Lara Reis: O que aprendi nos sete anos que trabalhei em Londres

Lara Reis, que hoje é Global Head of Compliance do Haitong Bank, em Lisboa, era uma jovem advogada da VdA quando embarcou para Londres para fazer um secondment por um ano na Clifford Chance. Nunca imaginou que seria em Londres que se faria a profissional que é hoje e que só regressaria sete anos depois, casada e com dois filhos.

Lara Reis é atualmente Global Head of Compliance no Haitong Bank, em Lisboa.

Em 2009, Lara Reis fazia parte da equipa de Bancário & Financeiro do escritório Vieira de Almeida e Associados (VdA), quando foi para a Clifford Chance em Londres, para fazer um secondment de 12 meses na equipa de mercado de capitais. O plano era regressar à VdA no final desse ano, mas não voltou. O seu desempenho em Londres valeu-lhe um convite para intregrar a Clifford Chance e Lara Reis aceitou. “À minha frente estava um mundo assustadoramente desconhecido, mas eu era uma jovem advogada, sem compromissos em Lisboa e cheia de vontade de aprender com os melhores e de abraçar Londres”, conta. Partiu com duas grandes malas e sem data de regresso e ficou sete anos em Londres, onde ganhou “uma experiência profissional internacional não quantificável, conheci o meu marido e tive dois filhos.”

Trabalhar em Londres expô-la a muitas culturas e modos de estar, pois grande parte das pessoas que trabalham no mundo financeiro são expatriados e Lara Reis adaptou-se bem a essa diversidade e interiorizou muitos aspetos do rigor britânico que hoje imprime no seu dia-a-dia em Portugal, como a pontualidade, a proatividade, o sentido de responsabilidade e de responsabilização. Regressou no verão de 2017 quando a sua carreira começou a apontar para o cargo de sócia da firma onde estava e decidiu que tinha chegado o momento certo para voltar e de repensar a sua carreira. De Londres ficaram as saudades dos escritórios da Clifford Chance, em Canary Wharf, de trabalhar diariamente em operações que eram capa do Financial Times e dos grandes amigos que lá deixou. Em Portugal, aceitou o desafio de mudar a direção do seu percurso para uma posição in-house e ingressou no Haitong Bank como Global Head of Compliance, tendo à sua responsabilidade equipas de compliance na sede do banco e em cada uma das suas sucursais.

O que aprendi nos sete anos que trabalhei em Londres:

1. Há uma maior cultura de meritocracia 

No Reino Unido há uma maior cultura de meritocracia, o que proporciona mais igualdade de oportunidades para qualquer profissional que demonstre ser competente e que tenha qualidade técnica, independentemente do género, de onde vem e de quem conhece. A partir de certa altura integrei uma equipa que apoiava os recursos humanos na seleção de novos talentos para o escritório – entrevistei dezenas de candidatos com as histórias de vida e os percursos mais díspares, a única coisa que os unia era uma enorme vontade de vencer. Lembro-me de termos contratado um jovem órfão, que tinha crescido numa instituição e com uma história de vida complicadíssima, mas que demonstrava ser um jovem muito inteligente – nesse dia senti um enorme orgulho por fazer parte de uma casa que abria a porta a todos aqueles que merecessem entrar. Naquele dia, mudámos invariavelmente a vida de alguém. De igual modo, quando eu cheguei à Clifford Chance senti que estive sempre em pé de igualdade com os meus colegas que tinham estudado em Oxford ou Cambridge, independentemente da nacionalidade, foram-me dadas as mesmas oportunidades de mostrar o que valia.

Adicionalmente, as carreiras são melhor definidas e divulgadas dentro das empresas, o que cria maior transparência quanto ao caminho que se tem que percorrer para chegar ao topo e no que é necessário para se ser promovido. A minha perceção é de que, em Portugal, este processo será mais subjetivo e inconsistente. Por outro lado, o sistema de avaliação nas empresas britânicas é muitolevado a sério por todos, porque se traduz em resultados práticos e porque quem não cumpre o sistema é penalizado. As chefias assumem as avaliações como uma tarefa fulcral da sua função. Há um grande sentido de responsabilidade dos chefes pela carreira dos elementos mais juniores das suas equipas, uma preocupação em formar continuamente os mais jovens e em ajudá-los a crescer. Isso também é parte da avaliação dos próprios chefes de equipa (sistema de avaliação 360º). Hoje em dia lidero uma equipa de 15 pessoas e assumo com grande seriedade as obrigações de gestão da equipa, que coloco em pé de igualdade com outras responsabilidades inerentes à minha função, e incentivo os mais seniores na equipa a fazerem mentoring aos mais novos.

Aqui entra também em consideração o importantíssimo papel dos recursos humanos das empresas, que não são meros processadores de salários, mas gestores e patrocinadores do capital humano. Creio que há um caminho a percorrer nesse sentido em Portugal, quer ao nível de planeamento e patrocínio de formações adequadas para atualização constante dos profissionais, ao nível dos sistemas de avaliação, da definição das carreiras e de uma comunicação nas empresas mais clara, transparente e frequente vinda do topo para a base da pirâmide.

2. A produtividade não se mede pelas horas passadas no escritório  

Sinto que em Portugal ainda há uma cultura forte de “face time” que cria constrangimentos às pessoas gerirem o seu tempo da maneira que mais lhes convém. Passar muito tempo no escritório não é sinal de maior produtividade, como todos sabemos. Em Londres, o meu escritório financiava os meios necessários para se trabalhar de casa, o que era um sinal de apoio à flexibilidade de horário. Claro que a outra face da moeda era que era expectável que respondesse a um cliente a qualquer hora do dia, fosse de semana ou fim-de-semana. Muitas vezes me disseram “não interessa se estás no escritório, no comboio ou em casa. O importante é que dês ao cliente o que ele pretende, e que o cliente fique satisfeito”. É uma cultura virada para a otimização dos meios para atingir o melhor resultado possível.

Por outro lado, se tivesse que ficar no escritório a partir de uma determinada hora pagavam-me o jantar e o táxi para casa. São pequenas coisas que demonstram uma preocupação em dar ao trabalhador todas as comodidades para se sentir acarinhado pela empresa onde trabalha, cada pessoa é vista como um ativo importante, que importa valorizar e reter.

Outro ponto importante referir é que naquele sistema não havia lugar para pessoas cujo rendimento não acompanhasse a otimização esperada, é um sistema conhecido como “up or out”. Enquanto a pessoa demonstrasse estar totalmente comprometida com o sucesso do projeto e houvesse lugar para progressão, tinha um lugar ao sol na empresa. Não havia espaço para profissionais viverem descansadamente num planalto e terem um emprego garantido para a vida. Isto subia imenso a fasquia da qualidade dentro das equipas e estimulava uma competitividade e ambição saudáveis, o que levava todos mais longe. Se não fizer diferença ser-se bom ou medíocre, quem vai sacrificar o que quer que seja para chegar mais além?

3.As reuniões começam a horas e são mais produtivas

Este é o calcanhar de Aquiles em Portugal! A maior diferença que senti entre os dois países tem a ver com a produtividade das reuniões, mas isso é intrínseco às diferenças culturais entre os latinos e povos do norte da Europa. A pontualidade sem dúvida não é o forte dos portugueses (daí os famosos 15 minutos de tolerância académica) – em Londres começava-se impreterivelmente à hora, estivesse quem estivesse. Para evitar o constrangimento de chegar atrasada a alguma reunião, eu sempre tive o relógio 10 minutos adiantado. Ainda hoje mantenho esse hábito, e normalmente sou a primeira a chegar às reuniões!

Os ingleses (e por consequência todos aqueles que trabalham com eles) são muito pragmáticos e odeiam perder tempo com rodeios. Por isso qualquer reunião era sempre antecedida de preparação, não havia lugar a divagações nem a discussões estéreis, e as reuniões eram muito produtivas. É incomparável o tempo que passava em Londres e o tempo que passo em Lisboa em reuniões. Hoje em dia comecei a levar o portátil para reuniões e aproveito para ler e-mails e despachar assuntos nos “tempos mortos”, cheguei à conclusão que é mais uma hora de trabalho que faço por dia, pelo menos!

4. A reserva dos ingleses não deve ser confundida com falta de civismo

Não vou negar que muitas vezes em Londres me senti frustrada ou magoada com a forma fria e distante como colegas ou chefes meus trataram certas situações no trabalho. A franqueza e honestidade levadas ao extremo podem ser desconcertantes. No entanto, esse distanciamento não pode ser confundido com falta de educação ou de civismo, o que para os ingleses é muito levado a sério. Podemos não esperar um abraço sentido ou uma palavra amiga de um colega anglo-saxónico, mas uma coisa é certa, nunca seremos alvo de discriminação, de um tratamento ofensivo ou incorreto por parte de um colega. Podem não fazer-se grandes amigos no trabalho, mas há uma cultura de boa camaradagem e de estrito cumprimento de regras de relacionamento interpessoal. Na primeira semana que trabalhei na Clifford Chance os colegas fizeram escala para nunca me deixarem sozinha ao almoço. Aprendi a gostar de um ambiente mais cerimonioso entre colegas, pois assim sabe-se sempre com o que contar.

Para nós latinos, as situações são sempre geridas com uma maior carga emocional, o que pode trazer vantagens e desvantagens quando se está num ambiente de trabalho. Os sentimentos podem por vezes fazer-nos confundir prioridades e objetivos, o que pode ser prejudicial no contexto profissional.

5. A competição não significa traição 

Antes de mais, penso que não poderemos tomar todas as nacionalidades pela mesma bitola, pois a maior parte dos meus colegas até nem eram britânicos, mas expatriados. Cada nacionalidade tinha as suas características mais marcadas, mas eu gostei muito de trabalhar com pessoas mais diretas e objetivas, adorei a experiência de trabalhar com alemães ou holandeses, por exemplo. Por outro lado creio que a competitividade não é a razão para um maior distanciamento entre colegas. No ambiente em que eu estava a competitividade era elevada, porque todos tínhamos ambição de chegar longe e de sermos muito bem sucedidos. No entanto, não senti que essa competitividade fosse prejudicial para a relação entre colegas, porque ser-se competitivo não significa que se vá pisar ou atraiçoar o colega do lado. No final do dia trabalhava-se muito em equipa e o sucesso da equipa era também o sucesso individual de cada um, para o qual todos tinham igualmente contribuído. Pelo contrário, creio que são os mais medíocres que tentam usar expedientes para ascender mediante o prejuízo de outros, e isso não me aconteceu na Clifford Chance. Como trabalhava num ambiente que valorizava e premiava a qualidade, quem lá entrasse era necessariamente bom e ambicioso. No entanto, havia lugar para todos serem bons profissionais, e a valorização de uns não prejudicava o sucesso de outros.

6. Os head hunters são uma espécie de conselheiros de carreira

No Reino Unido os head hunters assumem também um papel de parceiros, de conselheiros de carreira: identificam pessoas com potencial e abordam-nas ligando diretamente para os locais de trabalho ou por e-mail. A abordagem normalmente não está relacionada com uma posição específica, mas com um pedido para nos conhecerem melhor. Perguntam detalhes sobre o trabalho que fazemos, de onde viemos, por onde passámos e para onde gostaríamos de ir. Tentam genuinamente perceber a nossa especialidade, os detalhes das formações que fizemos, o que gostamos mais e menos de fazer. Depois vão mantendo contacto regular, vão fazendo perguntas pessoais cautelosamente aqui e ali para perceberem se estamos a abertos a mudar de cidade, de país ou de estilo de vida. Tentam traçar um perfil pessoal e profissional, para apresentarem propostas no momento certo, que façam realmente sentido. Em Londres tinha uns 2 ou 3 recrutadores que me contactavam regularmente e com os quais fui desenvolvendo alguma proximidade (eles conseguem realmente fazer com que a pessoa se abra!), embora nunca tenha estado ativamente à procura de trabalho. Senti que se algum dia tivesse desejado mudar de trabalho em Londres, o seu apoio teria sido fundamental na minha transição.

Ao invés, a minha experiência foi diferente quando planeei o meu regresso a Portugal e ativamente contactei alguns recrutadores. A minha perceção foi a de que ou havia naquele momento uma posição em “carteira” que se encaixasse mais ou menos no perfil ou perdia-se rapidamente o interesse e não se passava de uma primeira conversa. A maior dificuldade que senti no meu regresso foi encontrar canais de acesso ao mercado de trabalho, alguém que conhecesse ou fosse à procura da oportunidade certa, que fizesse sentido para um profissional com a minha senioridade e que alavancasse a minha experiência internacional. Existe vontade e criam-se incentivos, fiscais por exemplo, para atrair de novo o talento para Portugal, mas penso que é preciso trabalhar no encontro entre a procura cá de dentro e a oferta lá fora. Conheço muitos portugueses no estrangeiro, altamente competentes e muito acarinhados pelos seus empregadores locais, que estão desejosos, por este ou por aquele motivo, de regressar a Portugal, e que se sentem tão perdidos e distantes do mercado português, tal como eu me senti.

 

O meu conselho a quem queira trabalhar em Londres

Vimos de um país pequeno, mas não temos razões para nos apequenar perante a grandeza de Londres. Portugal tem um ensino de grande qualidade e forma profissionais muitíssimo competentes que estão em lugares de grande prestígio e destaque em Londres e um pouco por todo o mundo. Os portugueses são muito apreciados pela sua criatividade, facilidade de comunicação, empatia, capacidade de desenrasque e de adaptação, são uma mais-valia em qualquer equipa.