O primeiro emprego de Maria João Mileu logo após a licenciatura em Gestão Estratégica de Recursos Humanos foi como técnica de seleção na PsiConsultores, mas não ficaria nesta área por muito tempo. Mudou-se para a consultoria, na Accenture (à data Andersen Consulting), onde esteve quase 15 anos. Foi Associate Partner na área da Banca e Seguros, e criou, com uma pequena equipa de consultores, o primeiro backoffice de operações para todo o mercado bancário em Portugal — a SIBS Processos —, empresa onde foi diretora-geral durante três anos.
Um convite inesperado de Ricardo Salgado para dirigir o Departamento de Organização e Projetos Estratégicos do Grupo Banco Espírito Santo/ Novobanco chegou numa fase em que Maria João Mileu queria pôr-se à prova como gestora sem ter a retaguarda de uma grande consultora, e por isso, tornou-se irrecusável. Dez anos depois saiu do universo GBES e liderou uma ronda de capital português de dois milhões de euros para o set-up de uma startup tecnológica de big data, onde exerceu a função de CEO e presidente do Conselho de Administração durante os primeiros três anos da empresa. No final de 2018 juntou-se à equipa da Ageas como assessora externa para apoiar a Administração na liderança de vários programas estratégicos e, em maio deste ano, foi com naturalidade que aceitou o convite para integrar a companhia como Head of Transformation & Efficiency.
Com uma carreira de 30 anos, Maria João Mileu nunca descurou a formação, tendo feito várias pós-graduações em diferentes escolas de gestão: Católica Lisbon SBE, AESE e CEIBS Business School, Nova SBE e UCLA Anderson School of Management. A mentoria e a formação de jovens executivas é algo que encara como missão. Começou a fazer mentoria ainda na Accenture e, mais recentemente, passou a integrar a PWN Lisbon (Professional Women´s Network), como membro do Conselho de Administração, responsável pelo Programa Youth e mentora no Programa de Mentoring. É também mentora no Programa One Step Ahead – Liderança no Feminino, da AESE.
Maria João Mileu tem trabalhado, sobretudo, em empresas de serviços financeiros e tecnológicos, áreas onde as lideranças continuam maioritariamente a ser exercidas por homens. Nesta entrevista deixa alguns conselhos muito práticos para as mulheres que querem vencer em ambientes masculinos.
Como foi a sua carreira até chegar até chegar a esta função?
Estive 15 anos como consultora de gestão, primeiro na Andersen Consulting e depois Accenture. Como Associate Partner de FSI, fui responsável pela relação de vários clientes na área de serviços financeiros, banca e seguros. Os últimos três anos ao serviço da consultora estive com um mandato de gestão a criar e gerir a SIBS Processos. Este foi o primeiro backoffice de serviços partilhados para a banca operar em Portugal. Foi um projeto bastante desafiante, que liderei durante três anos.
Depois ingressei no Grupo Banco Espirito Santo, em março de 2005, como Diretora Coordenadora do Departamento de Organização e Projetos Estratégicos, e fiquei até abril de 2015, já depois da resolução do banco e da sua transformação em Novobanco. Nos três anos seguintes fui CEO e presidente do Conselho de Administração de uma start-up de tecnologia, até que surgiu o convite da Ageas. Inicialmente para consultora externa a dar assessoria direta à Comissão Executiva em vários programas transversais da companhia, até que, em maio deste ano, fui convidada para assumir as funções de Head of Transformation & Efficiency do Grupo Ageas Portugal.
“Aceitar ser diretora-geral foi uma forma de me pôr à prova como gestora”
Num percurso tão diversificado quais foram os momentos que tiveram mais impacto na sua carreira?
O momento que teve maior impacto, porque também foi um momento de grande viragem, foi quando aceitei ser diretora-geral da SIBS Processos. Eu já tinha uma carreira longa em consultoria, mas apesar de todas as virtudes de trabalhar nesta área, ela não nos dá a capacidade de tomar a decisão final; essa é sempre tomada pelo nosso cliente. Portanto, quando tive a oportunidade de liderar a criação da empresa e geri-la como diretora-geral, senti que podia ser a fase da minha vida em que ia passar de um órgão de staff para um órgão de linha, com a capacidade última de decisão. Este foi o primeiro passo para um crescimento muito mais maduro daquilo que era a minha carreira de gestão na altura.
Ao dar esse passo estava a testar-se como líder.
Exato. Na consultoria nós gerimos equipas, gerimos o P&L dos nossos projetos, e gerimos a relação com os nossos clientes. Na prática, nós já fazemos gestão, mas não temos a experiência de ter uma empresa a depender de nós, desde as decisões mais estratégicas às mais operacionais, e de termos a última palavra. Aquele projeto, ainda que, obviamente, reportasse ao board da SIBS, deu-me a oportunidade de ser “gestora a sério” pela primeira vez. Com essa experiência ganhei bastante do ponto de vista da maturidade profissional.
Que pros e contras pesou antes de aceitar essa mudança?
Decidir fazer esta mudança foi fácil, ainda que teoricamente parecesse difícil. Na Accenture havia uma carreira de consultoria e uma carreira de outsourcing e eu sempre fiz carreira na consultoria. Na prática era o mesmo, mas a carreira de outsourcing era sempre vista como o “parente pobre” da consultoria. E as regras internacionais não permitiam que a equipa que fosse gerir a SIBS Processos, que numa lógica de mandatos era um outsourcing, seguisse na Accenture como uma carreira de consultoria. Ou seja, havia necessidade de eu e a equipa que levei comigo, fazermos a viragem para a carreira de outsourcing.
Muitos colegas me questionaram se eu estava mesmo disposta a aceitar o desafio da SIBS Processos sabendo que tinha de fazer esta mudança internamente na Accenture. Hoje isto é um mito, pois os volumes de negócio do outsourcing superam, em muitos casos, os da consultoria pura, mas na altura havia este estigma. Não me deixei influenciar porque achei que era importante para mim fazer esta viragem porque era a única hipótese que eu tinha de me pôr à prova.
Além disso, eu tinha estado na génese do projeto, porque tinha a responsabilidade da conta do BPI e esta decisão foi proveniente de projetos que estávamos a fazer no BPI numa lógica de externalizar as atividades que não fossem core business da banca. Ora uma das áreas que surgiu para colocar em outsourcing foi a de compensação de cheques. E na altura questionámos: “Porquê fazer isto só para o BPI e não para a banca como um todo? Porque não abordar a SIBS, que é detida pelos bancos a operar em Portugal, para lançar um projeto que seja mais abrangente?” A proposta foi muito bem aceite, mas como a SIBS, S.A. não tinha equipa preparada para executar a ideia, subcontratou a Accenture para o fazer.
Estando eu no processo desde o início, o Luís Sá Couto, então presidente da Accenture, desafiou-me a liderar toda a montagem do projeto e ficar como diretora-geral da empresa durante três anos. Eu aceitei na hora, sem sequer precisar de pensar. Escolhi a equipa que queria levar comigo, todos os convites que fiz foram aceites, e quando saí da função todos os elementos que formavam a minha equipa ficaram na SIBS Processos como colaboradores.
Como aconteceu a sua mudança para o Grupo Banco Espírito Santo?
Foi um convite inesperado de Ricardo Salgado para a coordenação do Departamento de Organização e Projetos Estratégicos do Banco.
Esta é que foi uma decisão difícil! Eu estava muito ligada à Accenture e sabia que esta seria uma viragem definitiva, mas a oferta foi irrecusável. Até porque tinha um outro aspeto que para mim, ainda hoje, é muito importante: eu continuaria a ter desafios diferentes, permitindo-me aprender diariamente. E foi isso que aconteceu. Projetos como a fusão do BIC dentro do BES, a fusão da Crediflash, a restruturação da BESLeasing & Factoring foram liderados por nós. Também liderámos a reestruturação de inúmeras áreas operacionais e assegurávamos o PMO de todos os projetos estratégicos de IT. Ou seja, na prática eu geria um departamento com cerca de 50 pessoas, mas com responsabilidades transversais, muito diferentes todos os dias, porque cada vez que se começava um projeto estratégico era tudo novo. Foram 10 anos muito desafiantes e de que me orgulho muito.
“Com a experiência tornamo-nos mais seletivos nas escolhas que fazemos”
Com o Grupo Ageas Portugal houve uma evolução na vossa relação.
É verdade. A ligação inicial surgiu de uma necessidade da Ageas em ter alguém com a minha experiência e maturidade para ajudar a Administração num conjunto de temas que precisavam de ajuda externa. Eu estava numa fase de repensar o que é que iria fazer a seguir à gestão da start-up, por isso aceitei o convite.
Passar para a função que tenho hoje ainda foi mais fácil porque já conheço a empresa há quatro anos e tenho uma ligação emocional muito positiva com a Ageas, com as pessoas com quem trabalhei, com a Comissão Executiva. Gosto da empresa, dos seus valores, do seu propósito e das suas equipas. Sei com o que conto! E a função não tem nada de disruptivo, antes é um aproveitamento de toda a experiência que acumulei ao longo da carreira a fazer projetos de transformação, de inovação e de eficiência operacional.
Com a experiência tornamo-nos mais seletivos nas escolhas que fazemos. Um bom ordenado é sempre agradável, mas não é o ponto mais relevante. Uma posição de prestígio é sempre apetecível, mas o propósito e o ambiente da companhia são importantes. Se por um lado, às vezes é difícil rejeitar oportunidades que são quase irrecusáveis, também há que dizer que é mais difícil fazê-lo aos 30 do que aos 40, e que aos 50 valorizamos ainda mais uma série de princípios que consideramos cada vez mais importantes e que tornam as decisões mais fáceis de tomar. Aceitar esta função no Grupo Ageas Portugal foi muito fácil!
Quais são os principais objetivos que tem nesta nova função?
Esta área de Transformação e Eficiência visa tornar a empresa mais eficiente, mais inovadora e aproximá-la ainda mais do cliente. Queremos ser capazes de entregar produtos sustentáveis que façam a diferença na vida das nossas pessoas e dos nossos clientes e contribuir verdadeiramente para uma sociedade melhor. Estes são princípios que estão na estratégia global da companhia e eu vejo-me ao serviço dessa estratégia, juntamente com a minha equipa.
Em termos de departamento temos três pilares fundamentais: a área de Eficiência Operacional, onde se trabalha a reengenharia de processos — eficiência de processos e otimização global de custos; a área de Labs, onde testamos as melhores tecnologias que estão no mercado para tornar os processos mais ágeis e mais inteligentes; e a área de Factory, onde temos toda a robotização para automatizar tarefas e assim libertar os colaboradores para atividades de maior valor acrescentado.
Quais é que são os principais desafios nessa função?
O maior desafio é o foco. Porque transformação pode ser tudo. Os recursos financeiros e humanos são finitos e, portanto, nós temos de ter o máximo de prudência para não perder o foco. É preciso perceber se aquilo que consideramos que é prioritário tem um business casesustentável para termos a certeza de que aplicamos os nossos esforços naquilo que traz maior valor à companhia. Este é o meu desafio e o da equipa, que é composta por 19 pessoas: não deixar que a equipa se perca numa multiplicidade de atuações que depois não geram o valor pretendido.
“Conciliar é difícil, mas é possível. Muitas vezes somos nós que nos auto-limitamos”
Numa carreira tão intensa, que durante os tempos da consultoria implicou muitas viagens e semanas fora de casa, como conseguiu conciliar com a sua vida pessoal?
A primeira mensagem que gostaria de passar é que conciliar é difícil, mas possível. Há exceções, mas diria que na maioria das situações é possível. Temos é de ter alguns princípios orientadores da nossa forma de estar e de fazer a gestão familiar. Perceber que uma família é mais do que nós próprias. E muitas vezes o que acontece é que as mulheres chamam a si toda a responsabilidade de gestão da casa, dos filhos, dos pais e isso é um mau princípio. É necessário repartir as responsabilidades, o tempo e a educação dos filhos, e também pedir ajuda — esta é outra dificuldade que as mulheres, muitas vezes, têm.
Não há super-mulheres, como também não há super-homens. Eu não tive necessidade de pedir ajuda porque tive o privilégio da minha mãe ter decidido deixar a sua atividade profissional quando a minha filha nasceu para me ajudar. E isso foi o que me permitiu fazer a carreira que fiz na Accenture, com esta facilidade acrescida de ter o suporte da minha mãe. Mas se não tivesse tido este, teria encontrado uma alternativa (não tão boa, certamente), pois era a única forma de fazer a carreira que eu queria. Há sempre a possibilidade de repartir a gestão familiar com o companheiro ou procurar o apoio de uma empregada.
Não vi nascer o primeiro dente da Rita, não dei a primeira papa, e não senti culpa por isso, mas sim tristeza por não ter conseguido estar lá. É preciso definir quais são as milestones importantes para estar com os filhos e eu esforcei-me muito para estar presente nos momentos que eu considerava cruciais. Fiz muita ginástica para apanhar aviões fora de horas para vir mais cedo do que era suposto, porque havia uma festa ou uma reunião no colégio, porque esses para mim eram os momentos em que eu não podia falhar. Consegui estar em todos eles!
Muitas vezes somos nós que nos auto-limitamos, que desistimos antes de tentar porque achamos que não é possível. Considero que na vida nunca devemos desistir antes de tentar. E se depois de tentar, não conseguirmos, devemos criar uma alternativa.
Trabalhou durante muitos anos em ambientes predominantemente masculinos. Como é que uma mulher se faz ouvir em reuniões em que está em minoria?
É fundamental estar bem preparada para qualquer reunião. Quando vou para uma reunião tenho de saber previamente qual é a agenda e qual será o meu papel para me preparar para o desempenhar ao mais alto nível. A confiança faz toda a diferença para conseguirmos estar de igual para igual — em contexto de negociação e de discussão — quer estejamos ou não em minoria. Mas com os homens, em contexto profissional, a preparação é ainda mais importante.
As diferenças entre homens e mulheres existirão sempre, em qualquer circunstância da vida, e isso é bom, porque nos complementamos. Porém, as mulheres têm tendência a falar muito e, geralmente, deixam o mais importante para o fim, quando já poucos estão a dar atenção. Às vezes, falar menos é melhor! Há que expor logo no início aquilo que é importante para captar a atenção de quem nos ouve.
Não temos de falar sobre todos os pontos da agenda, mas sobre aqueles em que queremos marcar uma posição. E temos de falar com convicção, segurança e assertividade, sem receio de defender uma posição diferente da maioria, apresentando os nossos argumentos. As pessoas não têm de estar sempre de acordo, têm, sim, de respeitar as várias posições.
Outro aspeto é importante é o lugar na mesa de reuniões. Geralmente, quanto mais inseguras estamos, mais nos queremos esconder. Mas quanto mais nos escondermos menos nos conseguimos afirmar. Ao invés, devemos sentar-nos à frente de quem decide. E de preferência estar ao nível dos outros participantes. Por isso, se for mais pequena, ajuste a cadeira para ficar à altura do olhar dos restantes participantes e assim poder olhá-los diretamente nos olhos quando falar.
Dito isto, o fundamental é ser competente, preparar-se devidamente para o tema e não ter medo de defender o seu ponto de vista de forma educada, mas assertiva. Não se confunda assertividade com falta de educação ou arrogância. Ser assertiva é simplesmente dizer aquilo que se pensa de forma direta. E isso não tem nada de mal. Nos homens a assertividade é uma qualidade, mas o mesmo não é reconhecido ainda com as mulheres.
“Os problemas são os mesmos, mas hoje as mulheres querem mudar e pedem ajuda”
Está à frente do programa Youth, da PWN Lisbon, onde acredito que passa todas estas mensagens. A quem se destina e quando começa a nova edição?
Vamos lançar a 5.ª edição do Programa Youth em setembro, para a qual é possível submeter a candidatura até 25 de novembro, com o objetivo de iniciar as sessões a 11 de janeiro. É um programa para mulheres que têm entre dois e cinco anos de experiência profissional, e estão entre os 25 e os 35 anos. Pretendemos despertá-las para estas matérias muito abrangentes, mas que concorrem para que se faça um percurso profissional com consistência. Trabalhamos temas como comunicação, a gestão da imagem, network, a gestão da liderança, a gestão da agenda de forma estratégica dentro da empresa, o enquadramento das mulheres na tecnologia, o empreendedorismo, e terminamos o programa com um pitch individual avaliado por um juri.
Este programa, de formato híbrido, é também uma forma de trazer sangue novo para a PWN Lisbon. Quando se fala em carreira executiva, mais uma vez as mulheres auto-limitam-se e se têm vinte e poucos anos acham que ainda não estão lá e não se inscrevem. Queremos abrir as portas a jovens que estão no início da carreira, que vão beneficiar com o conhecimento de mulheres mais experientes, mas também as mulheres mais experientes beneficiam com a nova mentalidade destas jovens. E já temos ex-participantes que depois querem ficar ligadas à equipa para dar o seu contributo nas próximas edições. Este ano a equipa de coordenação incorpora mais duas jovens que fizeram a 4.ª edição. Isso significa que o Programa resultou!
Que tipo de questões é que estas jovens vos trazem?
A mentalidade é diferente, mas os problemas são os mesmos e isso não é bom. São as mesmas perguntas que eu ouço há anos, desde que comecei a ser mentora na Accenture. O que mudou é a postura perante os problemas. Há 20/30 anos nós geríamos estas questões de uma forma mais acomodada, agora não. As mulheres reivindicam de forma assertiva, querem mudar e pedem ajuda. Sabem o que querem e colocam as perguntas de forma direta: “Como é que eu consigo fazer isto?”, “Que conselho me dá para chegar ali?”. Isto torna a sua vida mais fácil. Estão mais despertas, são mais ambiciosas no alcance dos seus direitos e isso faz com que o trabalho com estas mulheres resulte em benefícios mais rápidos.
Mas, de facto, perguntas são as mesmas: “Como é que compatibilizo a vida profissional com a pessoal?”, “Como é que consigo fazer uma carreira tão rápida quanto o meu colega do lado?”, “Como é que consigo estar ligada aos temas estratégicos da empresa e não aos temas operacionais?” E muitas vezes a culpa é nossa, porque somos muito voluntariosas e nos disponibilizamos para ajudar sempre o colega — enquanto ele se posiciona para beber café com o CEO, nós estamos preocupadas em terminar o relatório para entregar a tempo. E isto faz a diferença do crescimento na carreira.
Ainda tenho a ambição de ouvir perguntas diferentes, como por exemplo: “Tenho estas duas propostas estratégicas. Qual devo aceitar?”
Que conselho deixa a uma jovem executiva que tenha ambições de chegar a um cargo de liderança?
O meu maior conselho é não desistir nunca! É importante percebermos o que queremos e lutar por isso. E não tem de ser uma carreira executiva. Eu posso querer ser empreendedora, ter o meu próprio negócio, que nada mais é do que vender pastéis de nata. Não há problema, não tem mal algum. O relevante é ser boa na opção que escolher. E para ser boa é necessário investimento em si e investimento em conseguir o que quer. Desistir não é opção!
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