Elogiar é fácil — embora nem sempre o façamos de forma eficaz em meio profissional, garantem os especialistas. Mais difícil é fazer uma crítica aos pontos fracos ou erros dos outros sem nos deixarmos levar pelas emoções. E para os líderes de equipa, para quem as reuniões de feedback e avaliações de funcionários são parte integrante das funções, esta questão pode tornar-se mesmo numa grande dor de cabeça.
Simultaneamente, esta é também uma das razões pelas quais nem toda a gente é feliz num cargo de liderança. E isso acontece porque uma das maiores necessidades sociais é a agradabilidade, como explica Ian Robertson, professor de psicologia do Trinity College de Dublin, investigador de neurociências e autor de ‘The Winner Effect’. Ou seja: queremos que gostem de nós; por isso, muitas vezes não partilhamos a nossa opinião, por medo de ferir sentimentos e para evitar o conflito.
O certo é que pessoas e organizações precisam de críticas construtivas para crescerem. Eis algumas ideias de especialistas para um reunião de feedback realmente produtivas:
Peça licença primeiro: Antes de fazer as suas observações pergunte primeiro se pode ajudar ou partilhar com a pessoa a sua ideia. É um sinal de que respeita os timings dos seus colaboradores, diz a especialista de coaching de liderança Catherine Plano num artigo para o site elevate network. E se a resposta do outro lado for um ‘não’, respeite a decisão, diz a coach. “Normalmente, digo-lhes ‘quando estiver pronto para receber o seu feedback e estiver mentalmente preparado, diga-me’. Noventa e nove por cento das vezes ficam tão curiosos para saber o que tem a dizer que vão a correr atrás de si em menos de 10 minutos.”
Comece e acabe pela positiva: Grande parte dos especialistas em coaching e comportamento dizem que é sempre mais eficaz começar uma reunião de feedback elogiando ou referindo os pontos positivos, de modo a estimular o centro de recompensa do cérebro, deixando o seu interlocutor mais à vontade para receber mais informações sobre pontos a melhorar ou aspetos menos positivos do desempenho. Finalize com uma nota positiva, sempre que for possível.
Evite a forma negativa: Um truque para adotar uma forma mais construtiva de crítica é evitar a forma negativa no discurso: “penso que não…”, “tu não fazes…”, “não conseguiste…”. Um excesso de ‘nãos’ põe o seu interlocutor na defensiva e faz com que mais facilmente desconsidere aquilo que lhe está a dizer, como explica a coach executiva Nozomi Morgan num artigo para o Ellevate. Em vez disso opte por expressões ou frases como “Já pensou em fazer desta maneira?”, “talvez possamos olhar para o problema de outra forma…” Privilegie expressões ou palavras que deem um tom mais positivo à sua intervenção.
Deixe o outro autoavaliar-se: “Pessoalmente nunca dou feedback. Deixo que sejam os outros a fazê-lo a si próprios. Faço perguntas sobre o feedback que quero dar”. O truque é da coach Catherine Plano. Pode ser tão simples como questionar: ‘Como correu a sua apresentação?’ Deixe a outra pessoa partilhar as suas observações sobre o próprio desempenho e faça todas as pausas necessárias até ser ela a perguntar-lhe: ‘E você, o que achou?’ Aí então, faça as suas observações. “O silêncio é de ouro; o poder da pausa leva as pessoas a falarem porque se sentem desconfortáveis em silêncio.” Aquilo que à partida pode parecer uma jogada maquiavélica é afinal uma manobra de empowerment, diz ainda a coach. “Faz com que as pessoas sintam que não estão a ser avaliadas, em vez disso sentem-se empoderadas por terem encontrado a solução sozinhas.”
Informe em vez de criticar ou elogiar: Os autores John Hattie e Helen Timperley explicam num artigo de 2007, publicado no Review of Educational Research, que dar informação específica sobre como o colaborador está a desempenhar uma função é mais eficaz do que elogiá-lo ou criticá-lo por isso. E é particularmente eficaz no campo do reforço positivo, quando informa o funcionário sobre aquilo que está a fazer bem e, especialmente, sobre aquilo que modificou no desempenho e que está a funcionar melhor do que em tentativas anteriores.
Seja clara: Evite ser vaga ou abstrata nas suas considerações. Em vez de dizer ao colaborador que tem poucas aptidões interpessoais, por exemplo, dê-lhe exemplos claros desse comportamento e tente explicar que efeito isso pode ter nos outros ou no trabalho. Sempre que possível tente exemplificar como as coisas podem ser feitas ou dar alternativas.
Evite o feedback ‘Big Brother’: Se um colaborador sentir que está debaixo de olho ou a ser supervisionado mais atentamente que os colegas, o nervosismo e insegurança podem fazer com que se distancie da avaliação de desempenho e da aprendizagem que daí deve resultar. Esta é uma das situações em que o feedback pode reduzir a motivação para a aprendizagem ou modificação de comportamentos, como concluiu o psicólogo Edward Deci. Para contrariar esta tendência, a necessidade desta supervisão próxima deve-lhe ser sempre explicada. Melhor ainda, diz Deci, é envolver o colaborador na recolha e análise de informação sobre o seu próprio desempenho.
Oriente por metas: Os investigadores Hattie e Timperley dão o exemplo de três perguntas que podem ajudar a direcionar o a avaliação de desempenho: “para onde vou, qual o meu objetivo?”, “Como está a correr (o que estou a fazer para lá chegar)?”; “E a seguir? Que progressos adicionais posso fazer depois de atingir as metas?” Estas questões, dizem os investigadores, ajudam a perder menos tempo e energia com questões meramente acessórias relativas ao desempenho do colaborador.
