Quando ia passear à Baixa, recorda-se de visitar o pai na empresa, entrando pela porta traseira do edifício no Largo do Corpo Santo. Conserva também a imagem do pai, atrás da secretária. Hoje, durante as reuniões do Conselho, Filipa Pacheco de Carvalho escolhe um lugar que lhe permite observar o quadro do pai, que pediu para colocarem na sala de reuniões. “Às vezes, em algum momento mais tenso, olho para ele e ralho. Noutros, rio-me. Faz-me bem”, conta.
Filipa Pacheco de Carvalho “foi escolhida” para liderar o processo de sucessão, após a morte de António Luís Figueiredo. O tenente coronel abandonara a carreira militar, de piloto aviador, e assumira o leme do grupo familiar, onde desempenhava funções de Presidente do Conselho de Administração do Grupo ETE, após o falecimento, em 1959, do seu pai, o comandante Luís Figueiredo, que em 1936 lançara as bases do grupo ETE, Empresa de Tráfego e Estiva, S.A. Se na origem da atividade do grupo estiveram as operações portuárias, hoje é um completo sistema de terminais portuários e concessões, associados à logística, ao transporte fluvial, marítimo, terrestre e aéreo, com escritórios em seis países de três continentes um conglomerado constituído por muitas dezenas de empresas ligadas ao mar, à logística e às atividades marítimo-portuárias, compreendendo entre muitas outras, a Transinsular, Navaltagus e Navex.
A neta do fundador, que com o irmão Luís Fiqueiredo adquiriu a empresa aos restantes herdeiros, tal como o seu pai antes fizera, é acionista e administradora. Nesta entrevista, Filipa Pacheco de Carvalho revela o seu sonho para a ETE.
Que recordações conserva deste espaço, onde o seu pai trabalhava?
A memória que tenho da empresa é muito das instalações, que que são as mesmas de há quase 80 anos. Começou por ser um andar, depois foram-se conquistando os outros andares e agora é este edifício todo. Lembro-me do meu pai no seu escritório, por trás da secretária. As recordações de infância estão mais ligadas ao espaço físico, do que à atividade propriamente dita, da qual o meu Pai falava em casa apenas através de situações que iam surgindo no seu dia-a-dia: histórias que se iam passando com os empregados, do ponto de vista humano.
O meu pai sempre foi uma referência para todos nós,
Fascinava-a a sua atividade, atrás da secretária?
O meu pai sempre foi uma referência para todos nós, pela sua postura, pela sua maneira de ser. Era uma pessoa exigente, que puxava muito por nós, querendo que fizéssemos desportos, que fossemos os melhores alunos na escola. Essa era a nossa meta. Apesar de ter um irmão mais velho, sou a mais velha das raparigas e sempre tive com o meu pai uma relação de admiração, que acho que mútua.
Nessa altura não sonhava em vir a ser administradora de empresas?
Não, de todo.
O que queria ser quando fosse grande?
Com catorze anos, em 1974, no ano da Revolução, a família foi toda para o Brasil, onde acabei o Liceu e iniciei a faculdade. O secundário lá era profissionalizante. Fiz em publicidade e comunicação, que é uma área que acho muita graça. Gostava muito de História, mas a História estava muito ligada ao meu país – como militar que era, que o meu pai transmitiu-nos esse gosto de ser português. Também a ideia de uma consciência social, que eu acho que sempre tive um pouco, foi crescendo. Por isso tive uma fase em que gostava de muitas coisas e andei muito indecisa.
O que escolheu?
Estudei Direito – fiz dois anos no Brasil e acabei cá na Universidade Católica – por ser um curso muito abrangente do qual conservo uma matriz de pensamento e atuação que me tem sido muito útil na minha vida profissional, embora nunca tenha exercido nessa área.
Acredito muito nas micro realizações, de proximidade, pois acabamos por conseguir transformar mais a realidade.
Quando é que decidiu que faria carreira na gestão de empresas?
O mais decisivo na minha escolha profissional inicial foi a vontade que tinha de contribuir de uma forma mais direta para a transformação do mundo. Acredito muito mais nestas micro realizações, de proximidade, pois acabamos por conseguir transformar mais a realidade, do que nas macro realizações, da política, que é algo que a não me fascina. Tive a oportunidade de o fazer primeiro num projeto social e mais tarde na educação através da formação das crianças e jovens que se preparam para atuar no futuro. E assim, após uma licenciatura em Direito, entrei para a gestão de instituições nessas áreas sociais e da educação. As minhas atuais funções, essas não as escolhi, fui escolhida…
Que projetos sociais eram esses?
Quando acabei o curso, fui trabalhar para um centro de apoio a jovens, chamado Dr. Francisco Sá Carneiro, que era um consórcio entre a Santa Casa da Misericórdia, o Centro Regional da Segurança Social de Lisboa e uma IPSS, que eram os Serviços de Assistência da Ordem de Malta. Fui diretora, durante cinco anos, desse centro que dava formação profissional a jovens com problemas de inserção social. Depois fui convidada para diretora da Academia de Música de Santa Cecília, onde me mantenho ainda na direção, em conjunto com o Engenheiro. Rui Paiva.
Quais eram as suas funções?
Era um trabalho a tempo inteiro, em que no fundo fui gestora, mas de uma área social e de educação. A minha função era, sobretudo, de gestão dessas instituições: arranjar e gerir os recursos dessas instituições para melhor cumprir a sua missão.
gestão é gerir pessoas e recursos em todo o lado, os negócios é que mudam.
Que diferenças regista entre a gestão na área social e de uma empresa?
A principal diferença é que não é só uma empresa mas um conjunto de 40 empresas e o negócio é diferente. Gestão é gerir pessoas e recursos, os negócios é que mudam. Uma coisa é preparar uma estrutura para a educação, outra coisa é preparar uma estrutura para um negócio portuário e marítimo.
O que trouxe da gestão na área social para a gestão de uma empresa?
Eu acho que essa experiência me traz uma visão mais pedagógica. Eu acho que há efetivamente uma forma diferente de fazer as coisas, mas eu creio que é precisamente para que as pessoas as incorporem, as percebam, e há sempre um sentido didático e pedagógico nas coisas que se exigem, seja num relatório seja numa forma diferente de fazer as coisas, para quê? Para que as pessoas tomem mais consciência e não façam aquilo só porque fazem… Que tenham mais consciência de porque é que fazem as coisas.
Por incrível que pareça, o meu percurso é muito semelhante ao do meu Pai.
O desaparecimento súbito do líder do grupo colocou desafios de sucessão.
A história repete-se. Por incrível que pareça, o meu percurso é muito semelhante ao do meu Pai, que após um acidente do seu próprio Pai, também vem de uma área muito diferente (era militar, piloto da Força Aérea Portuguesa) e assume a gestão. Pouco tempo depois compra, juntamente com um sócio alemão, a quota dos seus pais e dos outros sócios.
Também eu não escolhi, mas assumi, a responsabilidade de gerir um complexo processo hereditário para o qual contava apenas com o apoio do meu marido e a confiança que o meu Pai tinha depositado em mim ao nomear-me para sua testamenteira em conjunto com o seu advogado. Também eu comprei a empresa, não a herdei.
A vida é feita de escolhas que fazemos de acordo com os valores que professamos e este foi um desses momentos. Por vezes, uma pessoa, não escolhe, muitas vezes é escolhida. Eu acho que são os nossos valores, a nossa maneira de ver e de ser, que nos levam a responder a um desafio deste tipo. Nessa altura, tive de dar essa resposta.
Era necessário assegurar a continuidade de 700 postos de trabalho
Por que decidiu adquirir a quota dos outros irmãos e manter-se no negócio?
Por várias razões. Em primeiro lugar por um sentido de respeito pelo trabalho que o meu Pai tinha desenvolvido na construção daquilo que é hoje o Grupo ETE, um grupo empresarial de referência no sector e em Portugal. Num contexto económico adverso era necessário assegurar a continuidade de 700 postos de trabalho de pessoas que sempre se dedicaram com grande orgulho e empenho a este Grupo. Tudo isso dependia de uma estabilidade accionista e de uma credibilidade junto dos seus financiadores, vital para o futuro e subsistência da sua actividade. Tomar uma decisão destas e embarcar nesta aventura, só foi possível por contar com o esteio de uma estrutura familiar muito coesa, o meu marido e os meus dois filhos.
Qual a sua missão na ETE, o principal desafio que tem em mãos?
Fazer com que o Grupo ETE que sempre teve e tem uma forte componente operacional, com grande know-how neste sector marítimo-portuário, esteja preparado ao nível da gestão para responder aos desafios que hoje se impõem no mundo empresarial das melhores práticas de gestão em que os recursos são mais escassos e por isso têm que ser cada vez melhores.
Encontrar alguma resistência inicial à mudança é algo natural em organizações que já têm 80 anos como esta, mas vai-se trabalhando nesse sentido e pouco a pouco a abertura às inovações, sobretudo se percepcionada como uma melhoria, passa a fazer parte da cultura quotidiana da empresa.
Para isso, comecei com o apoio de uma empresa de consultoria em Recursos Humanos que compreendeu a nossa visão e valores e nos ajudou a encontrar e recrutar jovens com talento e competência com os quais renovámos as áreas corporativas (recursos humanos, financeira e de planeamento, tecnologias de informação e jurídica) e preparámos o nosso centro de serviços partilhados para uma sucessão pacífica de reformas por idade.
Hoje temos uma maior visibilidade do Grupo como potencial recrutador.
Hoje temos programas de formação contínua, vocacionados para o desenvolvimento interno do negócio mas também numa perspectiva de valorização e desenvolvimento pessoal e de carreiras, bem como programas de estágios em diversas áreas. Temos protocolos com instituições de ensino e uma maior visibilidade do Grupo como potencial recrutador.
A avaliação de desempenho e a meritocracia começam a fazer parte da cultura do Grupo ETE. Outro aspecto relevante foi a reorganização societária que permitiu uma visão muito mais clara dos sectores de atuação do Grupo quer na área portuária quer na área de transporte marítimo e das atividades com estas relacionadas. Esta nova estrutura veio valorizar a cadeia de valor com maiores sinergias entre as diferentes empresas do Grupo nos seus diferentes campos de atuação.
Agora há que consolidar as linhas de força das novas políticas internas nestas áreas a par do desenvolvimento do negócio e de novos projectos que estão sempre no nosso horizonte quer em Portugal quer noutros destinos onde já temos experiência e que poderá vir a ser expandida.
O Grupo não foi herdado, mas comprado, e tem um CEO profissional, o Dr. Luís Nagy.
A gestão de uma empresa familiar coloca desafios muito específicos. Quais são as principais vantagens e desvantagens que encontra?
O Grupo ETE embora tenha uma estrutura acionista de origem familiar, não é propriamente uma empresa familiar, pois é um Grupo que não foi herdado mas comprado, que vive de uma gestão profissional ao nível da direção das várias empresas que o compõem e que tem um CEO também profissional, o Dr. Luís Nagy, nomeado ainda pelo meu Pai. No entanto, partilha as vantagens de uma empresa familiar que é a de defender uma estratégia de médio longo prazo ao nível da sua visão e política de investimentos. Quanto às desvantagens são habitualmente de natureza relacional e emocional que interferem na análise objectiva das situações de negócio. Pessoalmente acredito que muitas vezes a diferença entre pessoas e ideias pode até ser complementar e trazer mais-valias à própria empresa. É preciso ter consciência que esta posição de acionista traz sempre mais deveres do que direitos.
Quais são para si as características de uma mulher líder?
Para mim não existe essa distinção. A característica principal que faz de alguém, homem ou mulher, um bom líder (porque também os há no mau sentido) é o Carácter. Em seguida, vêm aquelas reconhecidamente consensuais de ser justo, ser capaz de motivar e estar atento às necessidades dos outros, saber avaliar pessoas, ter uma boa capacidade de comunicação, ter uma capacidade de atuação reconhecida pelos seus pares, etc.
No entanto, as mulheres talvez tenham uma forma diferente de liderar, mais pedagógica, com maior propensão para educar, pois a maior parte das mulheres, enquanto mães, educaram os seus filhos. Somos mais explicativas, mais envolventes, temos tendência a dar maior relevância ao fator humano nas decisões que tomamos. Essa preocupação com o fator humano é decisiva, talvez seja mesmo o mais decisivo nas empresas, pois para reter os talentos, para que as pessoas vistam a camisola e se orgulhem de estar aqui, é muito importante sentirem-se bem. Por isso acho que essa característica feminina é muito importante nas empresas. Embora eu pense que cada vez mais as lideranças são lideranças de equipas. Ninguém faz nada sozinho. Ter os dois sexos é complementar, é indispensável.
Ainda se vê com algum preconceito uma mulher a liderar uma equipa de serralheiros ou mecânicos.
A ETE enquadra-se num sector de atividade dito masculino. Como é a distribuição por géneros no grupo?
Tradicionalmente este sector é entendido assim porque se associa logo à actividade portuária, aos estivadores, logo, trabalho muito pesado. Mesmo esse já está nos dias de hoje muito mudado com o apoio dos equipamentos e novas tecnologias. Se analisarmos com mais atenção, vamos encontrar já bastantes mulheres em funções ligadas às administrações portuárias (por exemplo, na Presidência do Porto de Lisboa, com três mulheres nos últimos dois e no atual mandato), à logística e às profissões e cursos ministrados na Escola Naval, etc. Até o Ministério do Mar foi entregue a uma mulher.
Sendo um grupo eminentemente operacional, no Grupo ETE a maioria dos seus colaboradores são homens, embora tenhamos algumas engenheiras na área da qualidade. Ainda se vê com algum preconceito uma mulher a liderar uma equipa de homens, de serralheiros ou mecânicos. As tripulações dos navios são predominantemente constituídas por homens, mas temos algumas jovens da escola naval, como praticantes e imediatas. Nas funções de gestão, administrativas e comerciais o número de mulheres tem vindo a crescer. Por exemplo, no centro corporativo invertemos a percentagem que atualmente é de 70% de mulheres e 30% de homens, quando há cinco anos era exatamente o contrário. Julgo que o facto do recrutamento ser feito por mulheres não será alheio a essa inversão.
O que mudou como líder ao longo da sua vida profissional?
Aprendi a ter uma paciência impaciente. Isto é, a conseguir que a mudança aconteça porque as pessoas chegaram a uma decisão e/ou conclusão através do desenvolvimento do seu discernimento próprio e não por imposição. Os efeitos são muito mais duradouros e consistentes porque interiorizados.
O grande obstáculo para as mulheres continua a ser a conciliação entre a vida profissional e familiar.
Mantem-se muito discreta e afastada dos holofotes. Mas faz falta existirem modelos inspiradores femininos, não concorda?
Essa é uma característica que herdei da minha Mãe, esse lado dos valores cristãos em que somos formados. Aprendemos a não nos vangloriarmos, agindo sem esperar recompensa, mas por dever de consciência. Os modelos inspiradores tanto podem ser femininos como masculinos, mas efetivamente há uma forma diferente de analisar e atuar no feminino. Também nas empresas a complementaridade dos sexos é uma enorme riqueza seja qual for o sector. As mulheres são mais multifacetadas e o seu ponto de vista numa equipa é fundamental, pois tendem a dar maior relevo ao factor humano nas decisões que tomam ou em que participam, o que nos dias de hoje é fundamental na criação de um ambiente de trabalho que seja mais atrativo e retenha os jovens a par dos desafios profissionais.
O grande obstáculo para as mulheres continua a ser a conciliação entre a vida profissional e familiar onde o seu papel é insubstituível pelas mesmas razões que a sua presença nas empresas é indispensável. Daí a importância dos exemplos que podem ser realmente inspiradores para quem partilhe situações idênticas. Uma possível solução passa, na minha opinião, por uma gestão inteligente da carreira profissional e da formação por patamares em função sobretudo da idade dos filhos, mas nem sempre isso é possível. Felizmente que com a vossa ajuda já aparecem muitos exemplos e histórias de vida reconhecidamente inspiradoras. Reconheço que é um bom serviço que se presta, eu pelo menos leio com interesse as experiências de vida das outras pessoas, que são importantíssimas como exemplo, pois por vezes as pessoas vivem situações parecidas. Gosto muito de ler e perceber como é que as pessoas deram a volta a certas coisas.
O estereótipo vigente espera que as senhoras sejam mais dóceis também a negociar. É essa a sua visão?
Não. Para mim negociar é uma “arte” e como a liderança, a um certo nível estratégico requer competências muito específicas e de personalidade que não distinguem sexos. Hoje em dia já se aprendem técnicas de negociação o que funciona a certos níveis e até já se encontram mulheres bastante agressivas ao nível das negociações, mas concordo que não é o comportamento esperado e parece muitas vezes deslocado retirando-lhe a credibilidade necessária.
O que mais prazer me dá conquistar é o reconhecimento do trabalho através dos outros.
Qual foi a vitória profissional que lhe deu mais prazer conquistar?
Acho que tenho tido a felicidade e a sorte de me ter realizado sempre em tudo aquilo que fiz. Quando nós fazemos aquilo que gostamos, a realização vem por aí. O que mais prazer me dá conquistar é o reconhecimento do trabalho através dos outros, das suas realizações e da sua satisfação, e no final saber que contribuímos para isso.
O que faz nos tempos livres?
Hoje em dia, faço ginástica duas vezes por semana, pois mantém-nos mais equilibrados, é muito importante. Depois, tenho a Academia e os projetos familiares de reconstrução de uma casa de família que, no fundo, é um agregador da família do lado do meu marido. É uma coisa de que também gosto muito.
Onde produzem vinho.
Vinho verde. O meu marido é advogado, mas sempre teve muita sensibilidade para a vida do campo, porque cresceu entre o Alentejo e o Norte. E fez uma empresa familiar de vinho com os meus filhos. Têm os três de levar aquilo avante. É um projeto agregador dos meus filhos, algo que eles gostem e continuem.
Esta ideia de sequência, de continuidade, seja nas empresas familiares seja ter uma terra que nos pertença há 400 ou 500 anos, é importante. Mas sem as pessoas estarem completamente agarradas. Isso foi uma lição que aprendemos com o 25 de Abril, quando saímos de Portugal. Eu tinha catorze anos. Na véspera, a minha mãe disse: “Pode nunca mais voltar a Portugal, nós vamos embora amanhã. Pode escolher uma coisa do seu quarto para levar.” Depois sempre a educar-nos dizendo: “Aconteça o que acontecer, aquilo que os meninos têm é aquilo que levam para a vida, é aquilo que forem como pessoas, é aquilo que estudarem, porque estejam em Portugal, no Brasil ou na China, ninguém vos tira isso, é nisso que têm de apostar.” Portanto, estarmos mais desligados ás vezes das coisas materiais, porque aquilo que nós somos e temos é o que levaremos.
Aprendemos essa lição e eu tento transmitir isso aos meus filhos: a formação é importantíssima, tudo aquilo que vão aprendendo e as experiências que vão tendo, é com isso que eles vivem.
O sucesso profissional nunca se alcança desligado do sucesso pessoal nem pode ser conseguido à custa deste.
O que diria sobre como ter sucesso profissional?
O sucesso profissional nunca se alcança desligado do sucesso pessoal nem pode ser conseguido à custa deste. Se forem pessoas de carácter, com valores de verdade e de justiça, generosos e com respeito pelos outros, tudo o resto vem por acréscimo. Ter a ambição e procurar ser sempre mais e melhor no que se é e no que se faz.
Tem alguma máxima de vida?
Conformar e aprofundar a minha vida em todas as suas vertentes com os valores em que acredito profundamente e aí sim, esperar e acreditar na recompensa! Tenho um pouco aquela máxima um bocadinho “inaciana”, de Santo Inácio, o “mais e melhor”. É uma ambição que todos devemos ter pessoalmente e profissionalmente: tentarmos sempre ser mais e melhor e fazermos mais e melhor em tudo. Mas que nunca a realização profissional se faça à custa da realização pessoal, ou uma sem a outra. Quando é assim, a ambição pura e dura, nunca se vai a parte alguma. A minha Mãe dizia-nos duas coisas que, para mim, sempre foram muito importantes. Uma é que nós temos de por sempre a render os talentos que Deus nos dá. Portanto, sem sobrancerias, os talentos que recebemos são para ser postos em prática e ao serviço dos outros. A outra é um dos nossos provérbios: o cântaro só dá o que tem. Portanto, nós temos de estar sempre a encher o nosso cântaro, para ele dar alguma coisa.
Qual o seu sonho, para esta empresa?
Estamos num sector vital para o desenvolvimento do nosso país. Seja na actividade portuária através da qual Portugal exporta os seus produtos seja no transporte marítimo onde somos os sobreviventes de uma marinha mercante com grandes tradições, é necessário dar continuidade e manter estas actividades num Grupo como o nosso que tem prestado serviços relevantes e de referência no mercado nacional, continuando a identificar oportunidades e soluções que sirvam os nosso clientes como há 80 anos e por muitos mais 80 anos. Assegurar que assim seja é o nosso papel!
