Isabel Vaz: “Liderança é não abandonarmos o barco”

O colapso do Grupo Espírito Santo em 2014 podia ter arrastado a Luz Saúde, mas Isabel Vaz, que esteve no projeto desde o momento zero e é a sua líder desde sempre, não o permitiu. Excerto da entrevista publicada no livro Lições de Liderança de CEO Portuguesas, de Isabel Canha e Maria Serina.

Isabel Vaz é CEO da Luz Saúde.

Domingo, 3 de agosto de 2014. Isabel Vaz estava de férias, em Tróia, quando ouviu as notícias do colapso do Banco Espírito Santo. Em poucas horas, a CEO da Luz Saúde AS estava em Lisboa para uma reunião de crise. O desmoronamento do grupo Espírito Santo poderia facilmente arrastar a sua empresa no turbilhão. Foi o momento mais difícil que viveu. “Liderança é não abandonarmos o barco”, afirma a timoneira, que enfrentou ventos agrestes, mas acabou por conseguir levá-lo a bom porto, garantido a sua sobrevivência. Em fevereiro do mesmo ano, a empresa tornara-se na primeira companhia privada do setor da saúde cotada, tendo atraído 2800 investidores, 60 dos quais institucionais. Em outubro, a seguradora Fidelidade, pertencente ao grupo chinês Fosun International, Ltd, adquiriu 96% do capital da empresa por 460 milhões de euros. A gestora manteve-se na liderança do grupo.

Isabel Vaz nasceu no Porto, mas aos 4 anos mudou-se para Setúbal, a terra natal dos pais. Conviveu proximamente com a área da saúde e ao pai, cardiologista, ouviu muitas vezes dizer que “ser médico não é só curar, é cuidar da pessoa como um todo”. Mas o gosto pela física e pela matemática e a proximidade com as indústrias da região a sul do Tejo terão ditado a escolha pela engenharia química. Após a licenciatura concluída no Instituto Superior Técnico, começou a carreira como investigadora no Instituto de Biologia Experimental e Tecnológica. Depressa decidiu que preferia o contacto com outras pessoas a estar fechada num laboratório, pelo que transitou para a Atral Cipan, onde integrou uma equipa de projeto de engenharia fabril na área farmacêutica.

Não hesitou quando um amigo a desafiou a ingressar na McKinsey, em 1992. Tinha 26 anos quando deu este passo que mudou definitivamente o rumo do seu percurso, da engenharia para a gestão de empresas. Mas se hoje a gestão é a sua área de excelência, a engenharia está sempre presente na sua forma de analisar os problemas e tomar decisões. Esteve na consultora durante sete anos e conseguiu conciliar a exigente atividade profissional com ser mãe por duas vezes e fazer o MBA na Universidade Nova. Liderou projetos na área da banca e seguros, tendo trabalhado no processo de reprivatização do BES e na reestruturação da seguradora Tranquilidade, e nestas circunstâncias conheceu Ricardo Salgado, que lhe viria a pedir em 1999 para desenhar a estratégia do Grupo Espírito Santo para a área da Saúde, um “convite irrecusável”.

Numa sala de 12 metros quadrados, nasceu em 2000 a Luz Saúde, um dos maiores grupos de prestação de cuidados de saúde em Portugal, com 20 unidades – entre hospitais, clínicas e residências sénior. Tudo foi criado de raiz por Isabel Vaz, em conjunto com uma pequena equipa que teve total liberdade para escolher: Tomás Branquinho da Fonseca, com quem trabalhara na McKinsey, Ivo Antão, colega de curso do Técnico, e João Novais, vindo do BPI, que ainda fazem parte da equipa.

O Hospital da Luz, em Lisboa, inaugurado em 2007, foi o projecto mais marcante. Os olhos humedecem-se quando recorda a oportunidade de mostrar ao pai “o hospital em que ele gostaria de ter trabalhado”. Apressa-se a dizer que “um líder também chora”, contrariando a fama de dura, que não refuta. É apaixonada, lutadora, perfecionista, exerce pressão para obter resultados e diz aquilo que pensa. Mas é amiga do amigo e tem uma genuína preocupação pelas pessoas, garante. Amante de futebol e sócia do Benfica, gosta de rematar à baliza: “sou uma doer”, define-se. A executiva de 50 anos, casada e mãe de dois filhos, é uma das mulheres mais influentes do país, segundo a Executiva.

 

A McKinsey marca uma reviravolta na sua carreira.
Quando terminei o curso de Engenharia Química, fui trabalhar na área da investigação. Depois, estive na Atral Cipan, como engenheira de projeto. Mas, de facto, a McKinsey, como grande escola de estratégia de alta direção que é, abriu-me um horizonte novo. Em 1992, num período fantástico para Portugal, não podia estar em melhor sítio. A McKinsey trabalhava para todas as grandes empresas ao nível da C-Suite e da alta direção e por isso tinha-se “a visão da floresta” em todos os negócios. Aprendi a um nível que jamais tinha sonhado. Isso mudou completamente a minha carreira, da engenharia para a gestão. Devo dizer que a outra carreira poderia também ter sido gira. Mas Portugal não era então um país interessante para engenheiros… 

As pessoas que tiverem possibilidade devem apostar e investir numa formação sólida em boas universidades, porque faz toda a diferença, sobretudo num mundo cada vez mais competitivo e a funcionar à escala global.

A formação académica não determina o percurso profissional?
O Instituto Superior Técnico é uma escola de engenharia, uma academia onde se promove o saber. O que a universidade, em geral, faz, ou devia fazer, é desenvolver a capacidade analítica, a capacidade de pensar e de resolver problemas e promover o espírito crítico dos alunos. Passados todos estes anos, o Técnico continua a ser uma escola de elevada exigência, proporcionando não só as bases teóricas da engenharia ao mais alto nível, como preparando os alunos para uma vida profissional distintiva, através de uma vivência de inovação, discussão aberta e baseada em factos entre alunos e entre alunos e professores, e de inquietude intelectual permanente, sendo procurado pelos melhores alunos do nosso país nas várias disciplinas da engenharia. O Técnico deu-me as bases do que precisei para o resto da minha vida.

Mas sentiu a necessidade de ter formação específica em gestão.
Sim. Na McKinsey estive durante dois anos como analista. Depois, independentemente de se ter ou não o curso de Gestão, a evolução para consultor associado ditava normalmente a necessidade de se fazer o MBA. Aprendi muito on the job, mas é evidente que a consolidação do conhecimento académico, nomeadamente na área de finanças e economia, foi enriquecedora e fundamental, pois não tinha tido esse tipo de formação no Técnico, pelo menos ao nível da que recebi no MBA.

Deixe-me reforçar que acredito que uma formação académica sólida é extremamente importante para o desenvolvimento de um percurso profissional distintivo. É evidente que há muita gente que não faz esse percurso e tem imenso valor, ou que o faz de forma autodidata, o que é extremamente difícil e, por isso, também tem muito valor. Mas as pessoas que tiverem possibilidade devem apostar e investir numa formação sólida em boas universidades, porque faz toda a diferença, sobretudo num mundo cada vez mais competitivo e a funcionar à escala global.

Enquanto esteve na McKinsey, houve algum projeto que a tivesse marcado em particular?
Houve vários. A McKinsey tinha essa vantagem. Na década de 1990 toda a economia estava em franco desenvolvimento e os grandes grupos económicos estavam a regressar a Portugal. Foram anos extraordinários. Recordo-me de vários projetos – desde logo, o do Grupo Espírito Santo, pois é em 1992, justamente, que a família Espírito Santo volta a Portugal e faz a privatização da Tranquilidade e do próprio banco. É público que a McKinsey interveio também, desde logo ao nível da conceptualização estratégica, na abertura de um novo banco privado em Portugal, o BCP, um projeto então absolutamente estruturante e disruptivo na banca portuguesa. Eu tive o privilégio de integrar várias das equipas envolvidas nestes projetos. Estive também sempre muito ligada à área dos seguros, nomeadamente na área da saúde, em projetos que foram e continuam a ser estruturantes no país.

Aos 30 anos não nos assustamos com nada. [O convite para lançar a Luz Saúde] Era uma oportunidade única, daquelas que passam à nossa frente uma vez na vida!

O convite de Ricardo Salgado surgiu porque já tinha trabalhado com o Grupo Espírito Santo.
Trabalhei muito intensamente com o Grupo Espírito Santo na McKinsey. O Dr. Ricardo Salgado não me conhecia muito bem, pois eu trabalhava então mais do lado dos seguros. Em 1999, o Grupo estava a ponderar investir na área da prestação de cuidados de saúde. Eu levava já sete anos de McKinsey e estava naquela fase em que me apetecia, mais do que ser só consultora, fazer. Além disso, sempre gostei da área da saúde – o meu pai era cardiologista e cresci muito próximo dos hospitais, dos médicos e dos enfermeiros. E dos doentes…

O desafio assustou-a?
Não. Aos 30 anos não nos assustamos com nada. Adoro a vivência hospitalar. Achava que havia – como se comprovou – uma oportunidade fantástica para se fazer um projeto diferente em Portugal e desafiar a forma como as coisas eram feitas e pensadas no setor. O Grupo Espírito Santo era, na altura, um grupo com espírito inovador, e portanto, o desafio era irrecusável. Ainda que tenha dito ao Peter de Brito e Cunha, então o CEO da Tranquilidade, que ia pensar, na minha cabeça aceitei imediatamente. Era uma oportunidade única, daquelas que passam à nossa frente uma vez na vida!

Costumo dizer às pessoas que o que é importante na gestão das suas carreiras é fazer aquilo de que se gosta e procurá-lo incansavelmente, porque só assim é que podemos ter força para os desafios com que inevitavelmente nos iremos deparar, dar o nosso melhor e conseguir fazer a diferença. Sobretudo, ser feliz. Eu gosto muito desta área; pela minha vivência, já sabia que gostava muito. Portanto, não hesitei. Julgo que foi Confúcio que disse: “Escolhe um trabalho de que gostes, e não terás que trabalhar nem um só dia na tua vida”. É assim até hoje, salvo alguns dias de desespero que são para esquecer ou, como dizia a minha avó, para enriquecer a nossa experiência.

Qual é o problema de ter um filho? Atrasámos a carreira? Calma! Um ano na vida de uma pessoa não é nada!

Nessa altura já tinha filhos?
Tive os meus dois filhos quando ainda trabalhava na McKinsey. Eu queria muito ter filhos e a verdade é que não me atrapalharam nada a carreira. Sou uma pessoa que trabalha muitíssimo e é evidente que os meus filhos não tiveram uma mãe tão presente como eu gostaria. Mas há outro tipo de compensações. Eu sinto que os meus filhos têm imenso orgulho no trabalho que eu faço, por ter criado uma empresa que hoje emprega 10 mil pessoas e fez a diferença no nosso país.

Apesar de ser muito aguerrida e de ter muita energia, neste aspeto da vida tenho uma postura muito tranquila. Se as pessoas parassem um pouco para pensar, veriam que ter família e uma vida normal não constitui um problema para o desenvolvimento da carreira, diria mesmo, antes pelo contrário. O que é importante é as pessoas fazerem aquilo de que gostam e sentirem-se realizadas com o que fazem. Qual é o problema de ter um filho? Atrasámos a carreira? Calma! Um ano na vida de uma pessoa não é nada! Quando se vive intensamente nos hospitais e somos de família de médico, aprendemos a relativizar os problemas, porque não há nada pior do que não ter saúde. Isso sim, é um problema! Por acaso, tive sorte com os timings em que fiz as coisas, porque bateram certo com as fases da minha carreira na McKinsey. Mas, e se não tivesse? Hoje, e olhando para tudo o que fiz nestes anos todos, teria alguma importância se eu tivesse passado a associada um ano depois ou um ano antes? Como dizem os espanhóis, no pasa nada!

Como é que desenvolveu o projeto de saúde do grupo Espírito Santo?
Durante cerca de quatro meses, eu e o Tomás Branquinho da Fonseca, meu colega na McKinsey e que abraçou comigo este desafio desde a primeira hora, desenhámos a estratégia e apresentámo-la ao Dr. Ricardo Salgado e ao Conselho Superior do Grupo em agosto de 1999. Foi dada luz verde para avançar de acordo com o plano de negócios apresentado e respetivo mapa de implementação. Nessa altura juntaram-se à equipa o João Novais – o CFO – e o Ivo Antão – Sistemas e Tecnologias de Informação.

Nos primeiros cinco anos, concretizámos várias aquisições de unidades hospitalares e clínicas privadas, sobretudo no norte do país. Comprámos um hospital em situação financeira complicada e outros em que era necessário imprimir uma nova dinâmica de acordo com a nossa estratégia para o setor. Mas, fundamentalmente, fomos lá para dentro aprender a geri-los, ver como é que se fazia e implementar várias ideias que tínhamos, enquanto íamos montando a estratégia para o sul do país, que seria baseada na construção de raiz de novas unidades na zona da Grande Lisboa e que viriam a constituir um modelo escalável a toda a rede coordenada de unidades de saúde que queríamos montar. Assim, planeámos e construímos o Hospital da Luz em Lisboa, uma clínica ambulatória de quarta geração em Oeiras, e o Hospital do Mar junto ao Parque das Nações, que é um hospital inovador e único do género em Portugal, que se dedica a cuidados especializados de geriatria – desde a gestão da multicronicidade no idoso às demências –, de reabilitação complexa – como a neuroestimulação, a recuperação avançada de pessoas com acidentes vasculares cerebrais e de lesões musculoesqueléticas – e de cuidados paliativos. Um projeto “fora da caixa” e que nos é muito querido. Nós éramos uma empresa pequenina, uma start-up apoiada pelo Grupo Espírito Santo, e que entretanto foi crescendo, crescendo.

O projeto começou do zero, em 2000. A minha preocupação foi ter pessoas de confiança, com quem eu gostasse de trabalhar. Tive também a preocupação da diversidade, e por isso fui buscar pessoas que traziam diferentes valores à equipa.

No início, entrevistou todas as pessoas que foram selecionadas para o projeto.
O projeto começou do zero, em 2000. Quando começámos éramos quatro; depois a equipa foi crescendo, com um grande apoio de toda a infraestrutura do Grupo Espírito Santo. A minha preocupação foi, obviamente, ter pessoas de confiança, com quem eu gostasse de trabalhar. Tive também a preocupação da diversidade, e por isso fui buscar pessoas que traziam diferentes valores à equipa. Isto, aliás, é um tema importante de liderança: ter segurança nas nossas próprias competências e conhecimentos e não ter problema em conviver com pessoas que sabem mais do que nós em determinadas áreas e nos são complementares.

Acredito que o sucesso que tivemos se deveu ao fato de todos nós [equipa fundadora] termos vindo de fora do setor da saúde e, por isso, pensámos isto de uma forma completamente diferente, justamente porque não tínhamos nenhum preconceito nem nenhum dogma sobre o setor. O desafio, hoje, é continuar a garantir que essa forma de estar se mantém, que continuamos a ter espírito de attackers e não de incumbentes. Isso faz-se, mais uma vez, pela diversidade: trazendo para a empresa pessoas diferentes na idade, na experiência profissional e exposição a outros setores, ou no perfil académico, por exemplo.

Uma das minhas responsabilidades como administradora da Luz Saúde é a área de estratégia e governação clínica. Todos os médicos em posições de liderança clínica são entrevistados por mim pessoalmente. Na verdade, a governação clínica – a forma como se organizam médicos, enfermeiros e técnicos de saúde numa estruturação de oferta centrada nos doentes – é absolutamente chave neste setor e um fator claríssimo de inovação e diferenciação competitiva. Um hospital é, talvez, das organizações mais complexas do ponto de vista de gestão logística e da engenharia de processos. Mas tem um único objetivo: tratar e cuidar de pessoas. Por isso, os profissionais de saúde, e os médicos em particular, são recursos-chave numa organização cuja estratégia de diferenciação se baseia justamente numa performance clínica superior ancorada em modelos de governação clínica inovadores.

O que caracteriza um líder?
Primeiro ponto: ter uma visão, um projeto, saber para onde se vai e inspirar as outras pessoas a segui-lo. As pessoas à nossa volta têm de perceber que o líder “tem o coração a arder”, que está completamente envolvido nesse projeto e acredita nele. Senão não leva ninguém com ele, ninguém o segue.

Segundo ponto: segurança. Eu sou muito segura, mas também sou humilde e conheço perfeitamente as minhas limitações e pontos fortes, e por isso não tenho medo de estar com pessoas muito competentes. Isso é fundamental nos nossos dias, em que ninguém domina o conhecimento na sua totalidade. Eu não tenho nenhum problema em ter gente que me dá 100-0 em muitas áreas. Antes pelo contrário, tenho um orgulho enorme em ter conseguido seduzi-las para o nosso projeto.

O meu trabalho é, justamente, criar as condições para que o potencial de cada um se desenvolva ao mais alto nível. Liderança é quando estamos mais preocupados com o desenvolvimento dos outros do que com o nosso. Esse é o momento em que estamos preparados para liderar.

Terceiro ponto: sou genuína em tudo o que faço. Só assim é possível que, mesmo em momentos difíceis, as pessoas acreditem em mim. Não sei ser politicamente correta, o que já me tem causado alguns dissabores. Mas digo invariavelmente o que penso. Com os anos, aprendi também a ficar calada (risos). Quando a crise do Grupo Espírito Santo caiu sobre nós, reuni todos os colaboradores e disse-lhes a verdade, sem esconder nada. E eles acreditaram em mim quando lhes disse para confiarem na Comissão Executiva, que nós tínhamos um caminho e que sairíamos mais fortes de tudo. Que nunca abandonaríamos o barco. E as pessoas acreditaram e confiaram, porque sabem que nunca lhes minto.

E isso leva à característica mais nobre da atividade de liderança e da qual nunca me esqueço em dia nenhum da minha vida: liderar é servir. Servir a organização, os seus colaboradores e os seus clientes. Acima de tudo, acima de nós próprios.

Vejo-me como uma líder segura. Não só não me importo, como prefiro, ter pessoas muito competentes à minha volta.

Como define o seu estilo de liderança?
Vejo-me como uma líder segura. A segurança do líder determina as pessoas que consegue ter à sua volta e que colidiram uma determinada visão e um determinado projeto. Não só não me importo, como prefiro, ter pessoas muito competentes à minha volta. O meu trabalho como CEO é justamente potenciar ao mais alto nível o trabalho de cada um em prol de toda a equipa. Para além disso, uma das coisas que aprendi na McKinsey é o absoluto respeito pela verdade e pela honestidade intelectual na resolução dos problemas conhecida por fact based decisions. Assim, em todas as decisões que tomo, quero ter a certeza de que estamos a fazer bem. Como estou sempre em processo de criação e a testar novas ideias, preciso de ter à minha volta pessoas que me desafiem permanentemente. No final, o trabalho sai melhor. Se só tivesse yes men à minha volta tinha o trabalho de fazer o contraditório a mim mesma, o que daria muito mais trabalho e seria seguramente muito menos divertido.

Julgo ter, também, um radar emocional muito apurado, o que significa que estou sempre muito atenta aos outros, ao que pensam, ao que dizem, aos seus sentimentos. Há quem diga que isso é uma característica feminina, mas não me parece. Tenho uma inteligência emocional muito apurada (desculpem este auto-elogio…). Por outro lado, o reverso da medalha é que sou uma pessoa muito dura e intelectualmente muito fria. Reajo mal a argumentações fracas e pessoas mal preparadas numa reunião.

É dura ou é exigente?
Sou dura e sou muito exigente. Sou dura comigo própria e sou dura com as outras pessoas. As crianças têm um poder de observação extraordinário e o meu filho, quando tinha 8 anos, disse uma frase que me define: “a minha mãe zanga-se muito poucas vezes, mas quando se zanga exagera quase sempre.” Ou seja, tenho muita paciência, mas há um dia em que digo “chega” e esse é um dia mau e apanha as pessoas de surpresa pela intensidade e acutilância com que me zango… Por outro lado, quando as pessoas me ouvem barafustar, é bom sinal; significa que ainda estou a lutar por elas; mas quando fico muito calada, é sinal que o tema é grave e que estou em processo de reflexão, ou que já não as estou a ouvir. Sou extraordinariamente fria, nessa perspetiva.

Sou muito apaixonada pelo que faço e levo tudo à frente, mas sou muito cerebral e disciplinada nas minhas análises. Raramente tenho “estados de alma”. Quem não me conhece por vezes baralha-se e julga que sou emocional e depois apanha um choque glaciar. Sou também muito assertiva quando argumento, o que, por vezes, pode levar a que as pessoas tenham medo de me dizer aquilo que pensam, sobretudo em posições hierárquicas que não me veem como igual. Ora, eu preciso muito de ouvir a organização a todos os níveis – afinal, a maior parte das grandes inovações vêm do terreno e de perceber os detalhes. E se as pessoas têm medo de me dizer o que pensam, porque eu sou muito assertiva, fico sem saber a sua opinião. Como tenho plena consciência desta minha característica, procuro exercer um enorme autocontrolo sobre mim própria a esse nível.

[A falência do grupo Espírito Santo] Foi o momento mais difícil da minha carreira, pois tivemos de pensar e agir rapidamente. E andar para a frente e ser pragmático. Foi isso que a minha equipa inteira fez.

Qual foi o momento mais difícil da sua carreira?
A falência do Grupo Espírito Santo. Doeu à séria!

Como é que enfrentou essa dificuldade?
Com a frieza habitual. Não há outra maneira de o dizer. Liderar uma empresa é não abandonar o barco, é gostar dela como se fosse nossa. E a nossa gente saber disso é muito importante. Foi um momento dificílimo porque estávamos a assistir ao desmoronamento de um grupo inteiro. Nós tínhamos uma boa empresa, como estou convencida que outras empresas do Grupo Espírito Santo eram igualmente boas, mas podíamos ter ido na enxurrada. Foi o momento mais difícil da minha carreira, pois tivemos de pensar e agir rapidamente. E andar para a frente e ser pragmático. Foi isso que a minha equipa inteira fez.

O mercado privado da saúde está muito ativo, há muita troca de profissionais – o que é uma coisa boa. Mas naquele ano nenhum dos nossos profissionais saiu, ninguém abandonou o barco e isso demonstra o caráter da nossa equipa. Essa foi talvez a maior lição de vida que eu retirei de todo esse processo. Sinto uma profunda gratidão por todos. Foram, também por isso, momentos inesquecíveis.

Por contraponto, qual foi a vitória de que mais se orgulha?
Tenho a felicidade de ter muitos momentos de alegria. Sempre que olho para o Hospital da Luz e para o que estamos a fazer, sinto que é uma vitória diária. Adoro isto! O dia em que colocámos a empresa em bolsa e porque sabíamos que era o passo mais importante para salvar a empresa, foi um dia especial a nível profissional. O dia em que a empresa foi vendida de forma segura a um bom acionista também foi uma grande vitória, foi um respirar de alívio. Nós, da equipa de gestão, nem sabíamos se íamos ficar ou não, mas sabíamos que a empresa estava salva.

Depois do nascimento dos meus filhos, a inauguração do Hospital da Luz foi o dia mais feliz da minha vida. Lembro-me que trouxe cá o meu pai, já velhote, para ver o hospital. Foi um dia feliz na minha vida. O meu pai morreu três meses depois. Era o hospital onde ele teria sonhado trabalhar.

Um líder também chora. Não tenho problema nenhum! Não me sinto mais fraca por causa disso. Acho até que me sinto mais forte. Como disse o Papa Francisco, “o verdadeiro poder está no serviço aos outros”. E sempre que a equipa alcança uma vitória, depois de muito esforço e dedicação, sempre que fazemos a diferença na vida das pessoas neste setor onde temos o privilégio de trabalhar, como não me emocionar?

Sou uma pessoa muito organizada, disciplinada e muito cerebral. Se fosse médica, seria uma emergencista. Lido bem com situações de altíssimo stress.

Ao longo da sua carreira houve alguns erros.
Imensos!

Há algum que a tenha marcado mais?
Os que me marcaram mais foram erros de casting: quando erramos na escolha das pessoas, por questões relacionadas com o caráter dessas pessoas ou porque não lhes damos o devido valor, podemos prejudicar a empresa. Se há coisa que mais me incomoda e perturba é pensar que posso ter cometido uma injustiça. O exemplo que nós damos a nível de topo reflete os valores da organização. Portanto, não podemos dizer que a organização se pauta pelos valores da integridade, do espírito de equipa, disto e daquilo, e depois quem é que sobe na organização? Colaboradores que revelam défices de caráter, que prejudicam outros para subir na hierarquia da organização? Não dá, não há coerência.

Esses são os piores erros que se podem cometer, porque minam a cultura e a vivência da organização. Quando se cometem erros de avaliação, afetamos a cultura e os valores da organização. E os valores de uma organização de saúde são muito importantes, porque o serviço que prestamos é exercido em pessoas, muitas vezes vulneráveis e doentes, e por pessoas a quem estes depositaram a confiança para os tratar. Por isso, isto assume uma proporção de importância extraordinária.

Os erros estratégicos, por outro lado, são mais simples de evitar. Basta pensar e planear como deve ser. Obviamente, podemos ser apanhados de surpresa por uma catástrofe qualquer, mas tudo isso é contornável com uma boa gestão de risco da empresa.

Como é que lida com a pressão no dia a dia?
Sou uma pessoa muito organizada, disciplinada e muito cerebral. Se fosse médica, seria uma emergencista. Lido bem com situações de altíssimo stress.

Gostava de estar mais tempo com eles, mas os meus filhos sabem que, nos momentos fundamentais, estou lá para eles. Nem que esteja o mundo a arder.

Consegue equilibrar a sua vida profissional com a sua vida familiar?
Às vezes, confesso que não. Mas pratico com os meus filhos exatamente aquilo que pratico na minha vida profissional: “a mãe não é perfeita”. Gostava de estar mais tempo com eles, mas os meus filhos sabem que, nos momentos fundamentais, estou lá para eles. Nem que esteja o mundo a arder. Quando aconteceu, por exemplo, a crise do Grupo Espírito Santo, estive quase um ano fora de casa, a fazer road shows pelo mundo. Mas não deixei passar os momentos fundamentais da vida dos meus filhos. Mesmo na McKinsey, nunca faltei a uma festa de ballet da minha filha ou a uma festa de Natal.

Lembro-me que, quando a minha filha nasceu – três semanas antes do tempo –, eu tinha uma apresentação para fazer a um cliente e disse ao meu chefe de projeto: “Olhe, estou no hospital”. E ele: “Oh pá, que chatice!!” “Que chatice, não!”, respondi, “a miúda está ótima.” A verdade é que atrasámos a apresentação ao cliente duas ou três semanas e não houve crise nenhuma: o cliente está vivo e nós também. Faço poucos dramas nessas situações, gosto muito de relativizar as coisas.

Tem algum líder de referência?
Tenho, sim. Jack Welch foi uma referência de liderança. A McKinsey faz um treino de liderança e eu tive o privilégio de ter aulas com ele e com o general Colin Powell. Foram duas experiências inesquecíveis. Do ponto de vista político, há os incontornáveis, como Nelson Mandela – um homem extraordinário pelo perdão, pela tolerância, por saber viver. Winston Churchill, sempre.

Quando era miúda, o meu pai chamou-me a atenção para um filme que nunca mais esqueci e que foi para mim uma lição de vida. Passava-se numa prisão americana, em que há um motim de uma violência brutal. No meio dos escombros, surge um preso com 70 anos a enrolar um cigarrinho, a quem um jornalista pergunta como é que sobreviveu. O filme termina com a resposta deste prisioneiro: “Vivo e deixo viver.” Este é também o meu lema de vida: viver e deixar os outros viver.

Que conselho é que daria às jovens executivas que estão a dar os primeiros passos na carreira?
Apostar numa sólida preparação académica. E, sobretudo, encontrar e fazer aquilo de que se gosta. E gostarem de ser mulheres. Nunca achem que são menos do que são. Cerrem os dentes e lutem pelo que gostam e por aquilo em que acreditam. No caminho não se esqueçam de ser felizes.

 

Este texto é parte da entrevista publicada no livro Lições de Liderança de CEO Portuguesas, de Isabel Canha e Maria Serina (Redcherry, 2016)