#GCLF19: A liderança feminina hoje e no futuro

Quais os fatores que contribuem para uma carreira internacional de sucesso? Quais os desafios mais urgentes que os líderes de hoje enfrentam? Como se mudam culturas empresariais e se trazem mais mulheres para os boards das empresas? Estas foram algumas “perguntas milionárias” que marcaram a 5.ª Grande Conferência Liderança Feminina, que decorreu no dia 25 de outubro.

Ana Marques, administradora da NOS, Marta Graça Rodrigues, partner da Garrigues e administradora da Novabase, Ruth Breitenfeld, vice-presidente da CEPSA, e Soledade Carvalho Duarte, managing partner da Transearch integraram o painel Women on Boards.

A 5.ª Grande Conferência Liderança Feminina, organizada pela Executiva, regressou mais uma vez a Lisboa depois de uma edição que, em maio deste ano, já tinha enchido o auditório da Porto Business School. Na tarde de 25 de outubro, o auditório do Fórum Lisboa acolheu as 18 oradoras, que divididas por 6 painéis de debate, partilharam as suas experiências e pontos de vista sobre liderança feminina. Isabel Canha, cofundadora e diretora do site Executiva, saudou os 400 participantes, uma assistência maioritariamente feminina, salientando o papel desta iniciativa na “valorização da liderança feminina, empoderando e incentivando mais mulheres a chegar a lugares de topo nas organizações” e apresentando-lhes exemplos inspiradores. “Sabemos que os modelos do que é a liderança feminina são muito mais escassos para as raparigas do que para os rapazes. Apesar de muitas delas verem as suas mães trabalharem fora de casa, são poucas as que as veem ocupar uma posição de chefia. Sabemos que desse lado, na plateia, há também muitas mulheres que poderiam estar neste palco, e isso é extraordinário.”

O evento serviu também de pré-lançamento a ‘Novas Lições de Liderança de CEO Portuguesas’, o quinto livro (e 4.º de entrevistas) que Isabel Canha e Maria Serina, fundadores do site Executiva, editam em conjunto, apostando em dar palco a mulheres que se destacam no mundo empresarial português e de inspirar outras a seguirem-lhes o exemplo. 

Fatores de sucesso para a carreira internacional

Carla Rebelo, do Adecco Group, e Pilar Braga, da Brodies Segafredo Zanetti, agarraram a audiência com uma conversa sobre carreira internacional.

“Aos 34 anos, em 2007, já tinha perfeita consciência de que tinha em mim pontos de melhoria e achei que estava na altura de enfrentar as situações que me proporcionariam a oportunidade de os resolver.” Foi este gosto pela auto-superação, que levou Carla Rebelo a procurar uma carreira no exterior, primeiro na Holanda e depois no Brasil. A diretora-geral da Adecco começava assim a partilhar as suas experiências de carreira internacional com Pilar Braga, managing director da Brodies Segafredo Zanetti no Reino Unido, no painel que inaugurou a conferência, um diálogo descontraído e sem moderação. 

“Para construir uma carreira internacional, precisamos ter bem claro quais os pontos em que podemos sentir-nos mais desconfortáveis para encontrarmos formas de os superar. Em termos pessoais, é muito importante ter resiliência e não desanimar com contratempos”, Carla Rebelo, diretora-geral Adecco.

As duas executivas falaram das características pessoais e dos factores críticos para o sucesso de uma carreira internacional. “Primeiro, precisamos ter bem claro quais os pontos em que podemos sentir-nos mais desconfortáveis para que encontrarmos formas de os superar, não deixando que se tornem em razões para o fracasso”, salientou Carla Rebelo. “Em termos pessoais, é muito importante ter resiliência e não desanimar com contratempos. Em segundo lugar, é preciso ter flexibilidade e capacidade relativizar as coisas.”

Para mim o mais desafiante foi chegar à Austrália e encontrar uma equipa com 13 nacionalidades. Isso deu-me uma ginástica de adaptação a novas culturas que em Portugal não teria tido”, Pilar Braga, managing director da Brodies Segafredo Zanetti

Pilar Braga lembrou a importância do gosto pela mudança e que o apoio familiar tem para quem aceita uma oportunidade no estrangeiro. “Um fator de sucesso fundamental na expatriação, e que muitas vezes não é lembrado, é o parceiro ou parceira. Muitos casos não funcionam porque o cônjuge tem, muitas vezes, um deserto pela frente em termos da sua  própria carreira.” Este foi também um elemento que fez a diferença quando Pilar Braga se mudou para a Austrália com o marido e as filhas, para dirigir a subsidiária da Segafredo Zanetti naquele país. “Para mim, o mais desafiante foi chegar lá e encontrar uma equipa com 13 nacionalidades. Isso deu uma ginástica de adaptação a novas culturas que em Portugal não teria tido.”

A conversa focou ainda os “aceleradores” dessa adaptação e conhecimento rápido de na nova cultura e a necessidade de sair para o terreno para se conhecer de perto e ao pormenor o negócio. “A minha experiência internacional tornou-me numa melhor pessoa e ajudou-me a melhorar a minha interação com os outros”, rematou a diretora-geral da Acecco.

Desafios da liderança: delegar, inspirar e gerir o stress

Cristina Campos, Filipa Montalvão, Sofia Koehler e Marta Carvalho Araújo partilharam os desafios da liderança.

Aprender a delegar eficazmente foi uma luta comum às líderes que integraram o segundo painel de debate da tarde, subordinado ao tema dos desafios de liderança. “Nem sempre foi fácil e isso implicou perceber que delegar não significa querer que as pessoas façam as coisas à nossa maneira. É preciso dar-lhes espaço e saber largar”, observou Filipa Montalvão, partner da White Way, agência que se dedica a soluções estratégicas e de criatividade para marcas.

Uma ideia partilhada também por Cristina Campos, presidente do Grupo Novartis Portugal: depois de um acidente grave  e de uma licença sabática foi necessário aprender a fazê-lo. “É preciso  confiar nas equipas. Este desapego tem sido para mim um exercício ao longo da carreira. Hoje tenho outros que envolvem mais a minha atenção, mas creio que, de facto, podemos sempre aprender a fazer mais, como a delegar em pessoas diferentes, sofisticando esta questão.”

“Adoro delegar. As pessoas que lidero pertencem, em grande parte, à geração millennial, para quem o chefe é mais um mentor e menos uma pessoa com um estilo autocrático”, Sofia Koehler, vice-presidente da Colquímica Adhesives.

Sofia Koehler, vice-presidente da Colquímica Adhesives, diz que “adora delegar” e que isto implica fazer um exercício de autoconhecimento grande. “Fiz um programa de coaching de ano e meio, que se tornou numa das coisas mais importantes que fiz ao longo da vida. Foi transformador e ensinou-me a sair das minhas zonas de conforto. As pessoas que lidero pertencem, em grande parte, à geração millennial, para quem o chefe é mais um mentor e menos uma pessoa com um estilo autocrático.”

A gestão da energia física e mental e problemas como o burn out foram também motivo de debate. “Já estive 11 dias sem conseguir falar. Quando cheguei ao médico, ele disse-me ‘Olha, outra stressada!’ Aconselhou-me a fazer pilates clínico, que funciona como uma forma de fisioterapia, que eu nem conhecia e que hoje faço regularmente”, contou Marta Carvalho Araújo, CEO da Castelbel. Cristina Campos estendeu esta preocupação aos colaboradores: “Acredito que uma das nossas principais responsabilidades enquanto líderes é cuidarmos das pessoas, porque se elas não estiverem bem, não vamos conseguir maximizar o nosso potencial.” Também na Colquímica a aposta tem sido “criar um ambiente onde as pessoas não sintam uma pressão desmesurada, com flexibilidade no seu horário, por exemplo, pensando também na geração mais jovem, para quem esta questão é muito importante.”

O grande desafio de um líder é conhecer as pessoas das suas equipas, dar-lhes estabilidade e inspirá-las”, Filipa Montalvão, partner da White Way

A trabalhar numa área criativa, com prazos apertados e horários de trabalho que muitas vezes se estendem, Filipa Montalvão vê também um desafio premente na gestão da pressão mas também na aproximação do líder aos seus colaboradores. “O grande desafio de um líder é conhecer as pessoas das suas equipas, dar-lhes estabilidade e inspirá-las. Um colega deu-me a ideia de, uma vez por semana almoçar ou beber um café com um colaborador diferente, fora do ambiente de trabalho, e isso consegue fazer-se em equipas pequenas. Pode parecer intrusivo, a princípio, mas começamos a saber mais sobre as pessoas.”

“Foi preciso aprender a dar feedback de forma a que a pessoa o veja como algo positivo. O que me tem ajudado muito nesta questão é pedir feedback sobre mim. Isto também cria um ambiente de maior abertura para que eu possa fazê-lo melhor, depois”, Cristina Campos, diretora-geral da Novartis

A questão de dar feedback eficaz aos colaboradores mereceu também a reflexão das oradoras e a diretora geral da Norvartis deixou algumas dicas úteis numa aproximação assertiva e mais humana a este desafio. “Acho que já fui uma pessoa demasiado direta e foi preciso aprender a dar feedback de forma a que a pessoa o veja como algo positivo. O que me tem ajudado muito nesta questão é de pedir feedback sobre mim: como posso fazer para te ajudar mais? Como posso melhorar? Creio que isto também cria um ambiente de maior abertura para que eu possa fazê-lo melhor depois.”

“Para inspirarmos outras pessoas a quererem chegar a cargos de liderança, temos que lhes passar a mensagem de que gostamos verdadeiramente do que estamos a fazer e que nos estamos a divertir com isso”, Marta Carvalho Araújo, CEO da Castelbel.

Filipa Montalvão desafiou as oradoras a refletirem sobre as melhores estratégias para inspirarem outros colaboradores a serem também eles líderes. “Temos que lhes passar a mensagem de que gostamos verdadeiramente do que estamos a fazer e que nos estamos a divertir com isso”, observou Marta Carvalho Araújo.

Como se transforma a cultura das organizações?

Ana Rita Pereira e Maria Antónia Torres explicaram como as suas empresas investem na diversidade.

Maria Antónia Torres, partner na PWC em Portugal, onde também lidera as questões da inclusão e diversidade, e Ana Rita Pereira, que integra a Comissão Executiva da Microsoft Portugal e é responsável pelo departamento dedicado ao setor público, falaram das mudanças que as culturas organizacionais devem promover no sentido de criarem um ambiente mais inclusivo e diverso, onde mais mulheres possam chegar a lugares de topo. “Esta é uma das áreas nas empresas com maior probabilidade de falhanço”, observou Maria Antónia Torres. “A globalização nas equipas e nos boards há muito que é uma preocupação para a PWC. Não adianta querermos que as pessoas adotem comportamentos novos se as lideranças não lhes derem, de facto, importância. É preciso dar o exemplo, haver uma continuação do que é discutido e termos também role models.”

Se queremos ser uma empresa planetária temos que ter um espécie de Arca de Noé dentro da empresa, com um pouco de tudo, para podermos desenvolver produtos e serviços que incluam as perspectivas de várias pessoas“, Ana Rita Pereira, executiva da Microsoft Portugal.

A Microsoft tem sido um dos mais notórios exemplos de uma restrutuação de modelo de negócio e de cultura organizacional, a nível mundial. “Se queremos ser uma empresa planetária temos que ter um espécie de Arca de Noé dentro da empresa, com um pouco de tudo, para podermos desenvolver produtos e serviços que incluam as perspectivas de várias pessoas”, observou Ana Rita Pereira, que mencionou também o problema do recrutamento de mais talento feminino nas tecnologias da informação. “Quando comparamos subsidiárias  com maior e menor diversidade em todo pelo mundo, e como isso se traduz depois na performance financeira da empresa, temos um verdadeiro momento de revelação, que leva as pessoas a perceberem que esta é uma mudança importantíssima a atingir.”

É na altura da maternidade que mais pessoas sentem que não conseguem compatibilizá-la com a carreira profissional. Por isso, tentamos trabalhar no sentido de permitir que isso não seja tão pesado”, partner e Diversity & Inclusion Leader da PwC Portugal

Na PWC, a diversidade ao longo da pirâmide da organização é uma questão que Maria Antónia Torres diz estar “quase resolvida”, sem descurar, no entanto, que “é preciso estar sempre atenta. É na altura da maternidade que mais pessoas sentem que não conseguem compatibilizá-la com a carreira profissional. Por isso, tentamos trabalhar no sentido de permitir que isso não seja tão pesado. Uma das medidas simples adotadas foi dar a tarde dos aniversário dos filhos, por exemplo. Acho muito interessante o facto de a nossa geração de colaboradores millennials estarem a ter um impacto muito positivo neste sentido e que passa por uma maior exigência a nível de flexibilidade de trabalho, que é completamente compatível com as necessidades demonstradas, até aqui, pelas mulheres.”

Salário igual para trabalho igual 

Isabel Canha, diretora da Executiva, entrevistou Melissa Whiting, vice-presidente para a Inclusão e Diversidade da Philip Morris International.

No início de 2019, a Philip Morris InternationaI (PMI) tornou-se na primeira multinacional certificada pela Equal-Salary Foundation por pagar salários iguais por trabalhos iguais, independentemente do género, em todas as geografias em que opera. A multinacional tem também por objetivo chegar representação mínima de 40% de mulheres em cargos de gestão em 2022.

A australiana Melissa Whitting, vice-presidente para a Inclusão e Diversidade desta organização e jurista de formação, foi convidada desta conferência, numa entrevista conduzida por Isabel Canha, onde os temas da igualdade salarial ganharam destaque. A preferência por modelos de gestão tipicamente masculinos e os entraves que a maternidade cria à progressão da carreira para as mulheres são fatores que ainda têm que ser resolvidos a nível global, para a jurista. “É preciso tratar destas questões como uma prioridade para os negócios.” As medidas devem passar pela implementação de ferramentas como planos de desenvolvimento de carreira feminina, incentivo ao networking ou a certeza de que as medidas de diversidade e inclusão defendidas pelas empresas se espelham também nas equipas de liderança de topo, diz.

Na Philip Morris e na Tabaqueira, em Portugal, quisemos confirmar que estávamos a pagar de forma igualitária para trabalho igual e recorremos a uma forma de certificação externa”, Melissa Whitting, vice-presidente para a Inclusão e Diversidade da Philip Morris International

“Para mim é espantoso que, em pleno século XXI, as mulheres ainda não tenham como garantido salário igual para trabalho igual. Por isso, na Philip Morris e na Tabaqueira, em Portugal, quisemos confirmar que estávamos a pagar de forma igualitária para trabalho igual e recorremos a uma forma de certificação externa. É composta por duas partes: a primeira tem por objetivo garantirmos estatisticamente que não há diferenças salariais inexplicáveis nas nossas empresas espalhadas pelo mundo, e a segunda, conduzida pela PwC, falou com as equipas de gestão nos diversos países, perguntando-lhes quais os seus compromissos em termos de igualdade de género. Depois entrevistámos mais de mil mulheres na organização sobre a sua percepção acerca desses compromissos com a igualdade. A questão da igualdade de oportunidades para as mulheres é, na realidade, a forma de fechar o gap salarial.”

Como se chega ao board da empresa?

Como se chega aos boards foi o tema do painel de Ana Marques, Marta Graça Rodrigues, Ruth Breitenfeld e Soledade Carvalho Duarte.

Esta é a “a pergunta milionária” a que é necessário responder numa altura em que os conselhos de administração das empresas cotadas e das empresas do setor público terão de ser compostos por 33,3% de pessoas do género subrepresentado. O tema juntou Ana Marques, administradora executiva da NOS, Ruth Breitenfeld, vice-presidente da CEPSA, Marta Graça Rodrigues, administradora não executiva da Novabase e partner na sociedade de advogados Garrigues, e Soledade Carvalho Duarte, managing partner da Invesco Transearch.

“É preciso estar preparado com um conjunto de experiências e de formação executiva, com funções de cada vez maior responsabilidade, até sermos reconhecidos nas organizações pelas nossas capacidades para assumirmos funções de administração”, Soledade Carvalho Duarte, managing partner da Invesco Transearch

Soledade Carvalho Duarte tem mais de 30 anos de experiência em apoiar empresas na busca pelos melhores elementos para os seus cargos diretivos. “Além de aceitar o convite, é preciso estar preparado com um conjunto de experiências e de formação executiva, com funções de cada vez maior responsabilidade, até sermos reconhecidos nas organizações pelas nossas capacidades para assumirmos funções de administração.”

A explicação das diferenças entre o papel dos administradores executivos e não executivos mereceu a atenção das oradoras, com Ana Marques a referir: “Num cargo executivo há uma responsabilidade sobre a gestão da organização no dia a dia. Num papel não executivo há a responsabilidade de compreender o negócio, mas não há uma responsabilidade executiva sobre ele. É muito importante que os administradores não executivos compreendam essa situação e que os executivos percebam que há um papel muito importante dos não executivos, no sentido de trazer uma visão mais de outsider e desafiadora e uma outra tipologia de valências que pode aportar no desenvolvimento do negócio. Diria que ainda temos algum caminho a percorrer em Portugal, nestes domínios. Mas é importante que os papéis não se confundam e, às vezes, isso acontece quando se assumem estes cargos pela primeira vez.”

O facto de eu ter entrado no board aumentou a necessidade de os outros membros justificarem as suas decisões e a sua capacidade de me explicarem essas decisões de uma forma que eu sei que não tinham o hábito de fazer”, Marta Graça Rodrigues, administradora não executiva da Novabase, parter da Garrigues

Marta Graça Rodrigues já conhecia estas diferenças e a importância do papel desafiador dos administradores não executivos. “O facto de terem convidado uma pessoa que vem de fora, com outra formação de base, uma experiência completamente diferente, uma faixa etária mais baixa que a dos restantes administradores em geral, e sendo mulher também, tenho vários fatores de diferenciação. O facto de eu ter entrado no board aumentou a necessidade de os outros membros justificarem as suas decisões e a sua capacidade de me explicarem essas decisões de uma forma que eu sei que não tinham o hábito de fazer. Por isso, as decisões são muito mais escrutinadas e penso que para eles também foi um ótimo exercício.”

Advogada de formação, Ruth Breitenfeld já conhecia a fundo o negócio das petrolíferas. Antes de chegar à Cepsa já tinha assumido funções como senior legal adviser da BP Portugal. O lugar no conselho de administração e o cargo de vice-presidente da Cepsa chegaram por convite, “que é a forma mais fácil de lá chegar”, como a própria diz com algum humor. “Na CEPSA temos muito claramente definidas as nossas funções no conselho de administração e sabemos o que a companhia precisa e para onde nos queremos dirigir. Não estou diretamente afeta a nenhum negócio, mas tenho um conhecimento profundo dele até pela minha experiência como advogada interna, o que me permite perceber transversalmente como é que as coisas funcionam. Isso permite-me aportar valor. Tenho a responsabilidade, sim, de ser a cara visível da Cepsa em Portugal em todas as suas frentes e, nesse sentido, uma interção muito direta e profunda com cada área. Não acho que exista uma liderança feminina ou masculina, creio que a liderança ou é boa ou má e temos grandes exemplos em qualquer género. Penso que a minha presença ajuda muito a incorporar uma noção de diversidade, até pela minha formação em Direito. Realmente, ser advogada dá para tudo… até para ser advogada.”

Para Soledade Carvalho Duarte, para além da diversidade de género nos boards, “a diversidade etária também traz riqueza de diferença de pontos de vista para dentro dos temas que se discutem e para as decisões que tomam. Juntamente com a variedade de formações académicas e de género, aumenta muito a qualidade das decisões.”

“Muitas vezes, a legislação é um mal necessário para obrigar a um salto maior nesta evolução. Mas, mais do que isso, é necessário desconstruir preconceitos inconscientes enraizados na sociedade”, Ruth Breitenfeld, vice-presidente da CEPSA

O tema das quotas de género foi também discutido pelo painel, com Ruth Breitenfeld a declarar: “Tenho sentimentos muito contraditórios relativamente a esta questão. Muitas vezes a legislação é um mal necessário para obrigar a um salto maior nesta evolução. Mas, mais do que isso, é necessário desconstruir preconceitos inconscientes enraizados na sociedade. Se cada um de nós que aqui está praticar uma ação que permita desconstruí-los e leve outra pessoa a fazê-la, já viram a quantidade de gente que seria a mudar o mundo?”

Como a Maria João Carioca me disse uma vez, creio que as quotas são o preço a pagar pelo futuro das minhas filhas. Mas acho que há medidas mais eficazes para conseguir a paridade, como a obrigatoriedade da publicação de métricas nas diversas organizações”, Ana Marques, administradora executiva da NOS.

Ana Marques lembrou que seriam necessários mais de 100 anos para chegar à paridade de género nos órgãos de decisão das empresas, em Portugal. “Sempre fui contra as quotas, tenho evoluído no meu pensamento, mas não consigo dizer, ainda hoje, que sou completamente a favor. Mas é uma realidade que temos um problema e precisamos de uma componente de aceleração. Como a Maria João Carioca me disse uma vez, creio que as quotas são o preço a pagar pelo futuro das minhas filhas. Mas acho que há medidas mais eficazes para conseguir a paridade. Uma delas é a obrigatoriedade da publicação de métricas nas diversas organizações, independentemente de serem cotadas ou não, a partir, por exemplo de um determinado nível de faturação. Muitas organizações não têm sequer noção do nível de enviesamento que têm.”

As oradoras deixaram ainda conselhos à nova geração de executivas no sentido de se prepararem para assumir estes cargos de topo. Fazer uma autoanálise sobre as competências profissionais e sobre a sua própria ambição em chegar ao topo foram as principais estratégias partilhadas por Marta Graça Rodrigues e Ana Marques, que acrescentou: “Se estão numa organização onde não acreditam poder influenciar a mudança, mudem vocês. Este é um dos fatores que acredito que mais contribui para o desenvolvimento das carreiras. Não vivam num circuito completamente fechado; tenham um enfoque interno nas organizações, mas simultaneamente no restante ecossistema, que não se limite ao da própria indústria.”

A importância da educação na formação dos novos líderes

Isabel Stilwell fez uma talk sobre as mulheres que se destacaram na História de Portugal.

A jornalista e autora Isabel Stilwell esteve em palco para uma apresentação onde falou do tema de liderança feminina na História de Portugal. Apaixonada pelo tema, já escreveu oito livros sobre rainhas de Portugal, de D.ª Teresa, mãe de Afonso Henriques, à rainha D.ª Amélia, onde nos revela muito da sua influência enquanto líderes. “Era uma meritocracia congénita, não se recebiam convites, mas estas rainhas foram capazes de fazer a diferença nas suas circunstâncias. Foram educadas numa religiosidade católica que lhes dizia que poder era serviço. Quando falamos de liderança e de lugares de topo, creio que podemos ir beber muito a essa inspiração”, observa a autora.

Peões no xadrez diplomático dos casamentos entre nações, exerciam muitas vezes os seus poderes nos bastidores e mudaram mentalidades, algumas delas há muitos séculos. Uma das pioneiras destacadas por Isabel Stilwell foi Filipa de Lencastre, mulher de D. João I. “Chegou aos 28 anos solteira, o que significa que estudou, ao contrário das mulheres do seu tempo. Quando chegou a Portugal sabia o valor da educação e transmitiu-o aos filhos. E deu à  sua única filha uma educação muito semelhante à que deu aos seus irmãos.” Isabel, mais tarde duquesa de Borgonha, veio a tornar-se uma das mais aclamadas e estudadas governantes europeias na Renascença: exímia matemática, geriu o seu património ao lado do pai e mais tarde do marido, assumindo as rédeas do governo, criando impostos e até uma moeda única entre vários países europeus, em pleno século XV.

Quando chegou a Portugal, D.ª Filipa de Lencastre sabia o valor da educação e transmitiu-o aos filhos. E deu à sua única filha uma educação muito semelhante à que deu aos seus irmãos.” Isabel Stilwell, jornalista e autora

 

Elvira Fortunato, Fátima Carioca, Maria do Céu Machado e Sara do Ó debateram a educação das novas gerações de líderes.

O painel seguinte pegou também no mote da educação e formação das futuras gerações de líderes, juntando à conversa Elvira Fortunato, professora catedrática e investigadora, vice-reitora da Universidade Nova de Lisboa, Fátima Carioca, dean da AESE Business School, Maria do Céu Machado, pediatra e professora catedrática jubilada com uma extensa experiência também em gestão hospitalar, e Sara do Ó, CEO do Grupo Your.

Temos que delegar e responsabilizar também com os nossos filhos. Estamos cada vez mais preparados para sermos líderes de empresas e cada vez menos para o sermos dentro de casa”, Maria do Céu Machado, pediatra e professora universitária jubilada

Da sua experiência direta com crianças e adolescentes, Maria do Céu Machado começou por falar sobre a influência da educação parental desde tenra idade, referindo que hoje vê “cada vez mais raparigas mais despachadas que os rapazes. E isso acontece porque elas veem as mães deitarem mão a tudo – tanto tratam das compras, como ajudam a fazer os trabalhos de casa e ainda gerem as suas empresas. Temos que delegar e responsabilizar também com os nossos filhos. Estamos cada vez mais preparados para sermos líderes de empresas e cada vez menos para o sermos dentro de casa. ” 

Como professora, tenho ainda o privilégio de apanhar os meus alunos numa idade em que posso tentar fazer a diferença e ajudar a moldar opiniões, desconstruindo preconceitos de género”, Elvira Fortunato, investigadora e vice-reitora da Universidade Nova de Lisboa

Elvira Fortunato, que fez carreira numa área tipicamente masculina mas onde “sempre se sentiu muito bem”, como é a Engenharia de Materiais, lembrou em que entre os cerca de 900 prémios Nobel até hoje atribuídos, só 40 foram entregues a mulheres. As mulheres na carreira académica também merecem a sua consideração. “Não há uma universidade em Portugal que tenha um gabinete de igualdade. Não sabemos quantas mulheres temos nos diversos graus da carreira universitária. Como professora, tenho ainda o privilégio de apanhar os meus alunos numa idade em que ainda posso tentar fazer a diferença e ajudar a moldar opiniões, desconstruindo preconceitos de género.”

“Acredito que a sustentabilidade das organizações só possível quando passamos aos outros a vontade de crescer profissionalmente”, Sara do Ó, CEO do Grupo Your

O espírito empreendedor de Sara do Ó, que se revelou muito cedo ainda, faz com que hoje acredite que os líderes empresariais têm a responsabilidade de agir como guias e formadores dos seus colaboradores. “Devem fazê-los acreditar que é possível chegar mais longe nas suas carreiras, inclusivamente ao topo. Uma das minhas grande prioridades atuais é a seleção de líderes de 2ª linha. Acredito que a sustentabilidade das organizações só é possível quando passamos aos outros a vontade de crescer profissionalmente.”

O líder sabe preparar-se a si próprio mas também é capaz de preparar a sua organização. A confiança também é uma dimensão muito importante, tal como o otimismo”, Fátima Carioca, dean da AESE

Com os seus programas de formação de executivos, a AESE é “o espelho da sociedade empresarial em Portugal”, diz Fátima Carioca. “Nos programas de alta direção, tipicamente temos 25% de senhoras. Em programas dirigidos a outros níveis de responsabilidade já chegamos aos 30 ou 40%. No nosso programa de gestão e liderança já são mais de 50% de senhoras. O líder sabe preparar-se a sí próprio mas também é capaz de preparar a sua organização. A confiança também é uma dimensão muito importante, tal como o otimismo: se temos uma ambição e um projeto de vida é importante preparamo-nos, mas também acreditarmos que isso vai acontecer.” A dean da AESE lembrou ainda que as tão faladas soft skills são muito importante nesta preparação do líder, mas que é preciso não descurar as literacia tecnológica e dos modelos de negócio.

Em jeito de remate, Elvira Fortunato mencionou a importância de se desenvolver a confiança nas novas gerações e isso consegue-se incentivando-se uma cultura onde não há lugar para o medo do erro. “Não há problema em falhar porque o insucesso de hoje, pode ser o sucesso de amanhã.” E para Sara do Ó , o líder também tem a obrigação de construir uma cultura empresarial assente na partilha da verdade e do erro. “Este é um caminho de sofrimento e a partilha do erro pela liderança é essencial para formar os novos líderes.”