Marta Pitta e Cunha: “Queria fazer crescer mercados e causar um grande impacto”

Adora trabalhar marcas de grande consumo e fazê-las crescer em condições adversas. No currículo já tem alguns sucessos nesse sentido, primeiro nas Filipinas, onde foi marketing manager da Maybelline, e hoje no Dubai, liderando o marketing da Dettol. Marta Pitta e Cunha fala-nos da sua paixão por desafios difíceis e de como construir uma carreira internacional.

A viver atualmente no Dubai com a família, Marta Pitta e Cunha é category marketing director da Dettol.

Há dois anos que o Dubai é a base operacional e o país a que Marta Pitta e Cunha chama casa. É lá que esta jovem executiva portuguesa de 35 anos ocupa o cargo de category marketing director da Dettol, ao serviço da Reckitt Benckiser Health. Há muito que a Ásia é, para ela, o continente dos grandes desafios profissionais e quando conseguiu concretizar o sonho, começou logo a superar expectativas: nas Filipinas, por duas vezes dobrou o aumento nas vendas da Maybelline, suplantando marcas de maquilhagem locais que eram líderes de mercado, graças à sua estratégia centrada na revitalização de pontos de venda e na forte presença digital. Aquele foi mesmo o  país em que a marca cresceu mais depressa em toda a Ásia, entre 2014 e 2015.  

Habituada a  culturas empresariais onde “os maketing managers têm de ser como mini CEO’s das suas marcas”, conhecendo todo o negócio ao detalhe e gerindo de forma autónoma, diz que o que mais apaixona no seu trabalho é criar equipas eficientes como máquinas bem oleadas.

Foi muito cedo que ganhou o gosto a descobrir e trabalhar em outras culturas. Ainda na adolescência, fez o 11.º ano nos Estados Unidos, mais tarde, licenciou-se em Psicologia na Universidade de Anglia Ruskin e fez o mestrado em Psicologia Ocupacional na Universidade de Nottingham, em Inglaterra, atraída pelo sistema de ensino anglo-saxónico, que lhe dava mais autonomia na gestão do percurso académico. Regressou a Portugal, onde trabalhou primeiro como consultora no Hay Group e, entre 2008 e 2010, como assistant brand manager da Procter & Gamble, onde ganhou a paixão por trabalhar marcas de grande consumo.

No ano seguinte, foi fazer um muito ambicionado MBA na HEC Paris e, em seguida, juntou-se à Revlon, onde foi regional brand manager para os países da Europa, Médio Oriente e África, já apontando o rumo ao Oriente. Geriu a marca Maybelline nas Filipinas, durante dois anos, depois fez o mesmo com a Nyx Cosmetics, também pertencente ao universo L’Oréal, mas já no Dubai, para onde se mudou com a família em 2016. No ano seguinte, depois de ser mãe pela segunda vez, quis mudar de setor e juntou-se à Reckitt Benckiser Health, também naquele país.

Há poucos meses nasceu o terceiro filho. Diz que gostaria que o futuro profissional a trouxesse de regresso a Portugal, ainda que não necessariamente de vez – afinal, ainda há muito desafio a ganhar, mundo fora.

Quais eram os seus planos de carreira, depois de se formar? Era fazer o que está a fazer agora?
Não, de todo, até porque estudei Psicologia, uma área que adoro. Quando chegou a altura de saber o que fazer com o curso, a vertente organizacional das empresas pareceu-me muito interessante. Fiz o mestrado em Inglaterra e depois voltei para Portugal; trabalhei no Hay Group a fazer consultoria de recursos humanos e a implementar sistemas de gestão de desempenho nas empresas, mas sentia-me um bocadinho frustrada porque trabalhava muito mas não via o impacto real do meu trabalho. Dizia “adeus e bom dia” a uma empresa e começava logo a trabalhar noutro projeto. Acho essa a parte mais frustrante do trabalho em consultoria. Por esta altura, tinha explorado já diferentes tipos de indústria e o grande consumo atraiu-me porque é uma área em que o impacto é completamente sentido. Nunca tinha estudado marketing, não tinha essas bases e quando entrei na Procter fui gerir uma categoria de 80 milhões de euros sozinha, aos 24 anos. Foi um bocadinho assustador, mas foi uma oportunidade e escola incríveis para começar a minha carreira. A primeira categoria que geri foi a de detergentes de roupa, loiça, casa, a maior em volume de negócios, mas também a maior escola em elementos fundamentais de marketing, product pricing, promotion e por isso foi a categoria ideal para entrar e começar a contribuir.

Sentiu que estava no seu elemento…
Absolutamente! Pensei “é mesmo isto!”

E o que é que a sua formação académica trouxe àquilo que faz hoje?
[O foco no] consumidor. Especialmente estudando Psicologia social, sabemos que o consumidor é rei. Posso achar que estou a lançar um produto inacreditável, mas a verdade é que o consumidor é imprevisível. Esta é a armadilha de muitos marketeers, esquecerem-se de que é para o cliente que trabalhamos. A Psicologia ajuda muito nesse aspeto. 

“O importante é criar-se uma cultura em que a pessoa possa falhar, ainda que em pequena escala. Primeiro testamos pequeno; se funcionar, escalamos e se não funcionar põe-se de lado.”

Sempre quis fazer carreira internacional?
Acho que tudo começou porque fiz o 11.º ano nos Estados Unidos, onde vivi com uma família americana. Quando uma pessoa sai tão cedo do seu país, esse bichinho fica lá sempre. Depois estudei em Inglaterra porque adorei o ensino anglo-saxónico e poderia liderar a minha própria experiência académica: tinha 12 horas de aulas por semana e fazia os projetos que queria fazer.

A minha primeira experiência internacional foi o MBA, que queria muito fazer e que foi fantástico. Tínhamos uma turma de 51 pessoas de 28 nacionalidades, o que foi de uma riqueza  incrível. Vivíamos todos no mesmo sítio, portanto foi completamente intensivo enquanto experiência cultural. Vinda de Portugal, um mercado em que a maior parte das categorias estão já um bocadinho saturadas, eu queria ir para a Ásia e ter uma experiência de fazer crescer mercados e fazer um impacto grande.

Comecei por Hong Kong, onde tive ótimos projetos e conheci pessoas incríveis. Estava tudo virado para o crescimento da China e nesta altura olhava-se muito para esse fenómeno. Foi interessantíssimo mas na altura, não falando mandarim, não consegui arranjar um trabalho lá – é indispensável, especialmente em marketing. Falei com a Revlon, que me mandou para Londres, onde tive uma experiência muito interessante, porque cobria EMEA (Europe, Middle East and Africa). Tive imensa variedade de experiências.

Entretanto, tive oportunidade de ir para as Filipinas e pensei “pronto, aqui vou eu para a Ásia, como queria.” Fui para a Maybelline, uma marca L’Oréal. As Filipinas são um mercado de 100 milhões de pessoas e que crescia, mas a marca estava a cair. Por isso, tinha ali um trabalho interessantíssimo de dinamização de equipas, gerando relevância para a marca e criando uma nova estratégia para ela. Era preciso dar três passos atrás e pensar como iríamos crescer e que estratégias iríamos adoptar. Nessa altura era marketing manager da Maybelline e respondia ao managing director da L’Oréal Filipinas – esta era a maior marca deles e, por isso, o sucesso da empresa dependia do seu sucesso.

Era uma enorme responsabilidade. O que a levou a ver isso como um desafio irresistível e não como um peso enorme?
Existem riscos. O que acho importante é criar-se uma cultura em que a pessoa possa falhar, ainda que em pequena escala. Primeiro testamos pequeno; se funcionar, escalamos e se não funcionar põe-se de lado. É assim que aparecem as grandes inovações e oportunidades de desenvolver os mercados. A L’Oréal é uma empresa bastante empreendedora, com uma cultura em que se acredita que estamos aqui para mudar o mundo, mas que podemos falhar. O consumidor vem primeiro e não a marca; com essa atitude damos confiança à empresa e, passo a passo, começamos a celebrar os sucessos. A empresa também tem confiança e fé em nós e dá-nos a liberdade para seguirmos em frente.

Como chegou a proposta de ir trabalhar no Médio Oriente?
Estava a ter uma experiência incrível nas Filipinas, mas o meu marido teve uma proposta irrecusável no Dubai e, portanto, fomos porque era um projeto melhor para a nossa família. A L’Oréal abriu-me lá uma função enquanto head da Nyx Cosmetics, uma marca que o grupo tinha acabado de comprar, e com um conceito muito hot e digital. Já tinha um distribuidor na região há 10 anos e estava em 200 pontos de venda, mas estava completamente esquecida. Fui para lá com uma unidade de negócio à parte, já que a L’Oréal não a integrou na sua estrutura complexa – queriam uma marca muito mais dinâmica e empreendedora, mais sexy e completamente à parte. Quando cheguei, só tinha uma pessoa na equipa e quando saí éramos seis. Portanto, foi formar e criar do zero, uma experiência muito empreendedora e interessante. A Nyx tinha 2 mil produtos, enquanto qualquer outra marca L’Oréal tem 200 ou 300.  Fizemos um trabalho digital incrível, com imensas bloggers e a Nyx Arabia tornou-se a marca número um no Instagram, nessa altura. A marca estava a crescer exponencial e globalmente. Um dos nossos maiores desafios foram os limites de supply, aliás – convencer as equipas globais a darem-nos produto a nós e não à China, por exemplo.

Ao mesmo tempo, estávamos a fazer crescer os canais de e-commerce, que é a nova aposta global e que, especialmente para uma marca como esta, é o futuro. Apostámos no retalho com lojas exclusivas, free standing stores, com vendas diretas ao consumidor. Foram novos modelos de negócio, uma experiência e aprendizagem super interessantes.

Quando voltei de licença de maternidade do meu segundo filho, quis sair da maquilhagem para entrar no grande consumo. Na altura, a Reckitt desafiou-me a um projeto super interessante, category marketing manager para um portefólio de seis marcas: Vanish, Finish, Harpic, Airwick, PifPaf e Veet, todas em categorias absolutamente diferentes e com desafios interessantíssimos. 

Seis meses depois, a Reckitt reestruturou-se e fui promovida a category marketing director da Detoll, que é um fenómeno no Médio Oriente. Este é o segundo maior mercado do mundo para produto porque eles são completamente obcecados pela eliminação de germes. O mercado esteve sempre a crescer até 2017, quando entraram em crise. Detoll é uma marca premium e as alternativas custavam entre 3 e 6 vezes menos. Por isso, era um grande desafio tornar a marca tão relevante ao ponto de considerarem gastar seis vezes mais. Fizemos muitos projetos de brand building e brand relevance, tudo isto enquanto criava equipa, composta por pessoas bastante juniores e que não estavam em funções na semana anterior a eu entrar. Por isso, foi preciso um coaching enorme e dar uma reviravolta às estratégias da marca.

Dá-me imenso gozo ver pessoas que pertenceram a equipas minhas anteriores a serem promovidas, idealmente até acima de mim.”

O que apaixona mais naquilo que faz hoje?
Criar equipas eficientes. Dá-me imenso gozo ver pessoas que pertenceram a equipas minhas anteriores a serem promovidas, idealmente até acima de mim. Fui mentora e impulsionadora das suas carreiras e, por isso, para mim isso é fantástico.

Qual foi o seu maior desafio profissional e como o ultrapassou?
Em todas as funções pelas quais passei tive desafios ‘chave’, mas quando cheguei às Filipinas e fui promovida a marketing manager da marca Maybelline, a empresa deu-me uma situação em que ninguém tomava responsabilidade pelo facto de o negócio não crescer – seria o marketing, a logística, as finanças? A marca não era muito relevante, o preço estava completamente fora de escala (só 10% das mulheres tinham rendimentos disponíveis para comprá-la e esta tem que ser uma marca de mass market). Também não havia nada feito no digital, portanto tínhamos uma oportunidade incrível para sermos líderes. Tínhamos 2000 pontos de venda, 150 dos quais geravam 80% do negócio, mas ninguém se estava a focar neles. Se ganhássemos aí, ganhávamos no mercado. Foi um trabalho intensivo de retalho, treinando consultoras de beleza, revendo completamente o nosso look and feel e trazendo inovações relevantes.
A estratégia teve 5 pontos: dar relevância à marca, rever a estratégia de preços, focarmo-nos e sermos
owners do digital, dar o foco total ao retalho e trazer inovações relevantes, investindo significativamente em projetos que queríamos ganhar. Máscara de pestanas, por exemplo: decidimos dobrar o nosso negócio aí, duas vezes. Na altura, só 20% das filipinas usavam máscara de pestanas. Duplicar o número de mulheres que a usavam foi um projeto interessantíssimo, que conseguimos. Também conseguimos vender um milhão de unidades de base em pó para rosto, o que nunca tinha sido feito. Estes dois pequenos sucessos e a implementação destas estratégias fez com uma marca que estava a cair no mercado, crescesse 33%, tornando-se a número um de mass market e ultrapassando a líder, que era uma marca local. No ano seguinte, já foram 40%, num mercado que cresce 7 ou 8% ao ano. Foi nas Filipinas que a Maybelline cresceu mais rápido em toda a Ásia.

“[No Médio Oriente] entramos numa reunião e, antes mesmo de abordarmos o tema que ali fomos discutir, estamos a tentar perceber o que temos em comum. Para uma pessoa muito orientada para o resultado, como eu, isto não é muito natural. Mas agora já sei abordar esta questão de forma diferente.”

Em todos os países em que trabalhou, com as suas diferentes culturas empresariais, o que absorveu de melhor e quais as maiores lições que aprendeu?
No Reino Unido é tudo muito simples: cada um tem uma missão, encontramo-nos numa reunião, há uma agenda e cada um cumpriu a sua parte. É tudo bastante eficiente. Nas Filipinas, marquei 5 reuniões na semana em que cheguei: a primeira pessoa chegou 2 horas atrasadas e a última já nem consegui fazer. Comecei a perceber que ali era um pouco o oposto e que seria mais complicado. As pessoas comprometem-se absolutamente com um prazo, mas depois não o cumprem porque o filho ficou doente no dia anterior. E não se pode desafiar isto. Há imensos desafios na forma como lidamos com os filipinos porque eles são completamente anti-confrontacionais. Quando cheguei, marcava muitas conversas com as pessoas para falarmos sobre o que faziam e como iríamos trabalhar. Só mais tarde  percebi que me consideravam agressiva por os abordar nesse sentido. Eu era a única não-filipina. Passar deste tipo de situação para outra em que lhes mostrava o que eu valia, levando toda a equipa comigo, foi uma transição incrível e passou muito por estabelecer relações pessoais fora do trabalho, por exemplo, mas continuando a ser muito direta e exigente. Foi o meu maior desafio em termos de ambientação cultural.

No Médio Oriente, criar uma relação com parceiros de negócio, que vá além do trabalho, também é muito importante. Há muitos expatriados de países árabes e nessa cultura o relacionamento é muito importante. Entramos numa reunião e, antes mesmo de abordarmos o tema que ali fomos discutir, estamos a tentar perceber o que temos em comum. Para uma pessoa muito orientada para o resultado, como eu, isto não é muito natural – sou um pouco mais inglesa nesse aspeto. Mas agora já sei abordar esta questão de forma diferente, até porque a relação vai fazer com que tenhamos mais vantagens de parte a parte, no futuro.

É desafiante impor-se como líder feminina nos negócios, trabalhando em países árabes?
Quando estou na Arábia Saudita, sou a única mulher entre 20 homens. Temos mais duas mulheres em funções um pouco mais adjacentes, mas não estão à frente do negócio.  Vou lá para estabelecer parcerias e para lá fazer planos de negócios conjuntos, o que significa que é uma missão importante. Todos eles são homens. Sou profissional nas minhas intervenções, que são sempre baseadas em dados concretos, e sinto que sou levada a sério. Aliás, sinto um pouco mais de cuidado em relação a mim em questões como se estou confortável, se a temperatura está boa, se não tenho problemas, mas não sinto necessidade de ser mais assertiva do que sentiria em qualquer outro lugar. Em jantares de trabalho, ficamos na parte das famílias – os restaurantes têm duas áreas, uma onde só estão homens e outra para as mulheres e famílias. Ando a pé sem problema e vou de ponto de venda em ponto de venda. Mas isto tem mudado muito e o país está cada vez mais aberto às mulheres, funciona bem no que toca a negócios.

Não ponho fora de questão voltar a Portugal e acho que, eventualmente, irei mesmo querer fazê-lo, mas o que se tem a ganhar numa carreira internacional é incrível.”

Que características são precisas para se fazer uma carreira bem sucedida no estrangeiro?
Abertura à mudança é absolutamente essencial, ser uma pessoa muito flexível. Ter curiosidade e querer causar algum impacto também. Por um lado, tenho imensa pena de os meus filhos não estarem a criar raízes em Portugal – claro que vêm cá passar os verões porque sou muitíssimo ligada à família. Não ponho fora de questão voltar a Portugal e acho que, eventualmente, irei mesmo querer fazê-lo, mas o que se tem a ganhar numa carreira internacional é incrível. Muito melhor que viajar, é viver e experienciar estas culturas, trabalhando em diferentes países.

E que competências são necessárias para se ser boa naquilo que faz?
Este setor é super dinâmico. Um brand manager é como um mini CEO e tem que saber tudo o que se passa com a marca, portanto, é essencial que tenha um sentido de autonomia e responsabilidade, mas também precisa de ter um conjunto de skills muito transversais. Tem que ser criativo para fazer projetos interessantes e diferentes, mas tem que ser um forte analista e ter as hard skills implicadas na gestão de uma marca, já que tudo é feito com base em dados concretos e não apenas naquilo que nos apetece fazer – precisará de analisar o consumidor e a performance da marca. Os brand managers trabalham com todas as funções da empresa, desde as finanças às vendas, logística e abastecimento, e devem ser bastante dinâmicos e ter prazer neste tipo de trabalho, porque é difícil.

O Dubai é um país bom para criar uma família?
É super fácil, tem escolas incríveis, com um excelente ensino e instalações ótimas. Aprendem línguas desde cedo. Não temos a vantagem de ter a rede familiar por perto, mas temos outro tipo de apoios, como uma ama fantástica, que está lá para qualquer imprevisto, o que torna as coisas mais fáceis de gerir. Acho que há dois tipos de pessoas que vivem no Dubai: os jovens, que têm uma vida noturna fantástica, e as famílias com filhos pequenos, porque mesmo no verão e com temperaturas altíssimas, há sempre muitas atividades indoors que podem fazer-se e portanto nunca há falta de oportunidades para fazer e explorar.

Quando fui para as Filipinas estive um mês e meio a fazer networking em todas as redes de expatriados, com todos os amigos e conhecidos. Nos primeiros três dias, tive 12 reuniões exploratórias marcadas para falar com todas as pessoas que consegui.”

Que conselho deixaria a uma mulher que queira fazer carreira na sua área?
Existem mil oportunidades, mas tem de ser proativa. Quando fui para as Filipinas estive um mês e meio a fazer networking em todas as redes de expatriados, com todos os amigos e conhecidos. Nos primeiros três dias, tive 12 reuniões exploratórias marcadas para falar com todas as pessoas que consegui. Uma dessas reuniões foi L’Oréal e 21 dias depois fui contratada. No Dubai fiz o mesmo: falei com muita gente no LinkedIn, fiz networking e consegui uma oferta de trabalho de um concorrente. Acho que tem que ser destemida e fazer toda a diligência. Há que falar com mil pessoas; há conversas que vão ser inúteis, outras serão riquíssimas. Mas criei amizades nesse processo. Precisa de ser uma pessoa com muita abertura para se lançar. E é preciso ter cuidado com algumas “armadilhas”: costuma usar-se a expressão Dubai Trap, ou armadilha do Dubai, para falar do facto de este ser um país muito confortável, onde se dão regalias enormes (não taxam salários e ainda dão contribuições para a casa). Uma pessoa vai com planos para ficar dois anos, mas fica tão confortável que não sai mais. Portanto, se quer continuar o seu percurso internacional, não pode cair nessas armadilhas.