Há quase sete anos a liderar a IKEA Portugal, Helen Duphorn acumula mais de duas décadas de percurso na icónica marca de decoração sueca. Cresceu na Suécia, deu a volta ao mundo, soma na sua longa carreira uma mão-cheia de países e culturas, e aprendeu, desde cedo, que as pessoas não são “assim tão diferentes”, todas precisam de “atenção, reconhecimento, apreço”.
Ainda não tinha 30 anos quando assumiu o seu primeiro cargo de liderança numa empresa de retalho de moda sueca, como gestora de operações. A liderar equipas no terreno, recorda que foi muitas vezes a única mulher na sala, tendo sentido o que é ser um caso raro e “estar completamente sozinha” no comando. Mudar esta situação tornou-se o seu propósito. Por isso, quando chegou à IKEA, há 25 anos, admite que “tinha a ambição clara de aumentar o número de mulheres na liderança.” A prova foi superada com distinção, “atualmente 50% dos nossos líderes são mulheres, em todos os níveis de liderança” no grupo, não escondendo o orgulho que sente por ter participado e liderado o processo que pôs fim às diferenças salariais entre homens e mulheres em toda a empresa — entre 2021 e 2023 foi responsável pela Igualdade, Diversidade e Inclusão do Grupo Ingka (a que pertence a Ikea). Admite que não entende como é que “uma empresa que se diz moderna, em 2024, não paga o mesmo a homens e mulheres”, quando é “algo que está totalmente sob o nosso controlo”, considerando que só pode ser “uma efetiva falta de empenho.”
O apelo pelas causas de igualdade de género e inclusão foi-lhe incutido muito cedo, pelos pais que sempre a incentivaram, a ela e à irmã, a serem o que quisessem, “o meu pai nunca me deixou pensar que eu não podia fazer o mesmo que os homens”. Ao seu lado, tem estado sempre o marido, um “homem invulgar” que a encorajou a agarrar oportunidades e aceitar desafios, tendo escolhido terminar mais cedo a sua carreira para a acompanhar e ser pai a tempo inteiro. “Vivemos na Índia, em Paris, em Viena, nos Países Baixos e o meu marido esteve sempre presente, eu estava tanto quanto podia, mas ele era a figura principal em casa.” Convicta de que “a igualdade começa em casa”, destaca a importância de se fazerem duas boas escolhas de vida: “a empresa onde decidimos trabalhar e o parceiro que escolhemos para a vida, se decidirmos tê-lo.”
Os seus primeiros cargos de direção surgiram muito cedo na sua carreira. Quais foram os principais desafios que teve de enfrentar?
Quando se é jovem e se lidera, sobretudo, jovens, ou seja, diretamente no terreno, em loja, como eu fazia nessa altura, é, obviamente, um tipo de liderança diferente, muito mais operacional do que a liderança que tenho atualmente, que é mais estratégica. A forma como lideramos muda ao longo da vida. No início, estávamos a aprender juntos e era uma liderança muito prática. Tive o privilégio de trabalhar em diferentes países e culturas e o que aprendi, desde muito cedo, foi que as pessoas precisam todas da mesma coisa: atenção, reconhecimento, apreço e que, na verdade, isso também se aplica aos líderes de topo. Portanto, as pessoas não são assim tão diferentes.
A questão do género já era relevante na altura?
Este tema diz-me muito. Fui criada numa família que sempre me incentivou, a mim e à minha irmã, a acreditar que podíamos fazer tudo o que quiséssemos na vida. Tive boas bases e cresci com uma autoestima muito elevada no que diz respeito à capacidade de assumir responsabilidades. Naquela altura, na Suécia, já havia debates sobre como garantir a presença de mais mulheres nas lideranças. Por isso, a igualdade de género não era um tema estranho.
Já estive em situações em que era a única mulher a liderar, e todos os meus pares eram homens. Quando comecei a trabalhar na IKEA, há 25 anos, tinha uma ambição clara de aumentar o número de mulheres líderes, que os homens também apoiavam. Não era, por isso, um ambiente difícil, em comparação com o que ouvimos comentar sobre outras organizações. Mas, claro que nos sentimos muito sós quando somos a única mulher, e mesmo quando somos duas, sentimos que continua a ser estranho. Se formos a única, estamos completamente sozinhas. Duas, são sempre vistas como as duas mulheres que ou estão sempre de acordo ou discordam sempre. O epíteto é muito forte. Mas três é um número mágico, sentimo-nos mais integradas e podemos ser nós próprias. Já passei por tudo isto. Nessa altura, estava na IKEA a começar na área das Compras, habitualmente muito dominada pelos homens, mas que no retalho já era mais equilibrada. Atualmente, a situação mudou em todos os departamentos da IKEA e 50% dos nossos líderes são mulheres, em todos os níveis de liderança. Também eliminámos as disparidades salariais em toda a empresa, a nível internacional, e orgulho-me de fazer parte desse percurso e de ter participado e liderado este processo, juntamente com muitas outras mulheres e homens.
Fui membro da direção do nosso grupo durante muitos anos e tenho trabalhado na questão global das disparidades salariais e da representatividade nas lideranças. É justo dizer que quem realmente deu o pontapé de saída para acelerar este processo foi um dos nossos principais CEO a nível global, Anders Dahlvig, que liderou entre 1999 e 2009. Lembro-me muito bem desse momento, há vinte anos, porque estávamos numa reunião com todos os countries manager das diferentes áreas e ele disse: “Já chega! Queremos ser iguais e dar oportunidades iguais. Ainda não temos 50% de mulheres em cargos de chefia, por isso resolvam já isso”.
Foi tudo muito mais acompanhado e não tivemos a difícil conversa sobre quotas, que normalmente nos leva na direção errada. Foi só perceber que homens e mulheres são igualmente capazes e tomámos as medidas necessárias para recrutar e capacitar mulheres para posições de liderança, o que não demorou muito tempo.
Acho curioso que estas questões se arrastem durante tanto em muito países quando se trata de um tema que está totalmente sob o nosso controlo, ao contrário de outros, como a mudança de necessidades e prioridades dos clientes, a economia mundial, a sustentabilidade, que não podemos controlar. Por isso, não entendo como é que uma empresa que se diz moderna, em 2024, não paga o mesmo a homens e mulheres. E a diferença salarial é bastante grande. Isso só pode ser uma efetiva falta de empenho.
Era a filha mais velha e o meu pai nunca me deixou pensar que eu não podia fazer o mesmo que os homens.
Disse-nos que os seus pais a incentivaram a ser o que quisesse. A educação que teve foi diferente da que tiveram outras raparigas suecas ou já era um contexto cultural de capacitação das mulheres?
Nessa altura, já tínhamos chegado bastante longe na Suécia. A maioria das mulheres suecas já trabalhava e havia um sistema de creches, fortemente implementado, o que permitia que todas as crianças pudessem ter um lugar numa creche pública, se as famílias o desejassem. O que poderiam ser obstáculos estruturais, na Suécia não existiam. A Suécia tem sido, nos últimos 100 anos, um país bastante moderno, muito progressista em termos de igualdade, e também no que diz respeito à sustentabilidade. Foi um país muito bom para crescer e os meus pais eram mais progressistas do que a maioria, sobretudo a minha mãe, que era professora e sempre teve uma posição clara e ativa pela liberdade das mulheres. O meu pai foi também uma pessoa muito ativa e o nosso grande apoio quando a minha mãe morreu, ainda jovem. Eu era a filha mais velha e o meu pai nunca me deixou pensar que eu não podia fazer o mesmo que os homens. Dizia-nos “vais para onde queres ir” e acreditava mesmo muito nisso. Os pais são incrivelmente importantes. E as mães e as sogras também são.
A Helen é um exemplo e uma inspiração para as outras mulheres. Mas o seu marido é, certamente, um modelo a seguir para os homens. Qual foi o papel que ele desempenhou na sua carreira?
Antes de começar, é importante dizer que temos uma grande diferença de idades. Ele é 20 anos mais velho do que eu e já tinha cumprido a maior parte da sua carreira. Quando engravidei, tive a oportunidade de ir para a Índia, liderar a operação de Compras de outra empresa onde trabalhei [a KappAhl, empresa de retalho de moda sueca] antes de ingressar na IKEA. Ele tinha 54 anos e disse-me: “Vamos, vou reformar-me mais cedo para te acompanhar.” Não só me incentivou a aceitar, como deixou de trabalhar cerca de dez anos antes da idade em que se deveria reformar. É importante deixar isso bem claro, para não pensarem que ele nunca trabalhou ou que desistiu de toda a sua carreira por minha causa. Não foi isso que aconteceu. Mas, claro que aquela decisão, muito invulgar num homem, foi o fim da sua carreira. Hoje, com uma idade mais avançada, aos 83 anos, continua a ser uma pessoa muito moderna. Os nossos amigos e a nossa família apoiaram-nos e acho que ele também se sentiu livre para fazer o que quisesse. Acreditava em mim, obviamente, mas também teria a oportunidade de passar mais tempo com o nosso filho. O que não conseguiu fazer com os dois filhos do seu casamento anterior, por estar a trabalhar. Vivemos na Índia, em Paris, em Viena, nos Países Baixos e o meu marido esteve sempre presente. Eu estava tanto quanto podia, mas ele era a figura principal em casa. O que mais me orgulha é o facto de o nosso filho não ter absolutamente nenhum preconceito sobre o que as mulheres e os homens devem fazer. O contexto familiar em que cresceu deu-lhe uma atitude mais igualitária e humanista, e vejo como ele apoia as mulheres e como admira as suas amigas bem-sucedidas. Temos uma responsabilidade enorme de educar os rapazes da forma correta para que não caiam em padrões que não são saudáveis para muitas mulheres, como também não são saudáveis para eles próprios.
Como é que vê a situação da mulher portuguesa em comparação com os países onde trabalhou, nomeadamente na Índia, França ou Áustria? Há diferenças?
Existem, sem dúvida, e começo pelo que vejo em Portugal, onde já estou há sete anos. Parece-me que quase todas as mulheres trabalham, o que é bom, independentemente das razões por que o façam. Quando se trabalha tem-se independência. Mesmo quando não seja por um salário, as mulheres trabalham em todo o mundo. Na Índia, elas trabalham muito e o trabalho começa dentro de casa. Trabalho é trabalho, sendo pago ou não. Mas se falarmos de trabalho remunerado, é muito positivo que quase todas as mulheres portuguesas trabalhem. Na Áustria, por exemplo, onde as mulheres têm um nível de escolaridade elevado, ficam em casa a tomar conta das crianças. O que vejo aqui em Portugal, é que os sistemas de creches e as famílias ajudam a resolver esta situação.
Não tenho dúvidas de que as mulheres portuguesas podiam ter mais voz e liderar mais. Há líderes fantásticas em Portugal e eu tenho algumas delas comigo. Trabalho numa rede de líderes para a igualdade, que ajudei a criar, e temos reunido com empresas portuguesas e internacionais que querem contribuir para uma sociedade mais igualitária.
Vejo que as mulheres têm frequentemente o mesmo nível de escolaridade, ou superior, que os homens e deviam dar mais passos em frente, apoiarem-se mais umas às outras, levantarem a mão e dizerem: “Quero assumir a liderança”. E penso que as mulheres portuguesas estão realmente preparadas para isso e para ocuparem mais espaço. O que não acontece com as mulheres na Índia, que em comparação, não têm a educação adequada, nem meios, sem os pré-requisitos para se chegarem à frente e dizerem: “Vou ser um grande trunfo aqui”. As mulheres portuguesas têm tudo isto, mas acredito que a igualdade começa em casa. Se a vida familiar for muito tradicional, é difícil para a mulher que tem todas as responsabilidades domésticas e familiares a seu cargo assumir ainda uma responsabilidade adicional no local de trabalho. Por isso, é importante, enquanto empresa darmos a homens e mulheres a oportunidade de terem uma licença parental alargada. Incentivamos os nossos colaboradores homens a aproveitarem-na. Afinal, se o nosso negócio é a casa, este também é um negócio para nós, porque quanto mais souberem sobre a vida doméstica e familiar, melhor irão desempenhar o seu trabalho aqui na empresa. Muitas coisas têm de mudar, e a mudança deve começar dentro de casa, em que partilhar tarefas é um dos pré-requisitos importantes para que a casa seja um lugar seguro. Neste domínio, Portugal está claramente muito mais preparado do que um país como a Índia e está pronto para dar o próximo passo.
Helen Duphorn fotografada nos escritórios do Ikea, que são mobilados exclusivamente com móveis da marca.
Não tenho dúvidas de que as mulheres portuguesas podiam ter mais espaço, mais voz e liderar mais. Há líderes fantásticas em Portugal e eu tenho algumas delas comigo.
Que programas ou medidas foram necessário implementar, em Portugal, para aumentar o número de mulheres líderes na IKEA?
Sempre tivemos mulheres na força de trabalho em loja. Mas a expetativa tem sido de 50% de lideranças femininas, em todos os níveis, em todos os países. E não tem sido diferente em Portugal, nem mais difícil. Na verdade, vemos que as mulheres que querem fazer carreira escolhem a IKEA, muitas vezes, por estarem cansadas de ambientes de trabalho tradicionais. Temos um forte poder de atração sobre as pessoas que querem trabalhar num ambiente de trabalho moderno, como o que vemos em todos os mercados. Conseguimos ter atualmente uma maioria de mulheres na gestão, e esperamos ter mais 50/50 em todos os níveis.
O nosso próximo passo é trabalhar outros aspetos da diversidade, como a inclusão das etnias, e estamos a falar, sobretudo, de pessoas de diferentes países africanos e da América do Sul, que estão, muitas vezes em desvantagem no mercado de trabalho português. Uma situação que acontece também noutras partes da Europa. Estimamos que cerca de 15% da população tem antecedentes migratórios de primeira, segunda ou terceira geração e, por conseguinte, está em desvantagem. Estamos a tomar medidas especiais para garantir que se sintam bem-vindos, que obtenham os pré-requisitos não só para entrar na IKEA, mas também para progredirem e crescerem dentro da empresa. E isto é tão natural como trabalhar com a questão de género, porque é uma abordagem humanista que a empresa deve ter, e é, ao mesmo tempo, uma questão de negócio. Percebemos que há uma reserva fantástica de pessoas com formação superior e, muitas vezes, também com experiência, vindas de África, da América do Sul, que são um potencial inexplorado, que muitas empresas portuguesas não aproveitam.
O grupo seguinte é, obviamente, o das pessoas com deficiência, que é um tema mais complexo, porque estamos a falar de muitos tipos de deficiência, que requerem certificados e atestados específicos, e que, por vezes, tardam em chegar às pessoas. Temos de cumprir a exigência legal de 2% de pessoas com deficiência. É um desafio identificar os grupos de pessoas com deficiência que podemos recrutar em maior número para as várias funções, pois é diferente ter um trabalho de escritório ou um na loja, em que a pessoa tem de se movimentar e interagir com os clientes. Estamos agora a meio deste processo e temos trabalhado em conjunto com uma rede de mais 10 ou 12 empresas, para aprendermos umas com as outras. Já avançámos muito na questão de género. Mas outras empresas trabalham há mais tempo do que nós este tema e não queremos ir sozinhos. Tem sido muito bom trabalhar em conjunto com as empresas que integram o fórum “Líderes pela igualdade — Fnac, Cuatrecasas, Microsoft, EDP, CUF, Mercer, Accenture, Argo, Cisco e Sérvulo & Associados, Ageas.
Tal como outras empresas, a IKEA tem enfrentado muitos desafios nos últimos anos. Qual é o principal desafio que enfrenta atualmente?
A incerteza económica afeta muito as pessoas, e por isso, as nossas vendas têm mais altos e baixos. Não vou falar de resultados nesta altura do ano, porque decidimos, há muito tempo, que só os divulgamos depois de encerrarmos o ano, que será em setembro. Posso dizer que estamos bastante bem, fizemos a maior descida de preços de sempre, o que nos deixa muito contentes, e a nossa ambição é sempre continuar a baixar os preços ao longo do tempo. Preços baixos todos os dias, porque o nosso modelo de negócio baseia-se no volume e em permitir que o maior número possível de pessoas, dentro das suas possibilidades, melhore a sua casa e sinta-se bem dentro dela. Ou seja, vender mais, baixando sempre os preços. Temos produtos em loja que custam atualmente quase metade do preço de quando foram lançados, há 30 ou 40 anos, e a qualidade é superior e mais sustentável. Este é o nosso modelo de negócio. E as pessoas reagem muito positivamente a estas descidas de preço, o que se traduz num aumento de clientes.
O nosso maior desafio é tentar prever como será o próximo ano e como nos preparamos para isso. Os desafios positivos são a digitalização e as novas formas de trabalho que a pandemia impulsionou, ensinando-nos que temos de ser muito mais rápidos a adaptar-nos. Por isso, estamos a reorganizar os nossos fluxos logísticos neste momento, a libertarmo-nos do fornecimento de Espanha, onde estão localizados os nossos armazéns centrais – e a equipar as nossas lojas para satisfazer os nossos clientes nas suas casas. O nosso negócio sofreu muitas transformações em várias áreas nos últimos anos. O volume de negócio online é agora de 20%, estamos a integrar a IA, tanto quanto possível em diferentes áreas. Há, efetivamente, muitos desafios, mas são positivos. E de um modo geral, estamos muito otimistas. Estamos a oferecer aos clientes o que muitos ainda precisam para construir a sua primeira casa de família, moderna e funcional. E as pessoas convidam-nos para ver o antes e o depois, e sentimos que a vida delas está mesmo a melhorar, o que nos dá um sentido de propósito.
A maioria dos nossos colaboradores são polivalentes, fazendo mais do que uma tarefa, por vezes, até quatro tarefas na loja. O que acaba por ser positivo, porque desta forma não estão sempre a repetir as tarefas. Uns dias podem trabalhar no restaurante, outros nas vendas. E quanto mais aprendemos, melhores nos tornamos, e somos mais apreciados pelos clientes porque sabemos explicar e responder às suas dúvidas.
Qual é o impacto dos novos modelos de trabalho na IKEA?
Temos um sistema mais híbrido a funcionar e as pessoas estão muito satisfeitas. Por isso, é necessário ter um bom sistema híbrido, o que requer muito e bom planeamento, para que não se torne um caos, e todos possam estar exatamente onde querem. Penso que chegámos a um bom equilíbrio, e por isso, temos uma agenda com as pessoas de que precisamos para o nosso trabalho. Os departamentos que trabalham em conjunto alocam dias para virem ao escritório, para que possam sentar à volta de uma mesa, como fazemos agora. Também está planeado para que, pelo menos, uma vez por mês ou uma vez de seis em seis semanas, se encontrem com os outros departamentos. Portanto, é um programa contínuo, ao longo de cerca de dois meses, em que todos se encontram com todos. Mas, acima de tudo, encontram-se fisicamente, com quem trabalham diariamente. E depois, trabalha-se a partir de casa, alguns dias por semana ou, dentro da loja, como fazem muitas das pessoas do escritório. Mas é claro que, se trabalharmos numa loja aberta aos clientes, não podemos ter isso. Mas estão a ser desenvolvidos mais serviços para que outras funções também possam trabalhar, efetivamente, seja a partir de casa ou de um escritório. Por exemplo, o planeamento remoto de cozinhas ou quartos, que pode ser feito em casa, nos Estúdios de Planificação ou pelo nosso centro de atendimento telefónico. Assim, mesmo para as pessoas que estão no atendimento direto aos clientes, algumas delas têm a possibilidade de ter um trabalho mais flexível.
A flexibilidade é, atualmente, uma forma de atrair as pessoas, sobretudo a geração mais jovem?
É verdade. A geração mais jovem é cerca de 15% da nossa força de trabalho e a maioria está nas lojas e no call center. E é aí que eu diria que está a natureza do ambiente de negócio. Não há dúvida de que as pessoas querem ter flexibilidade, e estamos a fazer um grande esforço para dar o máximo de flexibilidade possível, de duas formas. Deixando as pessoas escolherem, o que as torna mais felizes no trabalho. E a outra parte da flexibilidade é vermos com grande satisfação que a maioria dos nossos colaboradores são polivalentes, fazendo mais do que uma tarefa, por vezes até quatro tarefas na loja. O que acaba por ser positivo, porque desta forma não estão sempre a repetir as tarefas. Uns dias podem trabalhar no restaurante, outros nas vendas. E quanto mais aprendemos, melhores nos tornamos, e somos mais apreciados pelos clientes porque sabemos explicar e responder às suas dúvidas.
A polivalência aplica-se a toda a IKEA, mesmo ao nível da gestão superior. Queremos que os gestores trabalhem em diferentes partes do mundo, mas também que trabalhem em diferentes funções. Eu própria já estive nas Compras e na Comunicação do grupo e, agora, no Retalho. Também trabalhei com temas relacionados com a Diversidade. Isto é talvez mais do que a maioria das pessoas faz, e permite experimentar um par de áreas diferentes, porque, muitas vezes, quem trabalha na IKEA mantém-se aqui toda a sua vida.
Que mensagem quer deixar a uma jovem executiva portuguesa?
Tem de fazer duas boas escolhas: a empresa para a qual decide ir trabalhar e o parceiro que escolhe para a vida, se decidir tê-lo. A igualdade começa em casa, por isso deve ter um parceiro que a apoie e a encoraje. As empresas devem garantir que se entra num ambiente onde, como mulher, se é bem-vinda e encorajada a prosperar, crescer e assumir responsabilidades. Por isso, é importante saber antecipadamente aquilo que as empresas defendem, antes de se ingressar nelas. Se trabalharmos para uma boa empresa, podemos começar em qualquer lado e, depois, ir avançando para posições e projetos mais desafiantes. Por isso, é tão importante fazer bem estas duas escolhas.
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