Marta Carvalho Araújo é administradora da Castelbel.
“Smithers, I need someone that laughs at all my jokes. You know, honest feedback”, Mr. Burns (The Simpsons)
“Não há reviews mais inúteis que os epitáfios a que Machado de Assis aludiu num dos seus contos: “Está morto: podemos elogiá-lo à vontade”. Estes discursos hipócritas, que ignoram o que o defunto tinha de mau e lhe realçam apenas as virtudes – muitas vezes imaginadas – surgem, normalmente, porque os seus autores fazem questão de agradar aos vivos influentes. (Já diz o povo: “todos vão ao funeral da mulher do juiz, ninguém vai ao funeral do juiz”!)
Felizmente, ainda há quem resista à tentação de se limitar a dar palmadinhas nas costas em público (e lançar farpas em privado): é a esses que procuro pedir conselhos – e ouvir com atenção.
No ano passado, estudei um caso de promoção ativa deste tipo de atitude: o do CEO da empresa indiana HCL Technologies, Vineet Nayar, que decidiu tornar visível a todos os funcionários o feedback de 360° resultante de um processo de avaliação dos diretores. Ao tomar a iniciativa de se expor a si próprio na intranet da companhia e explicitar a intenção de encarar cada comentário (por mais desconforto que lhe gerasse) como uma oportunidade de desenvolvimento pessoal, Vineet criou o ambiente de segurança, honestidade, confiança e transparência necessários para incentivar a abertura dos restantes colaboradores a um nível idêntico de escrutínio.
A reboque daquele estudo, foi-me dada a possibilidade de obter e analisar o mesmo género (valiosíssimo!) de feedback. Fi-lo com a ajuda da Korn Ferry, uma empresa de consultoria organizacional que conduziu um inquérito de resposta anónima junto dos meus colegas de trabalho para fazer o meu “inventário de competências emocionais e sociais”. Na altura, partindo igualmente do princípio de que – bom ou mau para o ego – tudo o que fosse dito teria como objetivo único ajudar-me a evoluir, aproveitei a representatividade e qualidade das respostas para traçar uma espécie de plano corretivo individual, pelo qual tenho vindo a guiar-me. E concluí que estas avaliações só fazem sentido se:
- As perguntas forem bem feitas
Em vez de opiniões (que tendem a provocar afastamento), deverão ser pedidas recomendações ou conselhos (que geram proximidade, empatia e cooperação entre avaliador e avaliado). Falo de pedir exemplos específicos do que foi percecionado como bem ou mal feito e sugestões concretas de melhoria que ajudem a construir soluções tangíveis para problemas bem identificados.
- As perguntas forem colocadas às pessoas certas
É importante consultar unicamente quem queira e possa colaborar de forma justa e isenta, ou seja, quem se disponha genuinamente a dar um contributo válido e útil… e tenha conhecimento para o fazer! Caso contrário, ao abrir sem critério o leque de inquiridos ou ao perguntar o mesmo a todos, corre-se o risco de promover uma reedição do episódio «não suba o sapateiro além da chinela» protagonizado por Apeles.
- As perguntas forem feitas apenas por quem estiver mesmo (mesmo!) disposto a escutar as respostas
Questões demasiado genéricas, fechadas ou puramente retóricas, como a da Rainha Má (“– Espelho, espelho meu, existe alguma mulher mais bela do que eu?”) ou a que fizeram à turma da minha filha (“– Achas que sou bom professor?”), normalmente originam comentários vazios e pouco sinceros ou medo de represálias.
Se receber feedback pode ser difícil, oferecê-lo pode custar ainda mais. Temos, por isso, obrigação de aceitá-lo como um ato de generosidade e interesse de quem ainda não desistiu de nós. E saber pedi-lo, apreciá-lo e aproveitá-lo bem, para não nos transformarmos em ditadores, que acabam por ficar rodeados de mediocridade; como dizia Andy Stanley: “Leaders who don’t listen will eventually be surrounded by people who have nothing to say”!”
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