Susana Coerver: “A pandemia tornou a liderança feminina menos exótica”

Estava há escassos meses como CEO da Fuel quando a pandemia chegou com estrondo. Susana Coerver traça nesta entrevista os desafios que viveu, as aprendizagens que fez e o que veio para ficar. E deixa uma dúvida: "Será que voltaremos a usar saltos altos?!"

Susana Coerver é CEO da Fuel.

Susana Coerver iniciou a carreira na publicidade em 1999, tendo passado por várias agências em Portugal e no Brasil, antes de se mudar para a Parfois, em 2013. Durante seis anos foi responsável global pelo marketing e comunicação da marca portuguesa em mais de 70 países e mil lojas. Ajudou-a a criar uma identidade e a implantar-se além fronteiras. Em junho de 2019 regressou à publicidade como CEO da Fuel. É licenciada em Relações Públicas e Publicidade, com pós-graduações em Marketing Management e Planeamento Estratégico.

 

Pouco tempo depois de ter regressado à publicidade, desta vez numa posição de liderança, foi apanhada pela pandemia. Quais os principais desafios com que teve de lidar neste último ano?

Em meados de 2019, iniciei o meu estágio de “aprendiz de CEO”. Já tinha liderado uma equipa de 40 pessoas, mas que fui formando e contratando aos poucos, o que é bastante diferente de entrar para liderar uma equipa de 85, em que o desconhecimento era o único elemento comum. Menos de um ano depois, dou por mim a ter de liderar essa mesma equipa em plena pandemia. Um estágio com tudo a que tinha direito. Os desafios foram de vários níveis, desde a adoção de novas ferramentas (teams, zoom, documentos pesados em rede, vídeo, imagem, VPN) desconhecidas para a maioria da nós até ao envolvimento de todos os níveis da equipa à distância, procurando criar momentos de entrosamento como aqueles que temos quando estamos em presença física, nomeadamente os momentos de conversa informal da copa, do almoço e do café.

O setor da comunicação teve consequências drásticas com agências a reduzir pessoal logo no início da pandemia, ou salários que chegaram a cortes de 35%, segundo fontes da APAP, e nós felizmente estávamos a passar ao lado de tudo isso. Mas em Agosto, a perda de um grande cliente e a redução de trabalho recorrente de produção, resultaram em decréscimo de negócio  e consequente redução de equipa. Se reduzir equipa é sempre uma situação difícil, fazê-lo em tempos de pandemia ainda mais. Foi um tempo longo e duro para a moral da equipa, mas com a relação de proximidade e transparência estabelecida, ao mesmo tempo, foi compreendido por todos.

Em paralelo, muito tempo e dedicação a new business. Houve uma altura em que todas as oportunidades de negócio, por mais pequenas que fossem, eram importantes, pois eram vistas como a hipótese de manter mais um elemento da equipa. Mas foi muito duro. Muito trabalho, fins de semana consecutivos a trabalhar, mas também é nestes momentos que se vê de que é que uma equipa é feita e aquilo a que assisti foi algo sem precedentes, em força, determinação, resiliência, trabalho e espírito de missão.

Se há algo de que me orgulho é de termos destruído o mito de que as agências grandes são transatlânticos lentos e difíceis de mudar. Fomos os primeiros a sair à rua com campanhas para o Continente e a Worten. E no desconfinamento para a CP e Carris. Rapidez e agilidade. Formar equipas de projeto com os clientes e reuniões frequentes de steering foram estratégias fundamentais de adaptação que não voltarão atrás.

 

A publicidade é uma indústria que vive da criatividade, do trabalho de equipa e da proximidade com o cliente. O que foi preciso mudar para conseguirem trabalhar em confinamento?

Às segundas feiras temos a nossa reunião, o Refuel, onde se fala sobre o que fizemos na semana anterior o que vamos fazer na semana a seguir e algumas ideias de inspiração. Durante alguns meses passamos a fazer esta reunião às segundas, quartas e sextas, sendo que às segundas-feiras era eu que liderava e às quartas e sextas algum elemento da equipa trazia um tema para a reunião, que substituía os almoços e as conversas de café e trazia alguma diversão e informalidade que ajudou a manter e reforçar o sentimento de pertença, os laços.

Fizemos reuniões todos de equipamento desportivo para nos lembrarmos que temos que nos mexer mesmo quando fechados em casa, óculos escuros, a beber um copo,  sobre os filmes séries e livros que vimos na quarentena, sobre o primeiro trabalho de cada um, sobre o que tínhamos aprendido a cozinhar ou a fazer, sobre os sítios onde fomos felizes em Portugal, sobre os comércios locais que nos apaixonam numa onda compre o que é nosso, enfim uma série de temas que nos trouxeram, curiosamente, uma proximidade que aumentou com a distância. Todos tiveram voz, todos nos conhecemos melhor uns aos outros, e isso é fantástico.

Num estudo recente do grupo Havas sobre clima empresarial 97% dos colaboradores da Fuel dizem saber a visão da empresa e reconhecem a transparência na liderança, e o sentimento de pertença ultrapassa os 80%, valores acima da média mundial do grupo, algo que num ano como o que vivemos, me deixa super orgulhosa.

Inspirados na metodologia agile temos feito algumas adaptações na forma de trabalhar com grandes resultados em produtividade, assertividade e integração entre os colaboradores e a equipa do cliente formando apenas uma equipa de trabalho com maior flexibilidade e dinamismo, em que os níveis de satisfação de ambas as equipas são muito superiores.

 

Todas as crises geram oportunidades. Que oportunidades é que a Fuel conseguiu agarrar nesta crise?

Criar, estabelecer e reforçar relações com clientes, estabelecendo a importância e relevância para o negócio de nos envolver mais cedo nos processos, antes dos briefings.

A criação de canais de comunicação próprios comos as nossas redes, site, a participação em eventos e palestras, deu-nos visibilidade e trouxe-nos trabalho.

Ganhámos vários pequenos new businesses que nos permitiram manter elementos da equipa, trabalhámos bastante a angariação de negócio dentro dos clientes existentes e iniciámos muito bem o ano, com a conta da CGD.

 

Os efeitos da pandemia não vão parar com a vacina. Que mudanças vieram para ficar e que outras consegue antecipar no seu setor?

Coisas que não vão voltar atrás são a revolução do e-commerce e tudo o que a ela foi associado, entregas mais rápidas, pagamentos mais fáceis, venda por vídeo, WhatsApp, os canais on demand, lançar filmes em streaming, plataformas de delivery, restaurantes virtuais. Mas para mim uma das grandes revoluções a par do e-commerce é, sem dúvida, a dos Recursos Humanos e a flexibilidade laboral, a conciliação da vida pessoal com a profissional, diluindo as fronteiras entre os dois espaços também. Quem sabe, poder dar a oportunidade a um recurso válido de Bragança, trabalhar na Fuel sem necessidades de mudanças, ou quem sabe um recurso português a trabalhar para o Reino Unido.

Outro tema que me preocupa… será que voltaremos a usar saltos altos?! ? ? ?

 

Que competências foi forçada a desenvolver neste último ano?

No Dia da Mulher fizemos no Grupo Havas um debate sobre oportunidades e igualdade de género e foi-me questionado pela quantidade de vezes que tive de assumir mais a minha masculinidade. Não foram poucas vezes. Num ambiente mais masculino, várias vezes para nos integrarmos trazemos ao de cima mais as nossas competências masculinas numa estratégia quase camaleónica de adaptação a um terreno por vezes hostil. Nesta pandemia percebi que pude dar mais uso à minha feminilidade. A verdade é que não só o momento o propiciou, como o facto de estarmos a tentar acelerar um mundo com mais mulheres na liderança faz com que já seja menos “exótica” e “diferente” a liderança feminina fazendo com que não tenhamos que nos camuflar com armas e bigodes.

Agregar, proteger, ouvir, mais humanidade, mais abertura à diferença, a mudar de opinião. E a vulnerabilidade. Um dia desabei! Foi no Natal: despedimentos, família doente, Natal estragado. Chorei. Mas nem por isso perdi a força e deixei de lutar. Houve dias piores mas houve dias melhores e fui aproveitando esses dias para ganhar avanço em relação aos dias piores.

Celebrar as vitórias é muito importante e é uma lição muito importante que a equipa me deu. No dia em que ganhámos um new business importante um dos colaboradores disse-me que eu não parecia muito feliz e que deveria estar. Foi muito importante este momento. Não só porque me chamou à atenção de algo importante: SIM, ainda mais em tempos como estes é fundamental celebrar, como também o facto de ter uma equipa que se sente à vontade para me chamar a atenção e ajudar-me a melhorar. Consigo identificar no ano que passou vários momentos como este.

 

A nível pessoal que mudanças lhe custou mais fazer e quais as que acredita que vai manter no futuro?

Custou-me o ritmo. Na primeira fase da pandemia, de março a agosto, estava uma máquina. Imparável, cheia de energia. Criativa sempre a abrir.

Custou-me saber parar. Separar águas entre trabalho e profissão. Fazer com que a família entendesse o ritmo por vezes surreal sem tempo de pausa para um telefonema.

Mais para a frente foi o desafio de gerir a ansiedade, o sono e, por vezes, os limites do trabalho e a gestão emocional de trazer tudo para casa.

Para mim, a flexibilidade laboral veio para ficar. Quero dar condições a todos de poderem trabalhar de casa se quiserem ou precisarem. Que nada os impeça de ir buscar os filhos à escola quando quiserem ou precisarem. Máxima liberdade com máxima responsabilidade. Temos gerido assim a pandemia e tem corrido muito bem.

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