“Dezanove ministros – oito mulheres e 11 homens. A paridade de género melhora significativamente com o XX Governo Constitucional, hoje apresentado pelo primeiro-ministro ao Presidente da República. A presença de mulheres passa a ter um peso de 42,1% (contra 29,4% no Governo ainda em funções)”.Assim foi anunciado o novo governo de Portugal, eleito no passado dia 6 de outubro. A notícia foi referida em vários meios e foi provavelmente a informação com mais destaque em todos os órgãos de comunicação social sobre este tema naquele dia. O tema da liderança no feminino entrou definitivamente na agenda e como referia no “que nos vai inspirar” no Expresso Economia de 25/1/2020 “chegará o momento em que a chegada de uma mulher a uma posição de topo não será notícia. Caminhamos para lá”.
E para chegar lá, é preciso alcançar a igualdade nas empresas e não chega que as mulheres contem. Além disso, têm de o contar. Quando não se dá este passo em frente, continua a ser comum falar da invisibilidade das mulheres nas empresas, como se fossem as próprias, por modéstia ou timidez, que preferissem sair do centro e assumir uma posição secundária. Na realidade, este fenómeno é, muitas vezes, resultado de preconceitos ou estratégias, na maioria dos casos, inconscientes, felizmente, das empresas para silenciar, esconder e tornar objetivo o talento executivo feminino. Contar e contá-lo tem muitas vantagens óbvias: promove a igualdade, quebra estereótipos corporativos e ajuda os profissionais que começam a pensar livremente sobre as respetivas carreiras, sem preconceitos que os condicionam de antemão.
Na LLYC, acreditamos firmemente que dar visibilidade ao talento e à liderança femininos é um passo importante e necessário para reforçar o compromisso com a igualdade e a diversidade de cada organização. Este trabalho monográfico estuda a origem e as consequências da (in)visibilidade das mulheres em cargos de tomada de decisões relativamente à igualdade de género e propõe ações para promover a visibilidade das mulheres executivas.
Desde meados do século XX, as mulheres, em diferentes partes do mundo, têm reivindicado o respetivo lugar na esfera pública, tradicionalmente considerada de domínio masculino. Apesar das grandes diferenças e do progresso díspar entre os países, na maioria deles, as mulheres alcançaram o reconhecimento dos respetivos direitos. Esta mudança foi acompanhada por um aumento da participação das mulheres no mercado de trabalho e na formação universitária e profissional. No entanto, embora estejam a ser colmatadas várias disparidades, o caminho para a igualdade continua incompleto. De acordo com o Fórum Económico Mundial, teremos de esperar até 2220 para alcançar a plena igualdade de género no mundo.
Tal como a visibilidade constrói a imagem característica do líder, a invisibilidade marginaliza e exclui as pessoas do processo de tomada de decisões.
Um sintoma claro de que ainda há muito a fazer é a desigualdade entre a percentagem de homens e mulheres em cargos de tomada de decisões, nas áreas política, económica e cultural. Embora haja várias razões que possam explicar esta presença limitada de mulheres em posições de alta responsabilidade, um dos fatores mais influentes é a escassa e estereotipada visibilidade das mulheres.
Foi demonstrado que os estereótipos de género também são aplicáveis no poder, constituindo o principal obstáculo à plena liderança das mulheres. Embora hoje estejamos constantemente a fazer campanha contra os estereótipos de género diretos, muitas vezes esquecemo-nos de que a invisibilidade, uma forma de estereótipo indireto, também pode ser muito prejudicial à promoção da diversidade nos cargos de tomada de decisões.
Note-se que a visibilidade é um dos fatores-chave da liderança, pois é um símbolo de poder e um elemento de representação e identificação.
Tal como a visibilidade constrói a imagem característica do líder, a invisibilidade marginaliza e exclui as pessoas do processo de tomada de decisões. Há uma correlação positiva entre a falta de visibilidade, a perpetuação de práticas tendenciosas e as dificuldades das mulheres em alcançar posições de liderança.
Quando uma mulher adota um comportamento contrário ao estereótipo, também é punida por não cumprir o papel previsto.
As teorias mais famosas sobre a liderança e a psicologia têm demonstrado o papel central dos estereótipos de género no número reduzido de mulheres em cargos de tomada de decisões.
A maior carga emocional atribuída às mulheres é o principal argumento contra a liderança feminina eficaz. O estereótipo da emocionalidade é um dos mais fortes da cultura ocidental, influenciando o comportamento e criando expetativas em todas as áreas, incluindo a profissional.
A perceção das mulheres como mais emocionais do que os homens é o principal argumento para rejeitar a liderança das mesmas. As emoções são consideradas contrárias à razão, e, por conseguinte, um obstáculo a uma tomada de decisões racional e objetiva. Pois é precisamente esse fator, que considero ser uma enorme vantagem e que podemos enaltecer e não culpar as hormonas.
Há também um paradoxo baseado na dupla perceção da empatia: por um lado, é uma característica muito apreciada nas organizações modernas; por outro, considera-se que um líder eficaz tem de ser capaz de tomar decisões muito difíceis para o bem da organização. Este estereótipo é reforçado pela convicção na alta sensibilidade das mulheres, que alimenta o estereótipo de que as mulheres não são capazes de receber críticas, levando os fracassos mais a peito.
As mulheres são, então, vistas como menos preparadas para liderar. No entanto, quando uma mulher adota um comportamento contrário ao estereótipo, também é punida por não cumprir o papel previsto.
A associação tradicional do espaço público como pertencente aos homens e do espaço privado como a reclusão das mulheres também influencia a atribuição de papéis e comportamentos definidos: os homens têm de ser fortes e decisivos para liderar, e as mulheres têm de ser afetuosas, generosas e atenciosas para fazer as tarefas domésticas. Quando uma mulher chega a uma posição de poder, enfrenta um duplo desafio: quando adota uma atitude de autoridade, geralmente é respeitada, mas é considerada desagradável; se, pelo contrário, se comportar de uma forma tradicionalmente atribuída às mulheres, é muito apreciada, mas inspira pouco respeito, porque é considerada demasiado emocional para tomar decisões potencialmente difíceis.
Tal como a invisibilidade das mulheres no espaço público aumenta as desigualdades de género, uma maior visibilidade permite fomentar a igualdade. Uma maior visibilidade das mulheres em cargos de tomada de decisões reduz os estereótipos de género e normaliza o papel das mulheres enquanto sujeitos ativos e poderosos em vários âmbitos, o que tem um efeito empoderador sobre outras mulheres e raparigas, promovendo assim a participação de cada uma no espaço público.
Para o momento em que a chegada de uma mulher a uma posição de topo não será notícia temos é de lhes dar palco – visibilidade.
Uma exposição constante à liderança feminina permite normalizar a imagem das mulheres líderes e reduzir os estereótipos de género. Uma exposição constante a uma pessoa, mesmo de um grupo sub-representado, esbate os estereótipos geralmente associados à condição desta pessoa. Por conseguinte, quando as mulheres gozam de uma grande visibilidade na organização em que trabalham e quando os méritos lhes são claramente atribuídos, são frequentemente julgadas mais com base nas competências do que no género.
Nesta situação, as executivas também devem tomar a iniciativa e não diminuir o potencial de participação e influência de que usufruem, valorizando os modelos de liderança das mulheres. Para tal, a gestão e o desenvolvimento das identidades digitais de cada uma é fundamental, pois permite-lhes transformar o potencial em realidade e levar as conquistas, os conhecimentos e as opiniões que têm a uma multiplicidade de territórios e comunidades.
Sou defensora da criação de condições de igualdade, sem esquecer que o que ditará o lugar de um líder é a meritocracia e não somente a imposição de uma quota. Homens e mulheres temos características genéticas distintas que nos dão competências diferentes. A obrigatoriedade do cumprimento de quotas não deverá ser o fator de decisão na escolha de quem lidera, mas não podemos ignorá-lo. E mérito tem de ser também “culpado” dessa decisão.
No ambiente VUCA – acrónimo para Volatilidade, Incerteza (uncertain), Complexidade e Ambiguidade – em que vivemos um líder, independentemente da sua raça, género ou credo tem a obrigação de exercer influência sobre as pessoas que as permita trabalhar para um objetivo comum. Um líder toma decisões que convençam as suas equipas e que gerem uma emoção coletiva para que todos se sintam ligados a um propósito. Nós fomos educados num sistema racional, do que deves ou não fazer, do que fica bem e do que não fica e gostamos de ser regrados. Dá-nos algum conforto, mas a liderança é muito mais do que isso. A liderança é cada vez mais governada por emoções. São as mudanças que passam a ser a norma e um líder tem de estar ao serviço da sua equipa para se adaptarem da melhor forma e com os melhores resultados a essa nova “patroa” – a mudança.
E para estar preparado para ela tem de se saber ouvir, ou melhor, saber escutar que é dos desafios mais exigentes em comunicação. Somos treinados para sermos “bem-falantes”, criarmos mensagens claras e objetivas e, escutar? Ou seja, escutar é entender o que está a ser captado pela audição, mas além disso, compreender e processar a informação internamente. É esta escuta que nos fornece os insights que nos fazem chegar à solução, à melhor solução.
A condição feminina dota-nos de uma grande capacidade de escuta, que bem trabalhada nos torna excelentes líderes nos nossos diversos papéis: mulher, mãe, amiga e profissional. Profissional. Por isso e para o momento em que a chegada de uma mulher a uma posição de topo não será notícia temos é de lhes dar palco – visibilidade.
