Licenciada em Economia, pela Universidade Nova de Lisboa, com um mestrado em Gestão Aplicada, pelo ISCTE e várias especializações em liderança, Marta Graça Ferreira, apaixonou-se pelo setor segurador, um amor que já dura há mais de vinte anos. Confessa que o que a tem mantido e fascinado nesta atividade, de onde nunca saiu, é poder “lidar com a avaliação do risco”.
A CEO e presidente do Conselho de Administração da Real Vida Seguros começou muito cedo a estar no terreno, e tomou o gosto pelas vendas, somando experiências e muito saber técnico em várias áreas, que lhe permitiram ganhar “uma sensibilidade muito grande em relação ao que pode acontecer em termos de imprevistos.” Ainda não tinha 30 anos, quando assumiu o primeiro cargo de liderança, na Tranquilidade, como gerente de delegação. Sendo a mais nova da equipa, o desafio foi demonstrar a quem a via “como a miúda”, que “era capaz e sabia qual o caminho a seguir.”
A mudança para a MetLife, foi um salto de fé, “quando saí do ramo não vida para o ramo vida, parecia que tinha mudado de setor.” Sem dominar a área e numa altura em que pouco se vendia ao nível de seguros de vida, Marta Graça Ferreira, conseguiu transformar o canal mediação que dirigia, num caso de sucesso na companhia.
A sua vida mudou quando saiu desta multinacional e assumiu o grande desafio da sua carreira na Real Vida Seguros, uma seguradora que tinha acabado de ser privatizada e onde “tudo estava por fazer.” Foi preciso reestruturar equipas, criar de raiz uma academia de formação e ressuscitar a companhia. Não tem dúvidas de que o projeto era muito ambicioso e tinha riscos, mas “a progressão na carreira frequentemente exige correr riscos, e a ambição requer coragem para enfrentá-los.”
Há dois anos como CEO, é a paixão enorme por aquilo que faz que não a deixa desistir nem baixar os braços. Quando aceita um desafio, encara-o como uma missão, um compromisso.
Para fazer acontecer gosta de envolver as pessoas e formá-las, porque “nada se consegue sozinho.” E não esconde o orgulho que sente em ver a companhia no 6.º lugar do ranking de produção, em 2023, no ramo vida.
O que é que a atraiu no setor segurador e o que a tem mantido nesta área?
Quando acabei o curso de Economia tive a oportunidade de ir para a área financeira, banca e seguros, e achei que fazia mais sentido ir para a indústria seguradora.
Mas uma das coisas que me tem mantido e que me fascina neste setor é lidar com a avaliação do risco. O nosso trabalho é aceitar uma transferência de risco do cliente para a seguradora. Cada risco é um risco. Cada pessoa é uma pessoa. Cada caso é um caso. Nada se repete, as coisas estão sempre a evoluir e aprende-se bastante. Há sempre novos riscos que surgem, o que nos obriga a atualizar constantemente produtos e a criar outros, que jamais pensaríamos que iríamos ter. É um setor muito dinâmico e esta dinâmica cativa quem cá está. Quem gosta de ritmo e dinamismo e de estar em constante aprendizagem fica seduzido.
Tem atravessado várias áreas dentro dos seguros.
Comecei como dinamizadora de rede na Bancassurance, que estava ligada ao Grupo Champalimaud, através do Banco Totta & Açores, Banco Pinto & Sotto Mayor e Crédito Predial Português. Dinamizava a venda dos seguros que eram comercializados nos balcões. Dava formação aos colegas da banca e ajudava-os a fazer a venda junto do cliente. Tinha toda a zona Algarve e foi um trabalho muito interessante.
Quem era a sua entidade empregadora?
No início era a Mundial Confiança. Naquela altura, era muito nova e dava formação a pessoas muito experientes na banca, que consideravam a área dos seguros muito difícil. Tendo na minha esfera de responsabilidades a formação, o objetivo era entregar as competências necessárias para que conseguissem fazer a venda junto dos clientes. Em retorno, aprendi muito com eles e tive a noção das dificuldades que tinham junto do cliente final.
Posteriormente, na Allianz Portugal saí do canal bancário e passei para uma área de assistência a corretores, com desempenho na área do risco industrial, que tinha uma grande componente técnica, e onde adquiri novos conhecimentos. Eram negócios de empresas com capitais seguros de grande dimensão. Trabalhar nesta multinacional permitiu-me ter acesso a uma formação técnica muito robusta e de forma regular, o que me deu grande know-how na área dos grandes riscos.
Depois desta experiência, passei para o retalho da Tranquilidade, como comercial e, ao fim de um ano e meio era gerente. Estava a lidar novamente no canal de retalho com agentes que trabalhavam negócios de menor dimensão e os seguros mais tradicionais, como automóvel e multiriscos. Passei a fazer a gestão de uma unidade de negócio (delegação) e de uma equipa.
“Liderava uma equipa com idades muito diversas. Eu era a mais nova, tinha uma diferença entre 7 e 15 anos face as pessoas que liderava.”
Foi a sua primeira função de liderança? Que idade tinha?
Foi. Era muito nova, tinha 29 anos. O mais aliciante foi a gestão da equipa, até porque já eram comercialmente experientes. No entanto, a experiência adquirida na área de corretores, ao nível dos grandes riscos, foi um add value para esta minha função. O desafio era a gestão das pessoas, das suas expectativas e motivação, tê-las preparadas para cumprirem objetivos. Fazer o planeamento mensal dos objetivos para não haver surpresas no final do ano, nem quebras de expectativas relativamente a progressão de carreiras e ao desenvolvimento de pessoas.
Liderava uma equipa com idades muito diversas. Eu era a mais nova, tinha uma diferença entre 7 e 15 anos face as pessoas que liderava.
Sendo tão nova, teve problemas em ser aceite?
Não tive. Eu era mais nova do que a pessoa que fui substituir e viam-me como “a miúda”, mas não senti dificuldade, porque rapidamente perceberam que eu tinha muita experiência, nomeadamente com riscos de empresas de grande dimensão. Além disso, tinha sido comercial na delegação de Setúbal.
Qual foi o seu principal desafio neste primeiro cargo de liderança?
Foi demostrar que pelo facto de ser mais nova não significava que não tivesse capacidade de relançar a delegação de Almada, que tinha uma dimensão importante para a companhia, mas estava a perder carteira.
O desafio era, em conjunto com a equipa, definir uma estratégia e implementar um plano de ação de modo a que a delegação voltasse a registar crescimento. Foi necessário envolver muito a equipa, porque os objetivos não eram apenas os da equipa comercial, mas de todos. Por não ser uma pessoa de back office, apoiei muito nesta fase de transição com visitas a agentes e reuniões com empresas para captar negócio.
“Quando se lidera pelo exemplo, por vezes, nem é preciso dizer nada.”
As pessoas viam isso como um apoio?
Havia situações em que os próprios comerciais consideravam importante ter a presença do gerente da delegação em determinadas reuniões para fechar o negócio, pois continua a ser importante para o cliente esta personalização e humanização do negócio.
Isso conquista também as equipas. Quando sentem que estamos dispostos a ajudar e a pôr a “mão na massa”, faz com que as pessoas se envolvam e se comprometam. É necessário envolver as pessoas nas decisões, não centrar tudo em nós, para que estas sintam que fazem parte da solução. Quando se liderar pelo exemplo, por vezes, nem é preciso dizer nada.
Nunca encarou isso com sendo visto pelas equipas como uma insegurança sua?
Não, de todo. Ainda hoje o faço. Apesar de saber qual o caminho a seguir numa situação, gosto de saber o ponto de vista dos outros, porque pode existir uma outra visão para determinada questão que do meu ângulo não seja visível.
Nunca conseguimos nada sozinhos e, por norma, entendo que o envolvimento das pessoas nas tomadas de decisões pode sempre trazer mais valias quer na forma quer no método de como gerimos as organizações.
Como se dá a passagem da Tranquilidade para a MetLife?
Foi uma grande mudança, porque estava habituada a trabalhar no ramo não vida e depois passo para uma nova área, assente na análise do risco clínico. Quando saí do ramo não vida para o ramo vida parecia que tinha mudado de indústria, de setor. Senti-me um pouco perdida, porque dominava os riscos dos danos materiais, mas não dominava a componente do risco clínico. Havia muito a ideia, em 2009, de que os comerciais e os diretores comerciais, que era o meu caso, não tinham de ter o know-how da área de análise de risco. E isso fazia-me muita confusão, porque sempre trabalhei nas vendas com o conhecimento do que era o risco e como podia mitigá-lo. Quando cheguei a esta nova realidade senti a necessidade de conhecer e aprender “as regras do jogo”. Nessa época não era habitual fornecer formação sobre a componente clínica, como agora existe.
O que fez para se atualizar e ganhar conhecimentos nessa área?
Proactivamente procurei ajuda e tive a sorte de encontrar uma pessoa que fazia parte do departamento clínico da seguradora que me ensinou muito. Também aprendi com algumas colegas que estavam na área da análise do risco, que me forneciam alguma informação. Mas havia muitas variáveis, que eu queria conhecer e perceber. Só mais tarde se conseguiu criar uma formação, preparada pelo corpo clínico, que foi fornecida aos comerciais da seguradora e, posteriormente, aos agentes.
“[Aceitei o convite para a MetLife] pelo desafio de ir trabalhar para uma nova área – o negócio Vida. Eu sabia que não dominava esta área e fui sempre transparente em relação a esse facto, ciente de o que procuravam eram os skills comerciais. Adoro aprender e não tenho medo de arriscar. Tive muita resistência no início, quando questionava os assuntos, mas fui sempre persistente e resiliente.”
Com essa mudança tão grande entre a Tranquilidade e a MetLife o que é que a fez aceitar esse cargo?
Foi o desafio de ir trabalhar para uma nova área – o negócio Vida. Eu sabia que não dominava esta área e fui sempre transparente em relação a esse facto, ciente de o que procuravam eram os skills comerciais. Adoro aprender e não tenho medo de arriscar. Tive muita resistência no início, quando questionava os assuntos, mas fui sempre persistente e resiliente.
Entrei na Metlife como manager do canal Independent Brokers distribution (IBD), que é o denominado canal mediação (agentes multimarcas). Era ainda um canal muito pequeno, não havia muita apetência dos agentes para venderem seguros de vida pois achavam que os clientes não compravam este tipo de produtos, mas sim, os seguros obrigatórios — automóvel, multiriscos habitação. Quando lançámos o seguro de vida para o crédito à habitação os agentes passaram, mais tarde, a integrar o negócio vida na sua oferta. Foi um momento desafiante e de mudança de mentalidades em que os agentes começam a comercializar produtos desta natureza pelo facto de ser um seguro necessário para os clientes que tinham crédito à habitação.
O canal acabou por ganhar uma grande dimensão, por via da venda do seguro de vida para o crédito à habitação e consequentemente de outros produtos tradicionais de previdência e proteção familiar. Foi uma forma de pôr os agentes multimarca a trabalhar o ramo vida. Com a entrega de toda a equipa comercial e respectiva dinamização o canal transformou-se num caso de sucesso na MetLife.
A nova função na Real Vida era mais ou menos a mesma que tinha, mas o desafio era diferente. O que a levou a aceitar nessas condições?
Foi o desafio em si. Saí de uma multinacional, para uma seguradora que esteve nacionalizada e que tinha acabado de ser privatizada. Tudo estava por fazer. Houve quem achasse que era uma decisão muito arriscada. A task list era imensa e passava por criar de novo, reformular e implementar. Na altura, na MetLife estava numa zona de conforto, mas este desafio era de uma dimensão tão interessante e tão grande que me senti compelida a aceitar.
“Um comercial tem de ser ágil e um autêntico camaleão, porque o cenário das vendas está sempre em mutação.”
Sentia-se preparada e sabia o que era preciso fazer?
Sentia-me preparada e tinha a noção de que iria fazer coisas que nunca tinha feito. Sabia que eram necessárias, como a Academia, um projecto de formação que se criou de raiz, algo que nunca tinha feito. A Real Vida Seguros tinha o seu negócio centrado na banca. Com a privatização o canal bancário desapareceu e era necessário criar outras alternativas de distribuição. Havia um canal mediação (agentes multimarcas), mas muito insipiente, com uma orientação para venda de produtos de capitalização e não de vida risco. Era urgente formar e orientar uma equipa comercial especializada na comercialização de seguros de vida de proteção pessoal e de acidentes pessoais, onde mais tarde se inclui o seguro de saúde, e dotar a companhia de uma carteira de vida. Este trabalho não foi fácil e fez-se ao longo do tempo, onde o papel das nossas equipas foi crucial, pois estavam comprometidas e unidas na entrega resultados e de relançar uma seguradora do zero, com toda a energia que isso implica. Alavancamos o canal de mediação que começou a produzir bons resultados. Depois, para diversificar a distribuição foi formada uma rede exclusiva, que é hoje um canal muito importante.
Mas antes de surgir este canal, houve a necessidade de criar uma academia de formação, que além de conteúdos, tinha de dar treino em técnicas de venda, e garantir a certificação dos Agentes junto do Regulador.
Depois do canal rede exclusiva ficar operacional, fizemos o recrutamento de pessoas para a criação de equipas e foram convidadas algumas pessoas que estavam no canal mediação, com provas dadas, a abraçar este novo desafio, que foi também uma forma de progredirem na carreira. Tenho como princípio criar oportunidades às pessoas “de dentro” da companhia, quando se abre uma área nova. O canal consolidou-se, criaram-se áreas de recrutamento que não existiam, e melhoraram-se os modelos de venda. A própria academia foi-se reajustando em função das necessidades de crescimento e desenvolvimento das equipas comerciais, bem como das restantes equipas das diversas da seguradora.
Ao longo do seu percurso, o perfil do vendedor mudou. Quais as principais mudanças que identifica e o que é hoje fundamental para um ser bom vendedor?
Nestes últimos três a quatro anos tivemos grandes eventos, como a pandemia e as guerras, e as consequências geopolíticas e económicas. Por via da pandemia, o vendedor teve de desenvolver novas competências para poder evoluir com ferramentas tecnológicas que não usava anteriormente. Os comerciais de hoje têm de ter um domínio sobre a tecnologia, que não era necessário há uns anos. Têm de ser curiosos e gostarem de inovação. Se a pessoa não for orientada para a inovação, vai ter dificuldade, porque há um alto nível de exigência da componente tecnológica. Temos um cliente muito exigente e muito informado ao nível do digital e se o comercial não for orientado para a tecnologia, vai ter mais dificuldades. O tempo disponível dos clientes é cada vez menor e o comercial tem de conseguir, numa reunião online, por exemplo, perceber as suas necessidades e adaptar o modelo de venda e a oferta, num espaço de tempo limitado. Costumo dizer que um comercial tem de ser ágil e um autêntico camaleão, porque o cenário das vendas está sempre em mutação. Hoje, o cliente já fez o seu shopping around e consulta-nos mais informado, o que obriga o comercial a estar mais bem preparado, com um domínio da nossa oferta bem como da oferta da concorrência e do mercado. Importa ter uma visão na ótica da inteligência competitiva e a capacidade de auscultar muito bem as necessidades do cliente.
“Na Real Vida Seguros, do que mais me orgulho não é o cargo que ocupo, mas o caminho que se percorreu e o que se conseguiu atingir.”
De que mais se orgulha nestes 10 anos de Real Vida?
Este foi até hoje o maior desafio da minha vida profissional. Orgulho-me de termos colocado a companhia no top 6 do ramo vida. Estamos “colados” aos líderes de mercado, que são seguradoras com canais bancários, o que não acontece connosco, pois não temos nenhum banco.
A companhia e respectiva equipa é atualmente reconhecida pelo percurso que fez e pelo lugar que conquistou. Na Real Vida Seguros do que mais me orgulho não é o cargo que ocupo, mas o caminho que se percorreu e o que se conseguiu atingir.
Quantas pessoas tem a seguradora?
Actualmente temos 131 pessoas, sendo que quando entrei tinha 62.
O que é que está a mudar no setor segurador e quais os principais desafios que antevê?
A pandemia veio acelerar no nosso sector um conjunto de acções/medidas. Diria que num sector muito resiliente à mudança, na óptica da tecnologia existiu um pushing em que as companhias se focaram, pelas condicionantes, a ter como principal drive as áreas de inovação. Não existiam no passado áreas de inovação nas seguradoras, tendo hoje mudado muito esta realidade.
Outra desafiante mudança neste setor, que é altamente regulamentado, são os temas ligados ao ESG, com os quais as seguradoras passaram a lidar, além dos novos riscos que surgiram. É o caso da tecnologia que levou a uma maior exposição a outro tipo de riscos, ao nível da segurança cibernética, bem como a questão das alterações climáticas.
O setor começou também a olhar com mais atenção para o envelhecimento da população, que é sem dúvida um grande desafio. Vivemos cada vez mais tempo e com mais saúde e, os produtos que as seguradoras têm, sobretudo os de proteção pessoal, estão poucos orientados para pessoas senior. Ainda há um longo caminho a percorrer, que é ter uma oferta para este segmento, que ajude a mitigar alguns riscos que tenham, quer na assistência à saúde e na velhice.
O setor está também a ser desafiado com a questão da retenção do talento. Surgiram novas profissões, há uma tendência grande para o trabalho remoto, e as camadas mais jovens acham mais interessantes as empresas tecnológicas do que o setor segurador, não considerando tão “sexy” para trabalhar. Temos, por isso, de nos reinventar e demonstrar junto da geração mais nova que estamos orientados para esta nova realidade, que privilegia a agilidade e flexibilidade no trabalho.
Temos de ter a capacidade de saber interpretar e comunicar com as novas gerações, de modo a fazer a sua retenção. Importa cativar por forma a que queiram fazer uma carreira no setor. Na Real Vida Seguros estamos muito conscientes disso e temos a preocupação de estar atentos aos colaboradores, na generalidade, e muito à retenção. Pedimos às lideranças para estarem atentas às camadas mais jovens, porque esta nova geração faz o shift profissional com mais facilidade. Por isso, o pacote dos benefícios para colaboradores é muito importante, como por exemplo, dar o benefício das pessoas conseguirem fazer uma boa gestão do seu worklife balance.
“Se eu tiver um nível de conhecimento que os outros não têm, eu passo esse conhecimento para estarmos todos nivelados e podermos todos falar o mesmo e perceberem porque é que se está a exigir determinado objectivo.”
Os jovens hoje valorizam coisas a que os mais experientes não dão tanta importância.
São uma geração mais sensível às questões ambientais, por exemplo. Tenho dois filhos, um de 25 e outro de 16, e a mais jovem liga muito se as empresas e as marcas estão orientadas para o ambiente. Os jovens são ligados a causas que as pessoas mais seniores não valorizam tanto. Lidam mal com as injustiças e com as desigualdades. Temos de estar atentos e ter o cuidado de que estes temas estejam a ser bem acautelados.
A diversidade é brilhante. Mesclar todas as gerações, trabalhando em conjunto, traz uma energia enorme para as organizações.
Quais as suas características e competências que acha que a conduziram ao lugar que ocupa?
Gostar imenso do que faço leva-me a não desistir dos desafios que me lançam. Sentir-me realizada é parte da minha evolução ao longo do tempo, sempre com uma vontade de aprender e de querer evoluir. O não desistir e a resiliência são as características que mais me têm ajudado ao longo do percurso.
Também o facto de gostar de trabalhar em equipa e de envolver as pessoas, pois nada se consegue sozinho. Quando aceito um projeto tenho muito o sentimento de compromisso. Mas para que este compromisso aconteça tenho a necessidade de envolver as pessoas e tê-las ao meu lado para que estejamos todos alinhados.
Apostei na formação, não só na minha, mas também nas pessoas que me rodeiam. Se todos tivermos acesso à mesma informação, todos falam a mesma linguagem, ou seja, se eu tiver um nível de conhecimento que os outros não têm, eu passo esse conhecimento para estarmos todos nivelados e podermos todos falar o mesmo e perceberem porque é que se está a exigir determinado objectivo.”
Tem dois filhos. Com a sua dedicação ao trabalho, como foi conseguir ter sempre estes dois pratos em equilíbrio?
Quando os meus filhos nasceram eu já trabalhava muito. Felizmente, tenho uma rede de apoio familiar que me ajuda quando eu não estou presente.
Procurei sempre garantir que quando estou presente com eles e com a família, esses momentos compensem em plenitude os períodos de ausência.
Abri sempre muito o coração aos meus filhos, eles têm a noção das minhas responsabilidades e percebem que por vezes tenho de trabalhar mais, mas no final também entendem que a mãe faz uma coisa que gosta e por isso é feliz.
Que conselho deixa a uma jovem executiva que queira chegar a um lugar de liderança?
Há que definir o caminho, ter objetivos e equacionar a forma como se chega lá, e neste percurso estar bastante focada, adicionando resiliência e persistência, para os cenários mais difíceis de ultrapassar e para os quais é necessário esforço e dedicação, sendo necessário abdicar de algumas coisas. É preciso não baixar os braços, continuar em frente e não desistir.
Um outro conselho seria: tem de se arriscar, e sair da zona de conforto. Quando tomei a decisão de abraçar o projecto da Real Vida Seguros sabia que iria ter menos tempo pessoal disponível porque o projeto era muito ambicioso e tinha muitos desafios. Algumas pessoas não dão o salto por terem medo de arriscar, de sair da sua zona de conforto. Avançar na carreira, frequentemente, exige correr riscos, e a ambição requer coragem para enfrentá-los.
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