A implementação de políticas de diversidade e inclusão é uma preocupação crescente para as empresas e os seus líderes. E as vantagens podem ser inúmeras: a atração e retenção de talento, o aumento do nível de inovação ou até mesmo melhorias na performance geral da empresa. Contudo, e apesar dos esforços, a implementação deste tipo de políticas parece não estar a surtir grande efeito, sobretudo em cargos de liderança, onde os lugares continuam a ser ocupados, maioritariamente por “homens brancos heterossexuais”.
Pelo menos é a essa conclusão que chega um estudo recente do Boston Consulting Group, realizado em 14 países e cujas ideias-chave foram publicadas num artigo para a Harvard Business Review. De acordo com a consultora, apesar de a esmagadora maioria (entre 96% e 98%) das grandes empresas com mais de 1 mil trabalhadores já terem implementado políticas de diversidade, cerca de ¾ dos colaboradores pertencentes a grupos com menor representação — mulheres, minorias étnicas e LGBTQ — não se sentem beneficiados com tais medidas.
O estudo da consultora americana sondou mais de 16 mil colaboradores na Alemanha, Austrália, Brasil, China, Dinamarca, Espanha, Estados Unidos, Finlândia, França, Japão, Índia, Itália, Noruega e Reino Unido, para perceber que barreiras existem, quais as medidas de inclusão colocadas em prática e quais delas são verdadeiramente importantes e eficazes para os grupos sub-representados (neste último parâmetro, os dados relativos a mulheres e minorias étnicas foram recolhidos apenas nos Estados Unidos, Reino Unido e Brasil).
Metade dos inquiridos afirmaram que o preconceito faz parte das suas experiências de trabalho diárias e não acreditam que as empresas tenham os mecanismos certos para garantir que as grandes decisões — como promoções ou tarefas de maior responsabilidade que os possam posicionar para tal — são tomadas de forma imparcial. O estudo revelou ainda que as dificuldades sentidas pelos grupos sub-representados continuam a ser subestimadas pelos seus pares pertencentes a maiorias, que acreditam que as tomadas de decisão e o ambiente no local de trabalho são livres de qualquer tipo de preconceito.
As medidas de apoio à parentalidade e de conciliação entre carreira e vida familiar são as mais valorizadas pelas mulheres inquiridas neste estudo, perdendo, no entanto, relevância para os seus colegas homens.
As medidas que os colaboradores destacaram consensualmente prendiam-se com “políticas anti-discriminação sólidas, bem-elaboradas e que sejam realmente cumpridas” e a “erradicação do preconceito em avaliações e promoções”. O estudo avançava ainda com propostas de políticas de inclusão e diversidade consideradas eficazes, pedindo a homens e mulheres para as avaliarem ao nível da prioridade e nível de eficácia:
– Programas de flexibilidade laboral, que apesar de terem sido mencionados em 2º lugar pelas mulheres e em 5º pelos homens, só estão implementados em um terço das empresas inquiridas.
– Licença parental, incluindo em caso de adoção (3º para as mulheres, 10º para os homens);
– Role models nos cargos de liderança (5º para as mulheres, 17º para os homens);
– Assistência médica adequada, como cuidados ligados à maternidade (6º para as mulheres, 11º para os homens)
– Assistência na infância, através de creches in situ, que também podem ser usadas em caso de emergência, quando a creche habitual está fechada, por exemplo (11º para as mulheres, 22º para os homens).
O inquérito apurou ainda que a adoção destas medidas é desvalorizada pelos restantes colaboradores (onde se incluem os líderes da empresa), provando que as organizações não estão a dar prioridade às políticas de diversidade certas.
Como podem então os líderes das empresas fazer com que as medidas já implementadas sejam cumpridas e beneficiem verdadeiramente os colaboradores? Para os autores do estudo a solução passa por aplicar a estas políticas a metodologia usada noutras questões da empresa (negociais, por exemplo). Para o fazer, os líderes devem primeiro comprometer-se realmente com as medidas que anunciam, evitando recorrer a lugares comuns quando abordam temas de diversidade e estabelecendo objetivos concretos para que as medidas implementadas surtam efeito. Em segundo lugar, devem analisar essas medidas, adaptando-as à cultura da empresa, e finalmente, avaliar o desempenho, recorrendo a indicadores-chave (KPI’s ou “key performance indicators”) para ajustar a abordagem e responsabilizar quem lidera pelos resultados.
