Mónica Sobreira é diretora da Divisão de Serviços de Engenharia Digital na Critical Software, empresaespecializada no desenvolvimento de soluções e serviços de engenharia para suporte a sistemas críticos. Licenciada em Engenharia Informática, iniciou a carreira no Instituto Pedro Nunes, até integrar, como estagiária, a Critical Software no início de 1999, quando a empresa também dava os primeiros passos. Mónica Sobreira foi crescendo profissionalmente, passando por diversos cargos de gestão até à sua atual posição, e a empresa também foi conquistando clientes internacionais em setores tão diversos como espaço, aeroespacial, energia, defesa, finanças, telecomunicações e transportes. Em 2020, em plena pandemia, entrou na área de e-commerce, participou no lançamento de dois satélites (Solar Orbiter e Copernicus Sentinel-6) e no desenvolvimento de duas soluções que têm como objetivo resolver problemas da ferrovia portuguesa.
A pandemia implicou grandes mudanças no ambiente laboral. Quais as principais aprendizagens que a Critical Software fez a este nível durante este período?
A pandemia trouxe invariavelmente mudanças estruturais ao nível da organização do trabalho, o que levou à sua restruturação e à passagem para teletrabalho a 100% da grande maioria da equipa. No entanto, tanto o trabalho remoto como a flexibilidade horária já estavam enraizados na nossa cultura, antes da realidade imposta pela COVID-19, o que permitiu que a adaptação fosse mais fácil e ágil.
Durante este período que acelerou a transformação digital já em curso, aprendemos a adaptar-nos às novas circunstâncias e definimos alguns processos que tornaram possível que todos os projetos continuassem a ser desenvolvidos e entregues com a mesma qualidade. Confirmámos que a cultura da Critical Software foi o grande elemento unificador e que a autonomia que sempre demos aos colaboradores foi uma das chaves para que tudo tenha corrido e continue a correr sem grandes percalços. Quero ainda destacar que todos sentimos que esta cultura, mesmo à distância, nos dá um maior sentido de propósito, de solidariedade e de comunidade.
Qual o impacto que teve no vosso negócio e como reagiram?
A realidade é que a pandemia nunca fez com que tivéssemos de parar a nossa atividade. Entre março e junho de 2020, os nossos escritórios estiveram fechados, mas os colaboradores continuaram a trabalhar remotamente, tal como agora. Os processos e a metodologia de trabalho são os mesmos que existiam antes da pandemia, embora a maior parte das interações entre equipas seja, atualmente, feita em formato remoto.
Além disto, devido ao nosso negócio estar distribuído por 11 áreas, desde o espaço à ferrovia e ao e-commerce, e com presença em diversas geografias, não sentimos oscilações ao nível económico e continuamos a crescer cerca de dois dígitos ao ano.
Foi necessário garantir canais de comunicação ativos, que ajudaram a identificar sinais que poderiam camuflar obstáculos de motivação e afetar a qualidade e produtividade no trabalho.
Quais têm sido os seus principais desafios como diretora de divisão neste novo contexto?
Como diretora de divisão num momento em que atravessamos este contexto pandémico fui confrontada com três grandes desafios: o de manter e disseminar a cultura da Critical Software; o de garantir a todas as nossas pessoas um equilíbrio saudável entre a vida profissional e a pessoal; e o de chegar a potenciais novos clientes de forma remota e em geografias onde a Critical Software ainda não é conhecida.
Para os ultrapassar, foi necessário garantir canais de comunicação ativos, que ajudaram a identificar sinais que poderiam camuflar obstáculos de motivação e afetar a qualidade e produtividade no trabalho. Por exemplo, identificámos se era necessário apoio no contexto escolar — fator muito relevante com o fecho das escolas —, e se era necessário fornecer material para o escritório montado em casa. Escutámos ao máximo as pessoas e mantivemo-nos atentos para que pudéssemos eliminar fatores de stress negativo. Foi também feito um trabalho de acompanhamento dos elementos mais juniores ou que tinham mudado de função há pouco tempo, garantindo que tinham todas as ferramentas para terem uma boa integração e para evoluírem na sua função.
Que impactos duradouros poderá ter esta crise no seu negócio e, em particular, na sua função?
A grande mudança que este período traz é o facto de o trabalho remoto passar a ser uma realidade a longo prazo, o que implica alguns desafios para as funções de gestão. Em específico na minha, considero que me obrigou a aprimorar e a dar primazia à capacidade de comunicação e de envolvimento com as equipas.
Agora, mais do que nunca, o papel de um líder é o de dar ferramentas às suas equipas para que estejam altamente sincronizadas em termos estratégicos e culturais para que consigam continuar a ser ágeis e autónomas.
Além disso, este paradigma de trabalhar a partir de casa comporta outras questões, como é o caso da linha ténue que separa a vida familiar da vida profissional e que torna mais difícil uma abstração de um mundo quando se está no outro e vice-versa.
É assim imperativo elevar as competências de escuta ativa e de comunicação, pois é necessário ter ainda mais atenção e preparação para que consigamos perceber e antecipar qualquer dificuldade que quem colabora connosco possa estar a passar, para ter sucesso na motivação das nossas pessoas, na manutenção dos nossos clientes e na conquista de novos.
