. A Universidade Católica é complexa porque tem quatro campi — Lisboa, Porto, Braga e Viseu — e foi necessário criar um alinhamento de políticas ao nível nacional, que são depois executadas de acordo com as realidades especificas de cada território. Mas essa coesão, que tem um eixo organizacional e outro eixo tecnológico, foi absolutamente essencial. Aprovámos agora no segundo mandato o novo plano de desenvolvimento estratégico, que não aconteceria se a organização não estivesse preparada. E depois é evidente que a cereja do primeiro mandato, a cereja importantíssima não só para a Católica, mas acho que para o sistema do ensino superior em Portugal, foi a criação da Faculdade de Medicina.

 

[A Faculdade de Medicina] era um projeto transformador para a Universidade, que lhe traz valor, e que também traz valor para o país. Podemos ser um hub de formação médica de qualidade para portugueses e para estudantes internacionais, em vez de continuarmos a enviar portugueses para fazer o curso no estrangeiro.

 

Um projeto que assumiu de corpo e alma.

O projeto da Faculdade de Medicina não é meu, é um projeto da Universidade, que começou há cerca de 30 anos, primeiro com o Reitor José Policarpo, depois com o Reitor Manuel Braga da Cruz. Os grupos de trabalho lançados por ambos concluíram que não estavam então reunidas as condições adequadas para avançar. Em março de 2016, o Instituto de Ciências da Saúde propôs à Reitora Maria da Glória Garcia que se retomasse o projeto. A ideia era ainda muito embrionária, mas a equipa reitoral começou a pensar nisso e, em julho desse ano, foi pedido ao Conselho Superior da Universidade autorização para se começar a pensar o projeto. Entretanto, eu tomei posse em outubro de 2016 e decidi avançar com o projeto. Podia ter parado ali, mas sabia que este era um projeto transformador para a Universidade, que lhe traz valor, e que também traz valor para o país. Podemos ser um hub de formação médica de qualidade para portugueses e para estudantes internacionais, em vez de continuarmos a enviar portugueses para fazer o curso no estrangeiro.

 

Foi um processo com muitos desafios.

A partir daí foi pensar numa estratégia de diferenciação, criando um projeto alternativo que permite aos estudantes fazer uma escolha consciente de um modelo internacional e um modelo pedagógico distinto.

A parceria hospitalar tinha de ser muito sólida, um parceiro com a capacidade de ser hospital universitário. Há uma regulamentação imensa com exigências importante para que isso aconteça. O nosso parceiro hospitalar privado é o Hospital da Luz.

Temos uma agência de acreditação que exige um corpo docente qualificado. A capacidade de agregação para um projeto novo fez com que não fosse difícil encontrar profissionais qualificados.

Outro eixo fundamental é o da investigação. Havia a exigência de termos investigação feita na área médica e um centro de investigação qualificado. A Católica tem um centro de investigação interdisciplinar em saúde há 20 anos, tem uma faculdade de Medicina Dentária, tem um conjunto de outros laboratórios acreditados, como o SalivaTec em Viseu, tem uma escola superior de Biotecnologia. Ou seja, nós já tínhamos um legado de investigação nesta área, mas além deste centro criamos outro, o Católica Biomed, que é liderado pelo virologista Pedro Simas, em parceria com o Instituto Gulbenkian Ciência.

Finalmente, teríamos de ter um edifício equipado com tudo o que é necessário em termos de infraestrutura e de tecnologia, uma Faculdade do seculo XXI, o que representa uma exigência financeira brutal.

Submetemos o processo em 2018 e no verão de 2019 saíram noticias dizendo que a Ordem dos Médicos estava contra a abertura da Faculdade de Medicina. Em dezembro do mesmo ano, a Agência de Acreditação do Ensino Superior chumbou o projeto, argumentando com a discordância da Ordem dos Médicos. A Universidade Católica recorreu, entregou nova proposta e, em 2020, o curso foi aprovado.

 

Foi uma prova de esforço.

A não-aprovação do curso era como travar a água com as mãos. Chega o momento em que há uma irracionalidade que a sociedade não entende, porque as questões não são objetivas. Houve muita persistência de uma equipa de trabalho extraordinária. Tivemos a Universidade toda dedicada ao projeto de Medicina, de forma integrada e holística: tínhamos um eixo que trabalhava o currículo, outro as infraestruturas, outro a tecnologia, outro o aspeto jurídico, outro o código de ética, outro a relação com os parceiros internacionais, outro a vertente académica. Foi uma dedicação sistémica da Universidade ao projeto.

 

Aprendemos muito com a pandemia e percebemos que o modelo híbrido só deve ser aplicado em situações pontuais. O ideal é o modelo totalmente online ou o modelo totalmente presencial, mas usando cada vez mais as tecnologias.

 

Que outros objetivos quer concretizar neste segundo mandato?

Tenho mais três objetivos. O primeiro desafio é a transformação a nível pedagógico das licenciaturas e mestrados. Aprendemos muito com a pandemia e percebemos que o modelo híbrido só deve ser aplicado em situações pontuais. O ideal é o modelo totalmente online ou o modelo totalmente presencial, mas usando cada vez mais as tecnologias. A universidade não vai para a nuvem, mas vai ser cada vez mais importante servirmo-nos da tecnologia da cloud para darmos acesso aos estudantes a um manancial de instrumentos de conhecimento: bases de dados, de publicações, materiais em vídeo e em áudio que são muito importantes para a aprendizagem.

Esta reforma do modelo pedagógico assenta no que aprendemos com as novas tecnologias em plena pandemia, mas também tem como objetivo potenciar a relação entre áreas disciplinares. E este é, talvez, o maior desafio porque toca o coração da Universidade. Estamos organizados em silos e se queremos pensar em modelos de formação graduada transversal, isto implica obrigar as faculdades a repensar a sua organização. Não estou a dizer que vamos conseguir alterar o modelo das faculdades, mas vamos começar com um modelo intermédio, que é potenciar as formações interdisciplinares. Lançámos este ano a licenciatura em Philosophy, Politics and Economics, que exige que os estudantes façam provas de acesso de Matemática A e Português. No fundo, esta formação mais interdisciplinar e transversal segue o princípio de Bolonha.

O segundo objetivo é a expansão do campus de Lisboa, da sede. O novo projeto Campus Veritati, do arquiteto Carrilho da Graça, prevê a construção de dois novos edifícios na zona norte do campus e a reconfiguração de todo o campus sul. A universidade tem crescido muito nos últimos anos. Em Lisboa não temos aumentado as infraestruturas. O que pretendemos fazer agora com este projeto de grande qualidade, que é bastante ambicioso em termos financeiros, é justamente aumentar o espaço e potenciar a experiência do campus.

Finalmente, um outro objetivo é tornarmos a organização mais centrada no desenvolvimento das pessoas, e para isso estamos a desenvolver um novo modelo de avaliação de desempenho com a Direção de Recursos Humanos. Diria que não é um projeto fácil, mas é fundamental, pois queremos ter pessoas motivadas, com capacidade de fazer diferente, de sentir que são ouvidas e que com a sua criatividade podem trazer valor para a organização.

 

Disse num discurso no Boston College que “Nós somos as histórias que contamos”. Como é que resumiria a sua história? Qual é que é a narrativa?

A minha história é simples. É a de uma rapariga sonhadora, que, talvez por ser filha única sempre teve a capacidade de projetar cenários de futuro, sabendo sempre que não os poderia conseguir fazer sozinha. Portanto, é uma história de alianças e coligações, de trabalhar com outros para poder atingir um objetivo comum e tentar convencê-los de que os meus cenários trariam um valor acrescido a todos aqueles que interagiam comigo. Não são cenários fixos, são cenários que vão mudando ao longo dos tempos. Não mudaria muito as minhas opções do passado, mas talvez se tivesse limado algumas arestas, isso teria facilitado a minha vida. Vamos aprendendo com a vida, com as coisas que correram bem e, sobretudo, com o que correu menos bem. A vida é extraordinária, de tal forma que mesmo na adversidade nos traz oportunidades de crescimento.

 

Que conselho deixaria às jovens que saem da universidade a pensar que a meritocracia que viveram nos estudos também reina no mundo corporativo?

Em primeiro lugar, devem acreditar sempre no mérito, mas ao mesmo tempo ter a capacidade de perceber que, em situações em que há desafios ao desenvolvimento meritocrático, a desistência não pode ser opção. Nesses casos é preciso combater e lutar pelos seus objetivos. A função de quem lidera é criar uma cultura na instituição que faça com que esses limites não aconteçam. As jovens que se defrontam com tais situações têm de continuar a persistir e a batalhar. Desistir, nunca!

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