Sonhava ser psicóloga, desiludiu-se com o curso logo no primeiro ano e foram os testes psicotécnicos que conduziram Inês Valadas à Gestão. Fez grande parte da carreira nas comunicações e no digital e, em 2010, mudou para o retalho, sem conhecer o negócio. Durante oito anos, criou, restruturou e autonomizou uma série de marcas da área não alimentar da Sonae MC, ao mesmo tempo que fez a Well’s duplicar o número de lojas e tornar-se um caso de sucesso, que está a um passo de se internacionalizar. Pelo caminho comprou o Go Natural e o Amor Bio e deu novos rostos à alimentação saudável. Em 2018, lançou uma marca de dermo-cosmética, um plano de emagrecimento e conduziu o processo de aquisição de uma empresa em Espanha . Há meia dúzia de anos quem imaginaria que tudo isto faria parte do universo Sonae? Nem a própria Inês Valadas, administradora executiva da Sonae MC. Descubra o seu percurso profissional.
O que é que a fazia sonhar quando estava no curso de Marketing?
A verdade é que eu não quis sempre ser gestora ou marketeer. Toda a minha vida sonhei ser psicóloga, mas não gostei do curso, e como era um sonho desde o 9.º ano, de repente senti-me perdida. Fiz testes psicotécnicos que indicaram que deveria fazer uma carreira de Gestão e que Marketing era, seguramente, uma área em que eu teria bastante talento. Fui para o IPAM, a única escola de Gestão de Marketing que havia em Portugal, e gostei bastante do curso, mas sobrava-me tempo. Joguei ténis durante toda a adolescência e por isso sempre tive uma vida muito ocupada – treinava cinco dias por semana, jogava torneios todos os fins de semana e os meus amigos eram do ténis. Aos 19 anos tive um problema de saúde que me impediu de continuar a jogar e de repente não sabia o que fazer, pois praticamente não tinha vida social, porque tinha estado sempre ocupada com o ténis. No final do primeiro ano do curso matriculei-me à noite para poder trabalhar de dia.
Qual foi o seu primeiro emprego?
Antes desta fase, já tinha trabalhado como promotora, dava aulas de ténis a crianças e ganhava prize moneys nos torneios que jogava aos fins de semana. Fui independente financeiramente muito cedo. Já no curso, o primeiro estágio foi nos CTT, nos Serviços Financeiros Postais. Estive seis meses no departamento de Marketing. O meu primeiro emprego a sério foi na Companhia de Seguros Império, como gestora de mercado, quando ainda estava no terceiro ano da faculdade. Aos 22 anos era responsável pelos mediadores de seguros e pelos clientes empresariais da região de Algés.
Como entra no mundo das telecomunicações?
Foi ainda a estudar, através de um contacto pessoal, que entrei na Telechamada – a empresa dos beeps e pagers – que pertencia ao Grupo Telecel. Fui responsável primeiro pelo canal de Particulares, pelas lojas que vendiam os pagers ao consumidor final, e mais tarde pelo canal empresarial.
Já não estava na Telechamada quando houve o declínio dos pagers, porque entretanto, em 1996, fui convidada para ir para os Estados Unidos lançar uma startup de rolhas de cortiça. Tinha 24 anos e larguei tudo para ir criar uma empresa do zero, na Califórnia, em Napa Valley, a região das vinhas. Foi uma experiência muito engraçada no princípio, mas muito dura porque estava sozinha e não havia internet. Por essa razão inscrevi-me num projeto chamado WebTV, que estava a ser promovido pela Sony e pela Microsoft, que consistia numas caixinhas que se ligavam à televisão e à linha telefónica e que permitiam ter internet e assim falar com a minha família em Portugal.
Na verdade eu não fui contratada, fui “comprada” [pela Sonae]. O meu primeiro powerpoint foi ao Paulo Azevedo, que foi quem geriu o processo de aquisição da empresa [IP Global].
Quanto tempo trabalhou nos Estados Unidos?
Cerca de um ano. O meu trabalho era vender rolhas de cortiça a caves e rapidamente senti que a função se esgotou. Apesar de estar financeiramente bem, decidi regressar a Portugal e nesta altura já com o objetivo trabalhar naquela coisa da internet porque acreditei que iria mudar o mundo.
Estava em dois processos de recrutamento para duas grandes empresas, quando um ex-colega da Telechamada me falou de uns amigos engenheiros que tinham em mãos um projeto no INESC e que precisavam de alguém de gestão. Eu gostei do projeto, eles gostaram de mim e fiquei.
Foi uma boa decisão. A equipa era espetacular e a startup foi o início da IP Global, uma empresa que cresceu muito e que foi vendida à Sonae três anos depois para dar início à sua atividade de telecomunicações e internet.
É assim que entra na Sonae?
Sim, na verdade eu não fui contratada, fui “comprada”. O meu primeiro powerpoint foi ao Paulo Azevedo, que foi quem geriu o processo de aquisição da empresa. A Internet estava a explodir e este foi o maior operador privado em Portugal, a seguir à Telepac. Foram três anos alucinantes, a trabalhar 7 dias por semana, com uma enorme responsabilidade. os cinco engenheiros faziam o trabalho técnico, tinham a área de consumidor e a área de mercado, e eu fiquei com o marketing e com o serviço ao Cliente . Na altura, quase ninguém percebia de internet em Portugal.
A aquisição da IP Global pela Sonae deu origem à Novis e foi-me dada a oportunidade de participar na criação da nova empresa. Sentia-me um pouco perdida, vinha de uma startup e fiquei sem saber bem o que queria fazer. Disseram-me que a empresa ia ser maior – eu tinha os segmentos residencial, empresarial e corporate na IP Global – e optei por participar no lançamento do Clix.
Fiz o lançamento do Clix quase com toda a responsabilidade operacional, reportava a um administrador e era diretora de primeira linha na Sonae, com 27 anos, acabada de chegar à Sonae. Não foi um movimento premeditado, como nunca houve movimentos premeditados na minha carreira.
O Clix foi um mega sucesso, chegou a ser líder de mercado, ultrapassámos todos os nossos objetivos, e eu tinha responsabilidades para as quais eu não estava preparada, e isso começou a causar-me muita ansiedade. A Sonae exige um tipo de competências que eu ainda não tinha desenvolvido, apesar de já ter 8 anos de experiência profissional na altura.
Soube que estava grávida uma semana depois de começar as aulas [no MBA]! Ainda hoje não sei como fiz os testes do primeiro ano porque o bebé nasceu em maio! No segundo ano, juntei o bebé ao MBA e ao trabalho.
É nessa fase que decide fazer o MBA?
O Clix foi um marco na minha carreira, mas decidi fazer “uma paragem técnica”. Fiz o lançamento do site de leilões Miau, uma coisa mais pequena, ao mesmo tempo que fazia o MBA na Católica, em part-time. Soube que estava grávida uma semana depois de começar as aulas! Ainda hoje não sei como fiz os testes do primeiro ano porque o bebé nasceu em maio! No segundo ano juntei o bebé ao MBA e ao trabalho.
Entretanto, vai mesmo para a Novis.
O Luís Reis foi apontado como CEO para a Novis e como já me conhecida do Clix, ligou-me, quando eu estava ainda em licença de maternidade e no segundo ano do MBA, para me juntar à equipa e ajudar a desenvolver a parte empresarial. O desafio de fazer um turnaround na Novis foi irresístivel.
Era um projeto muito maior do que o Clix e muito mais estruturado. Foi um momento muito duro da minha carreira, em que a minha primeira missão foi fazer a reestruturação da empresa. As empresas de comunicações da altura tinham expectativas superiores àquilo em que o mercado se tornou com a liberalização das telecomunicações. Entrava mais uma vez numa empresa que eu não conhecia, com pessoas que eu não conhecia.
E com uma cultura muito diferente daquela a que estava habituada.
A minha transição para a Sonae no princípio foi dura, não pelos resultados, porque acho que foram bons, mas pessoalmente, por causa do MBA e de ter sido mãe ao mesmo tempo. Quando se vem de startups para a Sonae é difícil, porque somos uma empresa muito profissional, muito organizada, muito forte em planeamento e controlo de gestão, com uma cultura muito enraizada e é preciso preparação para isto. Quem não nasce aqui dentro e entra logo com funções de grande responsabilidade pode sentir que lhe faltam algumas bases. Por isso, eu acho que na altura tive o bom senso de não ser demasiado ambiciosa e de fazer o que estava certo, ainda que muitas pessoas não tenham percebido a minha decisão.
O que levou a aceitar a segunda proposta para a Novis?
Sou uma pessoa de turnarounds e de lançamentos. Já tinha ajudado no lançamento da startup nos Estados Unidos, participei na construção da IP, criei o Clix de raiz, lancei o Miau e não consegui dizer que não à Novis.
Ali aprendi imensa coisa com o Luís Reis. Na altura, disse-me que era importante eu estabilizar um pouco na minha carreira. . Acabei por ficar na Novis quatro anos, onde fiz um percurso bastante consistente, no qual fui alargando gradualmente as minhas responsabilidades, até que fui promovida para a Comissão Executiva e me propõem voltar ao Clix. Era novamente para fazer um turaround, porque entretanto o Clix passou por momentos muito complicados. Foi neste período que entretanto tive mais dois filhos.
Ir para a Media Capital foi trocar a Sonae, que é um grande grupo nacional, por um grupo de media que é o maior da Península Ibérica [Grupo Prisa]. Tinha 36 anos, e pensei: “para mudar, é agora”.
Em que medida as suas experiências anteriores a prepararam para esta nova missão?
Nesta fase do Clix foi o lançamento do triple play, da banda larga, do telefone sobre internet e da televisão. Foi necessário negociar com os grandes fornecedores de conteúdos, com a Disney, com a Eurosport, foi o lançamento dos clubes de vídeo online. Acho que os quatro anos que estive na Novis me deram algum estofo para gerir equipas, gerir contas de exploração e fazer planos anuais. Foi uma fase de grande crescimento, até porque nesse período também fizemos várias aquisições [a KPNQwest, a Tele2 em Portugal e as operações e carteira de clientes da ONI]. Tive muito sorte em estar sempre em negócios de vanguarda, de ter um know how bastante diferente, porque havia pouca gente a trabalhar nestas indústrias, e consegui desde muito cedo estar exposta a uma realidade muito diversificada de gestão. Devemos juntar a isto o facto de ter trabalhado sempre com pessoas muitíssimo competentes e de ter tido a oportunidade de fazer pós graduações na London Business School e no IMD, na Suiça.
A decisão de deixar a Sonae foi difícil, mas Inês Valadas reconhece que foi uma boa decisão.
O que a leva a trocar a Sonae pela Media Capital?
Foi um contacto de um headhunter. Estava no Clix há dois anos, estava também a dar aulas de Marketing Communication no Masters da Católica em Lisboa e o convite era para liderar a área de multimédia na Media Capital, numa altura em que se fazia a convergência de todos os meios para o digital, onde se começaram a unificar as redações, onde os jornalistas começaram a produzir para várias plataformas. Era necessário fazer o turnaround financeiro da empresa, mas também contribuir para que todo o grupo Media Capital tivesse uma melhor presença digital.
Ir para a Media Capital foi trocar a Sonae, que é um grande grupo nacional, por um grupo de media que é o maior da Península Ibérica [Grupo Prisa]. Tinha 36 anos, e pensei: “para mudar, é agora”. Achei que estava na altura de aprender coisas diferentes, e foi uma boa decisão. Mas custou-me imenso porque a Sonae permitia-me fazer aquilo de que gosto, que é lançar novos negócios e fazê-los crescer. Na prática, sinto-me uma empreendedora por conta de outrem. É muito mais giro empreender na Sonae do que estar numa garagem a lançar coisas pequenas! Na Sonae as coisas são logo gigantes!
Foi uma decisão difícil?
Sem dúvida. As duas decisões que mais mudaram a minha vida foi a entrada na IP e a saída da Sonae. A primeira levou-me a recusar boas propostas de multinacionais e não foi fácil de entender pelas pessoas à minha volta. No caso da saída da Sonae, podia implicar não regressar ao Grupo. Curiosamente, numa das várias entrevistas de saída que me fizeram, alguém me perguntou “Se te tivessem proposto sair da internet para ires trabalhar para a distribuição, terias ficado?”. Sem dúvida, mas quando esta pergunta me foi colocada eu já me tinha comprometido com a Media Capital.
O que mais a marcou na Media Capital?
Gostei imenso de estar na Media Capital. Fui responsável por uma equipa grande de jornalistas, com quem adorei trabalhar. Foi uma fase diferente da minha vida. Enquanto na Sonae eu sou o padrão, na Media Capital eu era a diferente, era a gestora e eles eram jornalistas, apresentadores, artistas.
A minha área era o digital mas trabalhei com as várias áreas do grupo, televisão, rádio, imprensa. Foi muito interessante. Criámos um programa de televisão para o Mais Futebol, que era puramente online, lançámos o site da revista Lux, participei no lançamento da TVI24, que foi o primeiro canal de informação em Portugal completamente integrado online/offline. Fazia parte do comité de internet ibérico, o que implicava ir a Madrid todos os meses.
Fiquei um bocado confusa [com o convite para regressar à Sonae]. Por um lado, apetecia-me imenso voltar à Sonae, mas por outro não sabia o que era a Sonae Distribuição. Eu tinha estado sempre do lado do digital e aquela era a área da mercearia.
Dois anos depois o telefone tocou com a proposta de voltar à Sonae, mas para o retalho.
A proposta de Luís Moutinho, o nosso CEO, era para fazer o turnaround da Área Saúde, a área de negócio das parafarmácias que estava a perder dinheiro na altura. Fiquei incrédula com a proposta, porque eu não era farmacêutica, nem nunca tinha feito retalho, mas explicaram-me que estavam a precisar de uma gestora que os ajudasse a dar a volta aquela área.
Fiquei um bocado confusa. Por um lado, apetecia-me imenso voltar à Sonae, mas por outro não sabia o que era a Sonae Distribuição. Eu tinha estado sempre do lado do digital e aquela era a área da mercearia. Sempre tive um estilo mais informal e tive receio daquele mundo, mas também pensei que poderia não ter outra oportunidade como aquela na minha vida. Além disso, a Sonae conhecia-me bem e, portanto, tinha de saber o que estava a fazer. Aceitei.
Eu fiz o percurso ao contrário: no momento em que toda a gente queria ir para as tecnologias e internet, foi quando eu decidi ir para o retalho, como diretora-geral da Well’s. Mais uma vez, o desafio de trabalhar numa nova área e onde não conhecia ninguém. Fazer o rebranding e a reestruturação da Well’s foi uma ótima fase da minha carreira.
Quando regressa à Sonae, o que é que trouxe de diferente?
Vim melhor do que fui, porque estive exposta a uma realidade diferente e com um novo desafio. Na Media Capital tive de conquistar o meu espaço e uma equipa, trabalhar com pessoas novas e com perfis diferentes, fazer a definição estratégica de uma nova área de negócio e isso foi uma aprendizagem que me foi muito útil quando voltei para a Sonae. Os desafios que enfrentei enquanto estive fora fizeram-me crescer e desenvolver-me como profissional. Mesmo para a Sonae foi melhor eu ter saído, porque voltei diferente.
Qual foi a missão que a Sonae lhe entregou em 2010?
Foi a de fazer o turnaround da Área Saúde, que na altura tinha 110 parafarmácias e algumas lojas de ótica, e estava com resultados negativos. O Grupo acreditava que este era um mercado de elevado potencial, por isso procurava alguém para liderar este projeto. O meu diagnóstico foi muito rápido e felizmente parece que estava certo . Achei que precisávamos de uma marca, porque Área Saúde não parecia ser uma marca e não se distinguia da concorrência, e que devíamos aproveitar os ativos do Continente. Apesar de estar na mesma empresa, a Área Saúde parecia uma ilha, que não tirava partido do cartão de descontos, das equipas centrais de desenvolvimento de loja, ou do marketing, por exemplo.
A estratégia passou por criar uma marca, fortalecê-la com uma identidade própria e tornar o conceito muito mais agressivo do ponto de vista de preço e de promoção, com mais benefícios para o consumidor. Ou seja, democratizar o acesso ao mercado de bem-estar em Portugal. Conseguimos pôr a Well’s num caminho de crescimento e de rentabilidade, que hoje é uma referência em toda a Sonae.
Dez meses depois de ter regressado à Sonae, já com a Well’s a crescer, convidaram-me para ser administradora com o pelouro de toda a área não alimentar.
Esse sucesso valeu-lhe o convite para integrar a administração da Sonae MC?
Foi tudo muito rápido. Dez meses depois de ter regressado à Sonae, já com a Well’s a crescer, convidaram-me para ser administradora com o pelouro de toda a área não alimentar. Durante dois anos acumulei o cargo de diretora-geral da Well’s com o de administradora, só depois escolhemos um diretor-geral para a Well’s.
Tinha todos os negócios não alimentares do Continente com o objetivo de fazer renascer e energizar esta área, numa altura em que mesmo a nível internacional se estava a tentar descobrir qual é que era o papel das áreas não alimentares num negócio alimentar. Conseguimos desenvolver os vários negócios e elevá-los quase todos à liderança nas suas áreas – o Continente é hoje líder de mercado na livraria e nos brinquedos e com a Casa estamos em segundo lugar, atrás do Ikea. Transformámos a Book it na Note! e autonomizámos a marca em lojas próprias, e fizemos o mesmo com a ZU, a marca que criámos para os alimentos e artigos para animais de estimação. Pelo caminho, ainda lançámos a Yammi.
Depois de todos esses lançamentos, pode dizer-se que os últimos três anos também foram muito desafiantes.
Entretanto, fui desafiada para identificar novas oportunidades para a Sonae na área da saúde e bem estar. Fizemos uma reflexão estratégica muito grande, com ajuda de consultores externos, e no final incumbiram-me de implementar as recomendações que saíram desse trabalho. Libertei-me da área não alimentar, fiquei apenas com a Well’s e comecei novamente do zero. Tudo começou em janeiro de 2016, sozinha, nesta sala, com a missão de lançar a área de negócio da alimentação biológica, fora e dentro do Continente, supermercados verticais, uma operação de restauração, uma rede de clínicas, uma marca dermo-cosmética e internacionalizar a Well’s. Foi isto que eu andei fazer nos últimos três anos.
E está tudo feito?
Diria que está tudo lançado mas ainda com muito caminho pela frente! A Well’s tem hoje 240 lojas, fizemos a aquisição da maioria de capital da Go Natural, temos cerca de 30 restaurantes e 10 supermercados de comida saudável. Abrimos 10 clínicas Dr. Well’s, relançámos a Área Viva em Bio e Saudável no Continente,, ançámos a linha de dermocosmética e maquilhagem Skinerie e um programa revolucionário de perda de peso, o YES!diet. . A pensar na internacionalização, comprámos recentemente a maioria do capital da Arenal, uma empresa espanhola de retalho de parafarmácias e perfumarias, com uma rede de 41 lojas no norte de Espanha.
Todas as nossas marcas têm potencial para serem internacionalizáveis, só têm de atingir alguma maturidade e provar primeiro na nossa geografia que estão preparadas para dar esse passo. A Well’s já provou e a Go Natural também
Espanha será o primeiro mercado de internacionalização da Well’s?
O que pretendemos é internacionalizar o negócio e não apenas a marca. Apesar de ter muito menos lojas do que a Well’s, o volume de negócios da Arenal é semelhante, porque as suas lojas têm uma dimensão enorme. Têm perfumaria seletiva, higiene pessoal e parafarmácia. O objetivo é continuar a desenvolver o negócio da Well’s, agora em Espanha. .
A Well’s é a única marca que está pensada para internacionalizar?
Não. A Go Natural e a Skinerie também vão entrar em Espanha. Todas as nossas marcas têm potencial para serem internacionalizáveis, só têm de atingir alguma maturidade e provar primeiro na nossa geografia que estão preparadas para dar esse passo. A Well’s já provou e a Go Natural também. Fomentamos sempre parcerias e aquisições para acelerarmos o nosso know-how e para democratizar os conceitos. Acabámos de fazê-lo novamente com uma parceria com a Ibersol no Aeroporto de Barcelona, onde já abriu o primeiro de dois restaurantes Go Natural.
Quanto é que representam as marcas que estão sob a sua alçada?
Em Portugal, já são acima de 200 milhões de euros. No próximo ano estimo que andarão próximo dos 400 milhões, não só por causa da Arenal, mas porque os negócios vão crescer muito.
Há três frases que retive ao longo da vida e que tenho seguido: “First the who, then the what”, “The right people on the bus in the right seats” e ” Shoot for the moon. Even if you miss, you’ll land across the stars”. E acho que a minha vida assenta numa outra… “Work hard, play hard”.
Que competências considera fundamentais na sua função?
A estratégia, a visão e a humildade são caraterísticas muito importantes. É fundamental fazer um bom planeamento e mantê-lo sob controlo. É preciso ter a capacidade de antecipar problemas e não ter medo de enfrentar más notícias. Mas, sem qualquer dúvida, o mais importante são as pessoas. E nesta função deram-me as condições para formar uma equipa de primeiro nível. Não se vai a lado nenhum sozinho. Pude escolher as pessoas certas para a equipa de gestão , pessoas de elevado potencial, capazes de fazer o trabalho muito melhor do que eu faria e com perfil para levar isto para a frente.
Há três frases que retive ao longo da vida e que tenho seguido: “First the who, then the what”, “The right people on the bus in the right seats” e ” Shoot for the moon. Even if you miss, you’ll land across the stars”. A minha gestão assenta muito nestas três frases. Por curiosidade, acho que a minha vida assenta numa outra… “Work hard, play hard”. Esta é uma conversa sobre carreira, mas gosto de viver a vida de forma intensa dentro e fora do trabalho. Adoro viajar com os nossos 5 filhos (tenho uma família moderna), adoro os jantarzinhos com amigos, sou fanática por festivais e também adoro namorar.
Hoje o meu trabalho não é tanto o de fazer, mas sim o de criar condições para os outros fazerem, escolher as pessoas certas e garantir que eles dão o seu melhor todos os dias, contribuindo para estejam motivadas e felizes, e não pressionadas e nervosas. As pessoas são muito mais criativas quando estão bem.
Quais os momentos mais marcantes da sua carreira?
Os momentos mais difíceis talvez tenham sido na Novis, mas é nestas fases mais duras que se aprende mais. Entre os momentos de que mais me orgulho destaco o lançamento do Clix, que apesar de hoje já não existir foi um projeto extraordinário na altura, também a Well’s e agora a criação desta área de saúde e bem estar na Sonae.
Estou num momento particularmente bom porque tenho a sorte de estar a fazer exatamente aquilo que quero, coisas que impactam a vida das pessoas, numa empresa de que gosto muito. Eu que sonhava ser psicóloga, trabalho numa área em que lido muito com pessoas. Hoje o meu trabalho não é tanto o de fazer, mas sim o de criar condições para os outros fazerem, escolher as pessoas certas e garantir que eles dão o seu melhor todos os dias, contribuindo para estejam motivadas e felizes, e não pressionadas e nervosas. As pessoas são muito mais criativas quando estão bem.
Ao longo do seu percurso teve alguma referência que a tenha inspirado?
A nível internacional as minhas grandes referências são o Steve Jobs e o Jeff Bezos. O Steve Jobs pela capacidade de mudar uma indústria, de fazer coisas perfeitas, pela exigência no desenvolvimento. Considero que na génese sou muito orientada para o produto, mesmo que o produto seja a Well’s e que a minha missão seja a de transformar os modelos de negócio, é preciso acrescentar valor às pessoas e, obviamente também à empresa e ao acionista, mas sem mudar alguma coisa no dia a dia das pessoas não há sucesso. Em relação ao Jeff Bezos, admiro-o pela sua visão a médio-longo prazo, pela resiliência de nunca deixar de acreditar nela mesmo quando a Amazon perdia dinheiro ao longo do caminho.
Em Portugal, o Paulo Azevedo é uma referência muito grande pela sua visão, coragem e pela forma como os seus olhos brilham quando acredita nas coisas. É teimoso, é ambicioso e muito free, portanto é uma referência ótima para mim. Outra referência é o Luís Moutinho, que foi, e é, o melhor chefe que tive. É a pessoa com maior capacidade de trabalho que conheço, com talento para gerir uma multiplicidade de perfis. Sabe aceitar as diferenças, cria as condições para que nós façamos bem o nosso trabalho e gere as equipas com muita confiança e muita responsabilidade. Há ainda o Pedro Ramalho Carlos, um dos sócios fundadores da IP, que teve a coragem de sair da Sonae quando era administrador para continuar a fazer os seus projetos de garagem. É um empreendedor nato, muito competente, inteligente e trabalhador e que está sempre disponível para aprender.
Para mim a função não deve ser parte da ambição, mas um resultado. Portanto, o chegar ao topo deve ser uma consequência daquilo que se faz e a gratificação deve vir por os resultados que se conseguem entregar e não pela função que se ocupa, porque ninguém é feliz num lugar só pelo lugar.
Que conselho deixaria a uma mulher que gostaria de chegar ao topo?
Em primeiro lugar gostaria de deixar claro que para mim a função não deve ser parte da ambição, mas um resultado. Portanto, o chegar ao topo deve ser uma consequência daquilo que se faz e a gratificação deve vir por os resultados que se conseguem entregar e não pela função que se ocupa, porque ninguém é feliz num lugar só pelo lugar.
Para isso é importante ser um pouco inconformista e ter ciclos de energia para se reinventar, para se questionar, para querer aprender. E é fundamental fazer sempre o melhor que consegue, obviamente nem todos os dias é possível, mas tentar sempre focar-se no que é realmente importante e usar a energia no sentido da construção, e não desperdiçá-la com o que não faz a diferença.
Por outro lado, não ter medo de arriscar. Obviamente que é muito fácil dizer isto na minha posição atual, mas vale em qualquer situação.
Se seguir estes princípios, os resultados vêm. Todos somos bons a fazer qualquer coisa por isso o importante é encontrar aquilo que mais gostamos de fazer e o que fazemos melhor. Se estiver perdida, sugiro que faça como eu fiz no primeiro ano do curso de Psicologia, faça testes psicotécnicos e pode ser que tenha a sorte de encontrar o que realmente gosta de fazer e o que faz bem.
