Anabela Frias já fazia parte do IHG Hotels & Resorts (IHG), desde 2014, no cargo de Diretora Financeira e de Recursos Humanos do hotel Holiday Inn Porto Gaia. Agora, aceita o desafio de colocar a sua experiência de mais de duas décadas ao serviço do Crowne Plaza Porto, unidade do mesmo grupo hoteleiro. Enquanto Diretora Financeira e Business Support, Anabela Frias entra para o Comité Executivo do hotel, responsável pelas decisões estratégicas e cuja participação feminina já ronda os 60%.
O perfil da nova contratação destacou-se pelas funções em áreas de planeamento, implementação, controlo, análise e gestão de contas que já exerceu em empresas como a Delloite (ainda enquanto Arthur Andersen), Roland Iberia ou Nordstrom. Anabela Frias é licenciada em Contabilidade e Administração pelo ISCAP – Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto, tendo depois feito o Mestrado em Gestão Financeira no ISAG – European Business School, além de outras formações na Católica Business School, como o Intensive Taxation Programme e o Strategic Management Course, desenvolvido em parceria com a Delloite.
Trabalhou em setores muito diferentes até chegar ao IHG, ainda que o da consultoria seja aquele em que esteve mais tempo. O que de mais importante trouxe dessas várias experiências para a hotelaria?
Até chegar ao ramo da hotelaria tive o privilégio de trabalhar em áreas diversas, mas também em empresas com dimensões bastante diferentes. Esta pluralidade de experiências contribuiu para um contacto mais próximo com métodos de trabalho, objetivos, públicos-alvo e perfis funcionais distintos. Como sabemos, ainda para mais, agora, a área da hotelaria também é variável – de hotel para hotel, de região para região, de época para época, entre tantos outros fatores que influenciam a operação e procura do setor. Por isso, acredito que essa adaptação a habitats profissionais e ecossistemas de atuação diferentes me tenha trazido uma maior capacidade de auscultação e resposta aos possíveis contextos.
Cada vez mais reconheço que a diversidade é um fator distintivo e duradouro que faz parte do ADN da companhia e não apenas uma luta ou tendência do momento.
Que mudanças implicará esta passagem do Holiday Inn Porto Gaia para o Crowne Plaza Porto, uma vez que apesar de fazerem parte da mesma cadeia, estão em segmentos diferentes?
Apesar de serem hotéis da mesma companhia e o modelo organizacional beber de muitas das mesmas diretrizes e métodos, as unidades trabalham para targets e mercados distintos, o que já por si é desafiante. No Crowne Plaza Porto, hotel de 5 estrelas, procuramos chegar, sobretudo, a um público que procura uma localização privilegiada como a Avenida de Boavista, junto a alguns dos principais polos de negócio de cidade, mas igualmente central no que toca à cultura ou às compras, por exemplo.
Em concreto, no departamento que vou liderar, confesso que um dos pontos que mais me entusiasmou nesta transição para o Crowne Plaza Porto foi a possibilidade de integrar e liderar o “Paper Less”, um processo pioneiro na IHG Hotels & Resorts que arrancou em Portugal. Este projeto prevê a digitalização de vários processos do departamento financeiro, promovendo a sustentabilidade ambiental e a eficiência da operação da nossa equipa. O “Paper Less” começou no InterContinental Cascais-Estoril e foi, quase de imediato, alargado ao Crowne Plaza Porto, onde começou por ser coordenado pelo meu antecessor, Pedro Oliveira.
O Comité Executivo do Crowne Plaza Porto, que vai agora integrar, conta com cerca de 60% de mulheres. Que mudanças têm ocorrido com mais diversidade em lugares de topo na hotelaria?
É com orgulho que afirmo que o meu percurso dentro da IHG Hotel & Resorts tem sido marcado pela liderança no feminino. Aliás, acredito que esta minha experiência seja o espelho daquela que tem sido uma das missivas prioritárias dentro da companhia – o desenvolvimento do capital humano, com evidência particular no feminino. Um dos maiores rostos dessa aposta é Karin Sheppard, managing director do grupo na Europa e responsável por algumas das ações mais evidentes de preparação das mulheres para os cargos de liderança no IHG Hotel & Resorts. Um exemplo claro disso mesmo é o programa Rise, que foi implementado no último ano e que tem como objetivo preparar as trabalhadoras da IHG Hotels & Resorts para a funções de direção geral, através da formação de seis módulos focados em liderança e numa mentoria próxima com outros decisores do grupo. Cada vez mais reconheço que a diversidade é um fator distintivo e duradouro que faz parte do ADN da companhia e não apenas uma luta ou tendência do momento.
Nem a melhor previsão conseguiria antecipar tudo o que aconteceu. Tivemos de rever processos, repensar a gestão dos recursos, das ferramentas e estudar alternativas que antes nem equacionávamos.
Quais os principais desafios que a pandemia está a colocar à sua função neste setor?
A pandemia veio, efetivamente, agudizar algumas das barreiras que se vão erguendo em torno dos departamentos financeiros. Acredito que nos dias que correm, em que a gestão é feita a curto prazo, porque as medidas mudam semanalmente e é preciso reagir quase de imediato à nova legislação, o maior desafio é chegar ao perfeito equilíbrio na gestão ótima de todos os recursos, encontrando soluções de impacto positivo que aumentem o bem-estar de todos e a produtividade. Nesta ótica, a pandemia também nos trouxe algumas oportunidades, nomeadamente, a de repensarmos a forma como trabalhávamos até ao momento. Por isso, encurtámos processos, agilizámos alguns métodos e acabámos por focar-nos na digitalização, muito alicerçados no processo Paper Less, de que já falámos.
Quais as principais lições que tirou neste último ano e meio?
Este último ano e meio foi uma verdadeira aprendizagem, sobretudo, no que toca a áreas como esta, em que o planeamento e o estudo de todas as possibilidades são o mantra. Nem a melhor previsão conseguiria antecipar tudo o que aconteceu. Tivemos de rever processos, repensar a gestão dos recursos, das ferramentas e estudar alternativas que antes nem equacionávamos. A mudança e a rápida evolução são agora o normal e essa é uma importante lição a levar. Em todo o caso, neste contexto de incerteza, revalidámos um ponto que me parece fulcral – a importância das pessoas. O capital humano é a variável que o Excel não consegue validar. Verdadeiramente, o sucesso e o trajeto de um negócio hoteleiro estão na mão dos seus trabalhadores e na qualidade do serviço que prestam. Somos uma indústria de pessoas para pessoas e, por isso, o know-how financeiro deve funcionar como suporte ao seu desenvolvimento, porque só assim faz sentido.
