Sally Helgesen: A vantagem feminina – oportunidades e desafios

Especialista em liderança feminina, autora, palestrante e treinadora de liderança, Sally Helgesen foi classificada em 6.º lugar entre os 30 melhores pensadores de liderança do mundo pela Global Gurus, homenageada pelo consórcio de coaching MEECO pela sua influência transformacional nas culturas organizacionais e escolhida como a melhor coach mundial da Thinkers 50 / Marshall Goldsmith para mulheres líderes.

O seu  livro mais recente, How Women Rise , em co-autoria com o coach executivo Marshall Goldsmith, examina os comportamentos que mais provavelmente atrapalham as mulheres de sucesso. Este livro tornou-se o mais vendido nesta temática numa semana após a publicação e os direitos foram vendidos para 15 idiomas.

Em Março, pela primeira vez em Portugal, será realizada online uma especialização em liderança feminina, com Sally Helgesen que faz neste artigo o balanço do que mudou desde que há mais de 30 anos publicou The Female Advantage: Women Ways of Leadership. E do que precisa (e precisamos nós) de mudar.

“Quando publiquei The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership em 1990, estava extremamente otimista sobre o potencial das mulheres para moldar as organizações nos anos vindouros. Estava otimista em parte porque sentia que as mulheres tinham muito para contribuir e em parte porque acreditava que as mudanças económicas, tecnológicas e demográficas que estavam a ocorrer na sociedade apoiariam fortemente o estilo de liderança predominante nas mulheres.

Trinta anos depois, o meu otimismo permanece intacto. Embora menos mulheres tenham alcançado as posições cimeiras de grandes empresas do que se poderia esperar, em geral o progresso tem sido rápido e significativo, e a maioria das organizações reconhece o valor de atrair, desenvolver, encorajar e reter mulheres talentosas.

Tendo continuado nos últimos quinze anos a estudar e a entrevistar mulheres em todos os setores de atividade – empresas, empresas de serviços profissionais, universidades, Forças Armadas, hospitais, organizações sem fins lucrativos e agências governamentais – estou convencida de que existe uma auspiciosa confluência entre o que as mulheres têm para oferecer e o que as organizações precisarão nos próximos anos. Isso é verdade por várias razões.

É verdade porque as mulheres líderes tendem a ser altamente competentes a construir e cultivar relacionamentos fortes – e os relacionamentos tornaram-se cada vez mais importantes à medida que as organizações procuram ligar-se diretamente com os clientes. É verdade porque as mulheres tendem a sentir-se confortáveis ​​com a comunicação direta, em vez de aderir a uma cadeia de comando – e as novas tecnologias promovem fortemente a comunicação direta. É verdade porque as mulheres tendem a sentir-se confortáveis ​​com a diversidade, em vez de apenas tolerantes com ela – uma skill cada vez mais valiosa na nossa economia global. É verdade porque as mulheres muitas vezes não estão dispostas a compartimentar as suas vidas – uma grande habilidade de sobrevivência no ambiente 24/7 de hoje. É verdade porque as mulheres tendem a ser céticas em relação à hierarquia e a sentir-se à vontade para liderar a partir do centro – uma vantagem definitiva à medida que as organizações se tornam mais semelhantes à web. E é verdade porque as mulheres tendem a ter uma visão de longo prazo e perguntar o que, em última análise, melhor serve aos interesses da organização – uma vantagem adicional na nossa era Sarbanes-Oxley.

Assim, as mudanças que nos últimos quinze anos transformaram as organizações apoiam cada vez mais as skills das mulheres. Isso torna mais importante do que nunca que as mulheres reconheçam, entendam, acreditem, articulem e defendam o que têm para oferecer e que as organizações sejam receptivas ao que as mulheres trazem. Dito isto, também é importante para as mulheres – e aqueles que as apoiam enquanto líderes – entender a natureza dos desafios que ainda existem. Muitos destes desafios permanecem profundamente enraizados nas organizações, mas outros desafios estão no interior das próprias mulheres. Na minha busca contínua para ajudar as mulheres e as organizações a alavancar o poder da vantagem feminina, passei a preocupar-me mais em examinar esses desafios.

Os três grandes desafios

A meu ver, as mulheres enfrentam três grandes desafios internos na sua busca por liderança: o desafio de ganhar visibilidade, o desafio de construir redes de apoio e o desafio de equilibrar exigências conflitantes. Nos últimos quinze anos, tive muitas oportunidades de ver como esses desafios se desenrolam. Aqui está um pouco do que aprendi.

O desafio de construir visibilidade. As mulheres têm ótimas skills, mas muitas vezes não atingem o seu potencial porque se sentem desconfortáveis em exibir os seus pontos fortes. Num amplo estudo que conduzi com mulheres em empresas de serviços profissionais, as minhas entrevistas revelaram que a maior força das mulheres era a sua paixão por fazer um trabalho de elevada qualidade, enquanto que a sua maior fraqueza era dar conhecimento aos outros da qualidade do trabalho que faziam. Repetidamente, os sócios seniores descreveram as mulheres nas suas empresas como altamente conscienciosas e trabalhadoras, mas notaram que muitas vezes pareciam relutantes em reivindicar o crédito pelas suas realizações. Quando perguntei às mulheres sobre isso, a maioria deu uma de duas respostas: “Acho que se meu trabalho for excelente, deve ser reconhecido”. Ou “Eu não quero ser um auto-promotor como aquele idiota no fim do corredor.”

As mulheres muitas vezes temem que reivindicar o reconhecimento das suas realizações resulte em serem vistas como detestáveis ou egoístas. Ou acreditam que esforços excepcionais serão automaticamente recompensados. Em consequência, algumas tendem a adaptar uma estratégia passiva de simplesmente esperar que o trabalho árduo se traduza em reconhecimento. No mundo real, esta estratégia raramente é bem-sucedida.

Em vez de se manterem discretas e simplesmente trabalharem arduamente, as mulheres que desejam tornar-se líderes precisam de encontrar maneiras de mostrar as suas contribuições e de manter a liderança informada sobre o que estão a  fazer. Precisam de se sentir mais confortáveis ao usar a palavra “eu”. Precisam de se sentir confortáveis a ocupar espaço. Precisam de aceitar elogios pelas suas realizações, em vez de desviar as atenções. E precisam de eliminar do seu vocabulário as palavras “justo” e “apenas” quando descrevem o que fizeram.

O desafio de construir apoios. O meu trabalho convenceu-me de que existem quatro tipos de poder nas organizações: o poder da posição, o poder da autoridade pessoal, o poder da expertise e o poder das relações. Destes, o poder das relações é o mais importante. Ainda assim, as mulheres costumam concentrar-se em desenvolver a sua expertise em conteúdo, enquanto os homens costumam concentrar-se em construir as conexões de que precisam para garantir o sucesso. Vejo isso a toda a hora: uma mulher consegue um novo emprego, mantém a cabeça baixa e concentra os seus esforços em dominar os detalhes de seu trabalho. Um homem chega a um novo emprego e imediatamente começa a procurar pessoas que possam ajudá-lo.

Há um paradoxo neste ponto, porque as mulheres costumam ser ótimas a construir relacionamentos. No entanto, nem sempre são tão boas em alavancar relacionamentos ou em usá-los para obter vantagens. Frequentemente, a mulher tem medo de parecer interesseira, alguém que abusa dos relacionamentos para obter ganhos pessoais ou para progredir. Ceder a este medo pode minar a capacidade da mulher construir o tipo de rede forte e de suporte de que precisa se quiser posicionar-se de maneira poderosa na sua organização.

Em vez de se concentrar muito na construção de expertise de conteúdo, as mulheres que procuram tornar-se líderes precisam sair da sua “quintinha”, pensar em termos de ampliar o seu alcance e reconhecer que pedir apoio a amigos oferece a esses amigos uma oportunidade, em vez de uma fardo. Acima de tudo, as mulheres devem começar a incorporar o trabalho de criar redes no seu dia a dia e encarar a construção de uma rede forte como parte essencial de qualquer trabalho.

O desafio de equilibrar exigências conflitantes. De certa forma, é profundamente irónico que as mulheres tenham chegado ao local de trabalho e começado a alcançar posições de influência e poder reais precisamente no momento em que o trabalho se tornou mais intenso e exigente. A combinação de tecnologias poderosas, mas baratas, que estão sempre conosco, a competição feroz de uma economia global e o imperativo organizacional contínuo de fazer mais com menos, tudo se combina para criar uma tempestade perfeita de intensidade que conhecemos como 24/7. Ao mesmo tempo, a vida em casa também se tornou mais exigente, parecendo requerer um nível de gestão e de skills quase profissional. Este duplo vínculo tem um grande impacto sobre as mulheres, especialmente aquelas que procuram alcançar posições de liderança.

Para prosperar neste ambiente, as mulheres precisam de ser extremamente claras acerca das suas prioridades, ser realistas sobre o que é possível, e estar vigilantes para evitar fardos que criem stress desnecessário. Precisam de ser altamente conscientes acerca da forma como usam os seus minutos e horas, negociar as suas necessidades de tempo antecipadamente, e desenvolver políticas sobre como usam o seu tempo e decidir prioridades, tornando-se, na sua essência, no seu próprio departamento de Recursos Humanos. As mulheres que aspiram à liderança no mundo 24/7 de hoje também devem aprender a praticar o ritmo da renovação, incorporando atos de revigoramento no dia a dia, em vez de esperar pelo fim de semana ou férias (ou  a reforma!) para o fazer. Finalmente, devem ser muito seletivas sobre quando escolhem fazer multitarefas, sabendo que trabalhar multitarefas muitas vezes inibe a criatividade e fragmenta a atenção.

Com uma consciência clara da natureza destes desafios, as mulheres que procuram ser líderes podem alavancar poderosamente a vantagem feminina e, assim, ajudar a transformar as suas organizações em lugares melhores para as pessoas trabalharem.