Sandra Perdigão Neves: “Não se pode ter o desejo de agradar a toda a gente”

A diretora de operações empresariais da Altice fala-nos dos desafios que a empresa e o setor das telecomunicações atravessam, recorda momentos marcantes da carreira e partilha a sua dura mas compensadora jornada de descoberta de equilíbrio entre vida familiar e profissional.

Sandra Perdigão Neves, diretora de operações empresariais da Altice.

Está na Altice (ex Portugal Telecom) há 11 anos, onde é diretora de operações empresariais desde 2015, com a gestão direta de cerca de 700 colaboradores. Ao longo da última década, Sandra Perdigão Neves, 42 anos, tem vindo a consolidar a sua carreira numa das mais importantes empresas em Portugal e num dos setores mais prolíficos em transformações.

Mas olhar para o seu currículo é também dar conta de como o projeto de vida de uma profissional se pode ir moldando a diferentes interesses, desafios e fases de vida. Até porque, apesar de sempre ter tido um projeto de vida bem definido, como confessa, a confirmação da sua vocação profissional “chegou mais tarde.” Começou por estudar Matemática Aplicada na Universidade de Lisboa e, logo depois, Arte na Escola Superior de Artes Decorativas da Fundação Ricardo Espírito Santo. E estas duas áreas aparentemente tão diferentes acabaram por ditar um interessante começo de carreira, enquanto consultora externa da Polícia Judiciária. Ali deu aulas de História da Arte a investigadores criminais e trabalhou na criação de um sistema interno que ajudava a catalogar e identificar obras de arte furtadas.

O ano de 2004 marcou a sua entrada no setor das tecnologias de comunicação enquanto manager na consultora PKF Portugal, onde liderou a equipa de outsourcing em tecnologias da informação (ITO) durante 3 anos e meio. Em 2007 entrou para a Portugal Telecom como gestora de service desk. Em 2012, interrompeu por um ano a sua atividade no grupo para assumir as funções de diretora do Programa de Direção de Empresas da Angola School of Management.

Pelo caminho, foi apostando forte numa formação contínua. Tem o Executive MBA AESE/IESE, em Gestão e Estratégia, Marketing e Finanças (2012); antes disso fez uma pós-graduação em Direito e outra em Gestão e Finanças na Universidade Lusíada; duas formações executivas, uma em estratégia e marketing Universidade do Michigan, nos EUA, e outra em “Decision Making, Macroeconomics & Doing Business in India, Intercultural Communication”, pelo Indian Institute of Management.

O voluntariado e as iniciativas de cidadania têm também um papel de relevo na vida da diretora de operações da Altice: colaborou com a ACREDITAR, Associação de Pais e Amigos de Crianças com Cancro (2007-2011) e na Federação Portuguesa de Amigos dos Museus (2006-2009), integrando os respetivos executive boards.

Casada e mãe orgulhosa de três filhos, Sandra Perdigão Neves fala-nos também do seu trajeto pessoal na conciliação entre a vida familiar e a carreira, com fases difíceis a nível pessoal, mas em que as suas prioridades sempre estiveram muito bem definidas.

O seu percurso é muito diversificado, tanto em termos de formação académica como de experiência profissional. O que a atraiu em áreas tão distintas?
Quando uma empresa faz um plano estratégico, fá-lo baseado em pressupostos. Esses pressupostos são a distância entre a informação que tem disponível no momento e aquilo que acredita/assume que é a realidade. Na execução desse plano estratégico, estas premissas devem ser verificadas a todo o momento, para validar a sua pertinência ou se há ajustes a fazer. O mesmo acontece na nossa vida. Apesar de não ter um plano estratégico para mim no sentido formal ou académico do termo, tenho um projeto de vida. Soube muito cedo que queria ter a minha família, casar e ter filhos, mas foi tarde que percebi qual era a minha vocação profissional. Sabia que o que mais me satisfazia era a sensação de ser útil e fazer a diferença.  Escolhi e fui escolhida ao longo da minha vida profissional.
Comecei por trabalhar como consultora na Polícia Judiciária, porque vi uma notícia no telejornal da hora de almoço sobre apreensão/recuperação extraordinária de obras de arte que tinham sido furtadas. Era o diretor do departamento de furto e tráfico de obras de arte que falava e eu fiquei fascinada. Tinha acabado de ter a primeira filha, no entanto, nesse mesmo dia, telefonei-lhe para que me recebesse. Deu-se a feliz coincidência do meu gosto particular por arte e a suficiente formação de IT (a minha primeira frequência de licenciatura foi em Matemática Aplicada na Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, que tinha um tronco comum com Engenharia Informática), e de na altura a Polícia Judiciária estar com o projeto do Sistema Integrado em Investigação Criminal.

“Quando cheguei à Polícia Judiciária, percebi que a maioria das pessoas tinha formação em Direito e que as nossas linguagens eram distintas. Então, e para poder entender melhor os meus colegas, fiz uma pós graduação em Direito Penal. Foi muito útil para o reconhecimento mútuo.”

Que mais-valias considera que essa formação lhe deu?
Entre outras ferramentas, a formação dá-nos uma linguagem comum aos outros. Quanto mais diversificada, quantas mais ferramentas tivermos, melhor. E é divertido aprender! Acresce a isto a experiência profissional e a disponibilidade de estabelecer pontes com as pessoas à nossa volta. Quando, no início da minha vida profissional, cheguei à Polícia Judiciária, percebi que a maioria das pessoas tinha formação em Direito e que as nossas linguagens eram distintas. Então, e para poder entender melhor os meus colegas, fiz uma pós graduação em Direito Penal. Foi muito útil para o reconhecimento mútuo. Foram tempos muito divertidos e fiquei com bons amigos.

Como chegou ao mundo das Tecnologias de Informação, primeiro ainda na PFK, depois na Portugal Telecom?
Tinha acabado de sair da Polícia Judiciária, porque o Governo dispensou os contratos externos, e decidi que iria continuar os meus estudos em Matemática com vertente Financeira.  Mas para prosseguir precisava dos conceitos financeiros e entrei no mestrado de Gestão, com especialização em Finanças. Nessa altura, era também aluno o Managing Director da PKF (outro bom amigo que fiz), que me convidou para arrancar com a área de consultoria de IT, dado que estavam focados até aí em auditoria e consultoria Financeira. Foi um projeto extraordinário, que se expandiu até Angola e Moçambique, foram tempos de muito trabalho e muita aprendizagem.

“Quando dissermos às nossas crianças que elas podem mudar o mundo através da tecnologia, que podem melhorar as condições de vida das pessoas, facilitar tarefas quotidianas, mas que para isso precisam de aprender a falar outra língua, como as linguagens de programação, elas aderem.”

No seu entender, porque há ainda poucas mulheres na área das tecnologias?
Não é apenas de mulheres — há falta de pessoas nas áreas da tecnologia. Permitimos que a aprendizagem da Matemática e da Física termine muito cedo. Repare que um estudante pode decidir não estudar mais estas matérias no fim do 9.º ano e tantas vezes esta decisão é tomada sem suficiente maturidade, apenas por uma questão de esforço e disciplina. Isto condiciona-o para o resto da vida profissional. Não sendo impossível, é improvável que, mesmo amadurecendo e arrependendo-se desta decisão, escolha cursos superiores ou carreiras técnicas. A escolha precoce que limita tão fortemente o ingresso em áreas tecnológicas é de fácil resolução e seria uma adaptação às exigências do mundo atual. Quando dissermos às nossas crianças que elas podem mudar o mundo através da tecnologia, que podem melhorar as condições de vida das pessoas, facilitar tarefas quotidianas, mas que para isso precisam de aprender a falar outra língua, como as linguagens de programação, elas aderem. A indústria também tem trabalho a fazer e na Altice não nos demitimos dessa responsabilidade. Temos uma forte aposta na formação tecnológica, temos parcerias com instituições universitárias para formação e captação de quadros tecnológicos superiores.

Desde então, tem vindo a assumir outros cargos na PT/ALTICE. Como tem decorrido esta sua progressão e como encarou os diferentes desafios que lhe foram propondo?
Quando o meu terceiro filho tinha 10 meses, o segundo adoeceu gravemente com um cancro. Foram tempos tremendos a nível emocional. Era na altura Manager na PKF. Os clientes não tinham nada a ver com a minha situação pessoal e não tinha a necessária disponibilidade para o meu filho devido às minhas escolhas profissionais. Quando esta fase terminou, eu estava exausta. Desta vez, fui eu quem decidiu que tinha que dar um passo atrás. Vi um anúncio de um lugar menos exigente, em termos de responsabilidade e horários, mais adequado para mim naquela altura. Entrei assim para gestora de service desk na PT, o que me permitiu recuperar o equilíbrio família/trabalho. Depois voltei ao projeto do estudo das finanças, que havia deixado. Com a experiência adquirida, percebi que mais do que saber académico o que me interessava era a parte prática e fiz o MBA. Ao mesmo tempo, quando abriam vagas para cargos superiores que me atraiam, propunha-me. Umas vezes fui escolhida, outras não. Mais recentemente, com a alteração acionista na PT, fui escolhida para liderar as operações empresariais da Altice Portugal. Com o CTO da altura, atual CEO da Altice Portugal, definimos objetivos que poderiam parecer inatingíveis. Conseguimos. Entre outras vitórias, reduzimos listas de espera em 90%, baixámos em 5 vezes tempos de instalação, aumentámos a taxa de resolução em primeira linha para 85%. Fizemos diferente, arriscámos, ganhámos! Agora estamos a equacionar expandir para outras geografias o que fizemos bem aqui.

Quais as principais mudanças a que assistiu neste setor e de que forma elas têm impactado a sua carreira?
As profundas mudanças em curso na indústria não impactam, na sua total dimensão, na minha carreira por ser gestora. Gosto particularmente da área das TelCo, mas não me limita em definitivo. Poderia passar para outra indústria com o tempo e o estudo necessários. Um antigo gestor de relevo disse-me, ainda eu não trabalhava, que um gestor é alguém que vende com base na diferença e que resolve problemas com os recursos que dispõe, e que, por exemplo, quem gere aviões pode também gerir indústria, retalho ou distribuição. Na altura, não entendi, mas hoje percebo profundamente o que me disse. Outro episódio que me marcou foi aquando de uma visita à fábrica de um amigo que produzia plástico e que me dizia os cêntimos que custavam as sobras do corte do excesso do plástico nas tampas produzidas. Percebi naquele dia, que tudo conta, cada cêntimo, cada atividade, cada desperdício.
As alterações impactam mais diretamente na carreira dos meus colegas de engenharia, que estão em processo de convergência com o IT. A fusão das TelCo clássicas com o IT implica uma reconversão e novos saberes. Acontece que estou atenta à alteração de paradigmas e de pressupostos e vou adaptando a estratégia das operações a essas mesmas alterações. Aconselho-me com quem pensa o futuro da indústria. Tenho o privilégio de ter, dentro de casa, dos melhores engenheiros que participam nas discussões e reflexões da indústria ao nível mundial.

“Há que ter capacidade para resistir à lisonja. É preciso muito cuidado ao receber elogios, para não ficarmos presos a nós mesmos e a quem elogia.”

Quais os principais desafios que a Altice enfrenta atualmente, sobretudo na sua área, e como se está a preparar para ajudar a dar-lhes resposta? 
A indústria das TelCo está em profunda transformação. São tempos extraordinários. Tudo o que conhecemos como TelCo, hoje, não existirá da mesma forma daqui a uns anos. A hiperligação de todas as coisas, a virtualização, a realidade aumentada, o tratamento de quantidades gigantescas de informação, estão a mudar a forma como vivemos e vai acelerar nos próximos anos. Ainda não é completamente percetível ao grande público, mas é emocionante assistir ao que está a acontecer.
Por outro lado, temos a pressão de um mercado maduro em que as exigências à gestão dos operadores de comunicações são altíssimas. Os clientes no mercado empresarial estão a ter tempos de adaptação difíceis. Não é fácil para o responsável de IT de uma empresa, cujo negócio não tem diretamente a ver com TelCo ou IT, justificar os investimentos que têm que ser feitos, inclusivamente que é necessário gastar dinheiro para que nada de mau aconteça à informação da empresa, como no caso da cyber security. Na Altice, estamos sempre ao serviço dos clientes; por vezes não é fácil explicar porque é que não é possível dar o serviço que o cliente precisa com o dinheiro que está disposto a pagar. Mas é nosso dever mostrar os limites do que podemos fazer com as fronteiras que os clientes nos impõem. O mais gratificante é quando um responsável de IT de uma empresa, cujo core business não tem nada a ver com IT, nos pergunta como podemos contribuir e ajudar o negócio dele. Elevar o IT (que é, geralmente, tema de segunda importância nas organizações) até às decisões estratégicas das empresas, “sentar o IT no board”, é o que mais gosto de fazer. É um jogo em que só ganha quem coopera.

Quais as competências necessárias ter para ser um bom profissional na sua função?
Uma executiva deve ter competências de gestão elevadas. Quando erramos, o impacto é elevado. O corpo executivo da Altice é reduzido e o erro não é facilmente compensável, dada a não sobreposição de funções. O presidente da Altice diz-nos frequentemente que não fomos escolhidos por não errarmos, mas que é esperado que erremos menos que os outros. Em cargos de alta direção, quando alguém da equipa fica para trás, arrasta todos os outros. Saber ajudar e ser ajudado, dar e receber feedback, é fundamental. Nem sempre é fácil porque, em regra geral, estamos a falar de pessoas altamente competitivas.
Um bom profissional deve ser coerente, resiliente e persistente. A coerência na postura, nas várias facetas da vida, é fulcral e resulta em autenticidade. E esta, note-se, é a enorme vantagem competitiva: o ser autêntico e único. A marca pessoal faz a diferença. Não se pode ter o desejo de agradar a toda a gente, o que não é fácil, em particular para as mulheres, porque gostamos de cuidar e de ser estimadas. Também há que ter capacidade para resistir à lisonja. Quem não gosta de ser elogiado? É preciso muito cuidado ao receber elogios, para não ficarmos presos a nós mesmos e a quem elogia. São lugares que devem envolver algum nível de solidão, o que não contraria o trabalho de equipa. É preciso estar preparada para viver com o silêncio e para, em algumas situações, assumir as decisões em que o risco e a responsabilidade são eminentemente pessoais.

O que apaixona mais no seu trabalho?
O que mais gosto é de fazer acontecer. Gosto, particularmente, de pensar, juntar pessoas e meios e, depois, executar.

“O confronto entre duas das dimensões mais importantes da minha vida obrigou-me a assumir qual era a minha primeira prioridade. E porque trabalhava eu? Sabia bem a resposta. As prioridades tornaram-se para mim absolutamente claras.”

Qual foi o momento mais desafiante da sua carreira e porquê?
Tive vários momentos muito duros, cada um por motivos diferentes. Quando não vejo a solução para um problema, ou como sair de uma situação difícil, dou um passo atrás e distancio-me. Conto-lhe um caso que alterou a minha vida profissional.  Um dia cheguei atrasada 15 minutos a uma reunião com um cliente que começava às 8h00, porque a escola dos meus filhos era a 50 km de distância e abria às 7h30. O meu cliente, CEO da empresa, diz-me quando entro na reunião: “Sra. Dra., peço desculpa por eu ter chegado a horas”. Nessa noite, um dos meus filhos tinha ido para o Hospital para fazer um tratamento de quimioterapia e não tinha com quem deixar os outros. Não respondi. Ele tinha razão, não sabia da minha condição, nem tinha que saber. Mas fiquei profundamente enraivecida. O confronto entre duas das dimensões mais importantes da minha vida obrigou-me a assumir qual era a minha primeira prioridade. E porque trabalhava eu? Sabia bem a resposta. As prioridades tornaram-se para mim absolutamente claras.

E qual o feito de que mais se orgulha?
Estou exposta, devido ao cargo que ocupo, a eventos de grande notoriedade. Nos tempos mais recentes,  fui responsável pelas operações de telecomunicações da Visita do Papa Francisco, do Festival da Eurovisão, do Websummit e do MEO Sudueste, entre tantos outros. Não gosto de protagonismos externos, não acrescentam nada ao meu propósito de vida. Quando a empresa entende que a minha presença acrescenta valor, estou lá, mas não procuro palco. O que me orgulha é ver o dia a dia e os resultados das operações da Altice. Milhares de pessoas juntas, cada uma com a sua vida, com as suas dificuldades, com as suas alegrias, fazem o melhor que sabem e que podem para cumprir a sua parte nesta máquina gigante. Cada vez que alguém propõe uma pequena alteração que pode ajudar, eu fico realmente orgulhosa.

Qual é, para si, importância de apostar na formação contínua?
A formação foi decisiva para a progressão profissional. Não estaria preparada sem o saber formal. Não me apresentaria a nenhum cargo sem o saber fazer. A formação contínua é parte de mim e do meu trabalho. Estudo sempre — sempre em esforço, mas sempre. É para mim um dever.

“Partilho e delego tudo o que posso na minha equipa direta. São pessoas da minha absoluta confiança. Não uso o meu tempo em tarefas que podem ser feitas por outra pessoa. “

Com 3 filhos não é fácil ter tempo para continuar a apostar em formação. Que regras de ouro impôs a si mesmo para conseguir equilibrar a vida familiar com uma carreira exigente?
A conciliação família-trabalho é um tema muito pessoal, em que o equilíbrio tem de ser constantemente gerido. Eu e o meu marido temos o mesmo projeto de vida e temos a mesma visão sobre a educação dos filhos, o que facilita bastante. Não há, em meu entendimento, regras únicas que se possam ser seguidas. Posso partilhar alguns pequenos detalhes que funcionam, ou vão funcionando. Como o meu marido também tem uma carreira muito exigente, os tempos comuns em casa são escassos e tentamos estar juntos tanto quanto possível. Planeamos os tempos livres de acordo com as fases de crescimento dos filhos e partilhamos com eles os nossos interesses, incentivando-os a fazerem o mesmo connosco. Nas viagens casa-trabalho, de manhã, falo com a minha mãe. Nas viagens de carro entre reuniões com clientes falo com colegas, com a equipa, recebo informação, etc… Almoço sempre com clientes, parceiros ou colegas, mantendo sempre como pontos de conversa temas de trabalho. Partilho e delego tudo o que posso na minha equipa direta. São pessoas da minha absoluta confiança. Não uso o meu tempo em tarefas que podem ser feitas por outra pessoa. Tenho horários para tudo e, mesmo que falhe, todos os dias prioritizo tudo. Reservo momentos ao longo da semana para pensar — em Operações, é muito fácil sermos “engolidos” pelo imediato e não ter distanciamento suficiente para refletir. Para recuperar energias, obrigo-me por vezes a parar, quer em casa, quer no trabalho.

Qual é o segredo do seu sucesso profissional?
Sucesso é um conceito exterior, subjetivo e não sentido por quem ocupa um lugar. Não consigo distinguir o sucesso profissional do pessoal porque não há Sandras separadas. O conceito de sucesso que melhor me serve é o de felicidade ou de cumprimento do propósito de vida. O que nos dá felicidade é o que responde à pergunta, “para que vivo, qual é o meu papel neste mundo?” No meu caso particular, o que me dá sentido à vida é o que me faz crescer, ajudar os que me rodeiam e ser melhor. A responsabilidade e as consequências de cada sim e cada não que dei ao longo da vida, na família ou no trabalho, trouxeram-me aqui. O propósito, o compromisso e a constância, esses são o sucesso. Assumir a responsabilidade do que queremos e todos os dias amar, darmo-nos. Note que amar é muito diferente de gostar. Há dias em que não gosto do que faço, mas todos os dias amo o que faço porque todos os dias me esforço por me dar e cumprir o meu propósito.
Ser executiva é mutatis mutandis, igual: todos os dias exigimos, corrigimos, tomamos decisões difíceis, mas se o fizermos pelo propósito certo, temos o descanso de saber que estamos no caminho correto. É um longo caminho e são muito poucos os momentos em que sentimos que está tudo bem. Se isto é sucesso, se isto é um segredo, então aí tem a sua resposta. Mas sei que as histórias só se contam quando terminam e que ainda tenho caminho a fazer. No fim da vida, quando olhar para traz, se sorrir, então saberei que fui bem sucedida.

Qual foi o melhor conselho de carreira que recebeu?
Fazer o bem sempre, fazer sempre o que tenho que fazer e estar sempre no que estou a fazer. Se estou numa reunião, não estou a pensar na lavandaria; se estou a conversar com um familiar ou amigo, não estou a pensar na solução de um problema técnico. É muito exigente, é contra o imediatismo e contra todas as solicitações que recebo. Nem sempre consigo, mas tento.

E que conselho deixaria a uma jovem executiva que está a iniciar a carreira?
Que encontre o seu propósito de vida. Que escolha bem a pessoa com quem a vai partilhar porque é muito importante (outra grande conversa). Não adie a maternidade se isso fizer parte do seu plano de vida. Que insista e cultive as amizades. Que crie laços profissionais baseados no respeito mútuo. Que ajude tantas pessoas quanto puder ao longo do caminho. Sempre que possa escolher as suas equipas que o critério base seja o caráter, porque tecnicamente quase todos são competentes. Que seja útil aos outros. Que não tenha medo. É um caminho solitário e longo, mas muito bom é fazer a diferença.