Rita Pinto faz parte da terceira geração da família que criou a Almedina, mas inicialmente, o negócio da família não fazia parte dos seus planos e por isso, sem notas para entrar em Medicina — o curso que desejava —, formou-se em Medicina Dentária. Porém, desencantou-se com a prática e começou aos poucos a interessar-se pela Gestão. O International MBA na Porto Business School foi uma escolha natural para desenvolver os conhecimentos nesta área. Hoje reconhece que o programa mudou completamente a sua vida, de tal forma que, no final de 2014, entrou na Almedina como responsável pelas Operações e, em setembro de 2020, assumiu a liderança.
Hoje, Rita Pinto é CEO do Grupo Almedina, que há muito deixou de ser a pequena livraria que o avô fundou em 1955, em Coimbra, e que pela proximidade com o polo universitário rapidamente se tornou uma referência no negócio editorial e livreiro. O Grupo Almedina conta com 11 livrarias e várias marcas. A Edições Almedina é conhecida pelas edições jurídicas, mas também publica nas áreas de medicina, psicologia, educação, economia e ciências exactas. A Actual Editora — mais focada nas áreas de Economia e Gestão — e a Edições 70 — reconhecida pela edição de livros na área das Ciências Sociais e Humanas —, foram entretanto adquiridas para reforçar as áreas de atuação do Grupo. Com a Minotauro, o Grupo apostou nas áreas da ficção e não ficção para adultos. O passo para a internacionalização foi dado em 2005 em direção ao Brasil, e o Grupo tem planos para continuar a expandir-se no mercado lusófono.
Formou-se em Medicina Dentária e exerceu durante 3,5 anos. Porque fez uma licenciatura na área da saúde sabendo que um dia seria quase certo que integraria a gestão da Almedina?
Cresci rodeada de médicos, era o meu habitat natural. Não tinha nota para entrar em Medicina, mas entrei em Medicina Dentária, numa altura em que os três primeiros anos eram comuns, sempre com o objetivo de mudar, o que nunca aconteceu. Estudar Gestão e integrar a gestão da Almedina não estava de todo nos meus planos!
O que procurava no MBA e porque escolheu a Porto Business School?
Percebi que a prática da Medicina Dentária não era a minha praia, não me satisfazia. Após algumas formações na área da Gestão em saúde, soube que queria investir mais a sério na Gestão e fazer um MBA surgiu como a escolha natural. O meu objetivo era mudar de área, pelo que procurava um MBA em full-time, e a Porto Business School revelou-se a opção que melhor correspondia às minhas expectativas entre o currículo, o corpo docente, os participantes, e o investimento.
O MBA mudou totalmente a minha vida. Permitiu-me escolher um caminho profissional que me satisfaz.
Como conciliou o MBA com a vida profissional e pessoal?
A frequência de um MBA em full-time era incompatível com a prática da Medicina Dentária, pelo que parei totalmente. A nível pessoal, na altura senti-o como muito exigente, nomeadamente, ao nível da gestão do tempo. Era tudo muito intenso. Hoje, já com filhos e com outro tipo de responsabilidades, olho-o como um período muito feliz e leve.
Qual o impacto do MBA na sua carreira e na sua vida?
O International MBA mudou totalmente a minha vida. Permitiu-me abrir o leque de hipóteses e escolher um caminho profissional que me satisfaz. Do ponto de vista pessoal foi um momento de viragem no que diz respeito ao auto-conhecimento. Hoje tenho uma vida muito mais exigente, mas também mais plena.
Quais as principais etapas do seu percurso profissional até chegar à Almedina?
Com o MBA surgiram dois projectos, que correram em paralelo, e que contribuíram para o meu desenvolvimento. Por um lado, participei no CoHitec (programa da Cotec que promovia a transferência de tecnologia para o mercado), primeiro como aluna e depois como mentora. Por outro, o projecto final de MBA permitiu-me entrar, e depois integrar, na 32 Senses, um projecto de buy-and-build de clínicas dentárias da private equity Inter-Risco.
Que lições e ferramentas adquiriu nesse trajeto que lhe têm sido úteis na Almedina?
Foram duas experiências muito ricas e muito diferentes. Se numa tive oportunidade de me aproximar do mundo das start-ups, nomeadamente numa fase seed, na outra tive contacto com a lógica de uma private equity, e com processos de M&A. Em ambas aprendi como fazer, e também como não fazer. Mas o destaque vai para a rede de contactos que desenvolvi, nomeadamente, da Porto Business School.
Antes de assumir a função de CEO falei com meia dúzia de pessoas, significativas, sobre os desafios que me esperavam. Falámos do desempenho da função em si, de expectativas das partes, da sua conjugação com a maternidade, e também das alternativas.
O que trouxe a sua gestão de novo ao Grupo e qual o balanço que faz destes 9 anos?
Quando integrei a Almedina a empresa já tinha uma gestão profissionalizada. Melhorámos processos e sistemas, mas acima de tudo beneficiámos do partilha de conhecimento da rede de contactos. A maior evolução dá-se ao nível da corporate governance, que é uma área onde temos investido muito tempo. Temos hoje uma empresa familiar totalmente profissionalizada, da operação ao Conselho de Administração. O bom funcionamento deste órgão tem sido fundamental para a evolução do Grupo, pelo escrutínio, pelo apoio no presente, pelo desafiar o futuro, para atrair e manter as pessoas certas.
A Almedina tem várias chancelas, tem uma rede de livrarias e está também no Brasil. Quais os principais desafios que tem enfrentado desde que lidera o Grupo?
Como tantos outros é um sector em que se observa uma transformação significativa e rápida do seu ecossistema, nomeadamente, nos hábitos dos consumidores, pelo que a capacidade de adaptação é fundamental. Outro ponto crítico é a gestão do risco, isto é, encontrar aquele equilíbrio entre o arriscar para evoluir, e o controlo do risco, particularmente no mercado brasileiro.
Como vê o futuro do Grupo?
Vejo o futuro com confiança. É um Grupo que actua em várias áreas, cada uma com o seu contributo para a cultura e conhecimento, para o pensamento crítico, dimensão essa tão importante para o nosso futuro. Cada uma tem também os seus desafios particulares, uns mais de negócio “tradicional”, outros com uma vertente tecnológica mais vincada, mas todas elas suportadas por uma equipa capaz e empenhada.
Assumir a liderança da Almedina sempre foi um desejo ou antes uma responsabilidade para dar continuidade ao negócio fundado pelo seu avô? O que equacionou antes de aceitar a função de CEO?
Foi acima de tudo assumir uma responsabilidade de continuidade perante as nossas equipas e perante a família, tendo previamente cumprido os critérios previstos no protocolo familiar, que está em vigor há mais de 20 anos, e em que o desejo de assumir essa liderança é um dos critérios a observar.
Antes de assumir a função de CEO falei com meia dúzia de pessoas, significativas, sobre os desafios que me esperavam. Falámos do desempenho da função em si, de expectativas das partes, da sua conjugação com a maternidade, e também das alternativas. Estas conversas foram fundamentais para uma tomada de decisão consciente.
Num curto espaço de tempo duas pessoas da minha confiança saíram da empresa. Eu fiquei, mas senti que tinha sido despedida pela equipa. Assumi directamente essas áreas e seguiu-se um período de trabalho muito intenso.
Qual o momento mais desafiante da sua carreira e como o enfrentou?
Num curto espaço de tempo duas pessoas da minha confiança saíram da empresa. Eu fiquei, mas senti que tinha sido despedida pela equipa. Assumi directamente essas áreas e seguiu-se um período de trabalho muito intenso. Passados seis meses, aproximadamente, estava no meu limite. Por cansaço e por estar a duvidar tanto de mim, não tomei as melhores decisões, e hoje faria de forma diferente. Não posso deixar de estar grata pelas pessoas que me acompanharam neste período, da operação aos administradores, que garantiram o suporte necessário para que mantivéssemos o bom rumo.
Já viu a sua competência questionada no mundo corporativo pelo facto de ter começado numa área tão diferente? O que responde a essas pessoas?
Confesso que nunca senti a minha competência questionada por esse facto, antes, há uma reacção de espanto. É de facto pouco comum, mas não me define e está cada vez menos presente.
Que conselhos deixa a quem sabe que um dia vai assumir a liderança do negócio da família?
O primeiro será não tomar nada como garantido. Pode acontecer ser a melhor opção, ou não, ou afinal não ser aquilo que se pensava que era. Seguramente investir num protocolo familiar, na educação dos membros da família para poderem acompanhar os básicos do negócio, e trabalhar muito a comunicação. Transparência gera confiança, como diz o meu pai, e eu atrevo-me a acrescentar que essa confiança, essa previsibilidade, traz tranquilidade.
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