Fátima Carioca: “O sucesso na vida é mais importante do que o profissional”

A dean da AESE Business school tem como missão manter o equilíbrio entre os valores da AESE e o acompanhamento dos tempos, para responder às novas necessidades. Tal como a escola que dirige, a sua gestão assenta em valores

Fátima Carioca: "Cada vez que assumi uma função diferente tive sempre alguém sénior com quem podia falar. "

Maria de Fátima Carioca é dean da AESE, instituição onde é professora na área de Fator Humano na Organização e coordena projetos na área da Gestão das Pessoas, Conciliação Família -Trabalho e Responsabilidade Social, entre os quais o Prémio Empresa Mais Familiarmente Responsável (de 2005 a 2010). “Não gosto nada da expressão work-life balance (equilíbrio entre o trabalho e a vida) porque mal está o trabalho quando também não é vida e há essa dicotomia”, afirma.

Antes da AESE, durante cerca de 20 anos, Fátima Carioca trabalhou na área da engenharia de software e como gestora de projetos e de área de negócios na Edisoft – Empresa de Serviços e Desenvolvimento de Software, onde chegou a gestora de Recursos Humanos, Qualidade e Formação.

Licenciada em Engenharia Eletrotécnica pelo Instituto Superior Técnico, em 1981, fez o mestrado em Engenharia de Sistemas e Computadores em 1985, pela mesma Universidade. É mestre em Matrimónio y Família pela Universidade de Navarra e doutorada em Gestão pela Manchester Business School – Universidade de Manchester. Mas mantém a alma de engenheira, sempre em busca de soluções práticas para os problemas.

 

Como se deu a transição da engenharia para a gestão?
Foi uma evolução. Sou uma engenheira por formação académica, mas acho que sou mais engenheira até por vocação.

O que lhe deu a engenharia?
Uma maneira de encarar os problemas muito própria, como um desafio. Nunca se coloca a hipótese de desistir. A engenharia é encontrar soluções. Isso fica no nosso ADN e faz toda a diferença na vida. Também nos dá a aplicação. Desfrutamos muito com a implementação do projeto. Isso também é um valor acrescentado grande para a gestão.

O que fez depois da licenciatura?
Continuei a estudar. Fiz o mestrado em sistemas de informação e computadores, como bolseira, já nos CTT-TLP (antecessora dos Correios de Portugal e da PT). Depois estive nos TLP, no laboratório de engenharia de software, até ser desafiada para fundar a Edisoft, empresa nascida das contrapartidas das fragatas Mac da Marinha Portuguesa. Éramos uma pequena equipa de engenheiros e um chefe de projeto que abraçaram esse desafio. Os sócios eram uma empresa holandesa, a Signal, a Philips e o Estado Português (através da ANA e da Impordef).

Começar uma empresa é uma experiência fantástica.

Como foi essa experiência, lançar uma empresa?
Teve todas as virtudes e as dores de uma start-up. Começar uma empresa é uma experiência fantástica. Foram tempos que não trocava por nada. Durante dois anos estivemos a maior parte do tempo na Holanda, na casa-mãe da nossa sócia. Foi um início de luxo porque tínhamos uma empresa grande que nos encaminhou nalgumas decisões, nomeadamente operacionais.

Nesse período tinha de viajar muito?
Vivia lá e, por isso, fazia uma ponte aérea entre Portugal e a Holanda. Era casada e pelo meio tivemos um filho. Foi uma decisão do casal, pelo que tinha o completo apoio do meu marido, que ficou em Portugal, e dos meus pais, que foram fundamentais quando tivemos um filho.

Uma vez tomada a decisão, é desfrutar o máximo da experiência.

Deve ter sido um período cansativo.
Tínhamos outra idade, por isso era tudo fantástico! Uma vez tomada a decisão, é desfrutar o máximo da experiência, ver o lado positivo e aprender muito. Lembro-me de uma ocasião em que ele foi ter comigo e partimos de férias pela Escandinávia.

O que trouxe dessa experiência internacional?
Ver Portugal com olhos diferentes. Viver a diversidade cultural. Foi um abrir de mundo e um valor muito grande.

Como se deu a passagem da área técnica para a gestão de recursos humanos?
Estivemos neste vai e vem durante três anos. Quando ingressei na equipa inicial, eu era engenheira de software, pouco tempo depois de estarmos em Portugal passei a chefe de projeto, depois a business area manager porque o negócio ia crescendo. Portanto, eu estava profundamente embebida no negócio.

A empresa, entretanto, tinha crescido muito rapidamente e já tinha 80 pessoas. Dentro da equipa de fundadores era preciso organizar a empresa e formalizar as políticas e a forma de gerir as pessoas. Era necessário alguém para gestão das pessoas e da qualidade, áreas que estavam muito ligadas porque se tratava de engenheiros; o nosso material era a qualidade das pessoas. Ofereci-me e fiquei com a gestão das pessoas. Era uma área que já na altura me apaixonava e também uma função mais interna, que me permitia comandar mais a minha agenda do que estar com parte da agenda programada pelos clientes, como é normal. Na altura já tinha mais dois filhos pequenos

Quando me meto numa coisa, gosto de saber muito bem a matéria com que estou a lidar.

Como se preparou para gerir pessoas?
Fiz algumas formações nessa área. A mais curiosa foi o Mestrado em Matrimónio e Família, na Universidade de Navarra, em Pamplona. Eu e o meu marido já trabalhávamos em voluntariado em associações que tinham a ver com a temática da família. E, por outro lado, uma das grande problemáticas que existia na empresa, e penso que existe em todas as empresas com esta génese, era a questão da conciliação entre todos os âmbitos da vida, como a família e o desporto, e o trabalho. Quando me meto numa coisa, gosto de ter conhecimento de causa, e saber muito bem a matéria com que estou a lidar. É uma formação que tem um conjunto de matérias – desde a bioética a políticas familiares, economia, direito e psicologia – vistas sob a óptica da família. Entretanto fiz um programa de gestão de pessoas aqui, na AESE.

Como evoluiu depois a sua carreira?
Fiquei na Edisoft durante mais de 20 anos, oito dos quais como diretora de Recursos Humanos. Fizeram-me o desafio da AESE. Achei que era uma grande transformação da carreira e não tinha a certeza de ter capacidade para esse desafio.

Se acho que é desafio suficiente, tenho de procurar o caminho para me capacitar para esse desafio.

Porque é que ouvimos sempre as mulheres a dizerem “Não sabia se seria capaz”, enquanto os homens nunca dizem isso?
Acho que é importante pensarmos que capacidades temos, se estamos aptos para o projeto, e se ele é suficientemente desafiante; se estamos aptas para ter um bom desempenho no desafio. É fundamental equacionarmos isto, o que só mostra o nosso sentido de responsabilidade. Por vezes temos é que dar o passo em frente e arriscar. O problema não é as mulheres pensarem isso; o problema está em, mesmo não tendo um sim a 100%, não decidirem arriscar. Falta capacidade de engenharia: há um desafio e há que procurar uma solução. Se eu acho que é desafio suficiente, tenho de procurar o caminho para me capacitar para esse desafio. A solução pode ser, por exemplo, passar por formação, rodearmo-nos de uma equipa que complemente aquelas que consideramos serem as nossa fragilidades, ou mentoring.

Esse mentoring é precioso.
Eu tive essa sorte: cada vez que assumi uma função diferente tive sempre alguém sénior com quem podia falar. Quando assumi a direção geral da AESE, o professor Luis Manuel Calleja, professor do IESE de Política de Empresa, um sénior que pertence a muitos conselhos de administração, alguns de escolas de negócio, veio dar-me os parabéns e disponibilizou-se para isso. Eu peguei na disponibilidade dele e durante três meses tivemos quatro ou cinco conversas e muitos e-mails trocados sobre governo das organizações, com a vantagem de ele saber bem o que é a AESE. Fantástico para mim. Estava disponível para, como costumo dizer, “bater bolas”.

Aceitou o desafio da AESE.
Pela idade dos meus filhos mais novos, durante dois anos estive a trabalhar em part-time na Edisoft e na AESE. No final desses dois anos, eu já sabia que a AESE representava um desafio profissional que me preenchia. Despedi-me da Edisoft e ingressei a tempo inteiro na AESE, como professora na área do Fator Humano na Organização, sendo que pouco tempo depois fiquei também com a responsabilidade pela gestão de pessoas da própria AESE.

Coloquei-me o objectivo de encontrar um caminho para, em cinco anos, levar o doutoramento para a frente.

Foi nesta época, em 2012, que concluiu o doutoramento.
Estava na AESE, era professora de Fator Humano na Organização e, mais uma vez achei que era necessário aprofundar os meus conhecimentos, fazer mais investigação, agora num ótica de partilha de conhecimento com os participantes. Como há vários âmbitos da minha vida que gosto de levar em paralelo, o tempo vai passando e continuava a achar que devia fazer isso, mas não tinha tempo. Uma das maneiras com que eu lido bem é colocando-me objectivos.

Coloquei-me o objectivo de encontrar um caminho para, em cinco anos, levar o doutoramento para a frente. Decidi fazer o doutoramento numa universidade internacional, mais uma vez, para trazer mais mundo para a AESE. Optei pelo mundo anglo saxónico porque tem tradição de ser mais pragmático. E decidi fazê-lo à distância, garantindo que o trabalho de campo poderia ser feito em Portugal, com empresas portuguesas.

Qual foi o tema da sua tese?
O enquadramento das políticas de gestão de pessoas como responsabilidade social corporativa da própria empresa, neste caso de responsabilidade social interna.

Há pouco tempo foi nomeada dean (diretora geral) da AESE.
Depois de ter assumido a direção das pessoas na AESE, houve um passo seguinte que foi pertencer à direção da AESE nos últimos anos, liderada pelo Eng. José Ramalho Fontes, diretor geral, e Dr. Raul Diniz, presidente. Há um ano o Dr. Raul Diniz deixou as funções operacionais passando a presidente emérito, o Eng. Ramalho Fontes passou a presidente e eu passei a diretora geral.

Fui recebida com muito carinho, com algum factor surpresa, mas acho que é uma vantagem.

Como recebeu esse convite?
Não estava à espera… Há várias coisas que costumo equacionar quando há um desafio profissional destes: se tenho as competências para crescer e vir a desempenhar um bom lugar, se é desafio profissional suficiente e se vou fazer qualquer coisa que é valor acrescentado para a organização. Poderia estar capacitada e ser um desafio profissional o suficiente, mas haver alguém mais bem capacitada do que eu. Por que não essa pessoa? Neste caso também ponderei isto.

Foi uma ascensão natural. O facto de ser mulher levantou algum obstáculo?
O facto de ser mulher não levantou qualquer obstáculo. Fui recebida com muito carinho, com algum factor surpresa, mas acho que é uma vantagem.

Em que medida?
Quando alguém aparece com algum fator surpresa, mas é da casa, e com o carinho com que fui recebida, as pessoas estão muito disponíveis para fazer equipa e para darem o seu melhor.

Gosto muito da missão da AESE: formar executivos muito hábeis na gestão, mas que o façam assentes em valores éticos.

Qual a sua missão na AESE?
O que gosto muito é da própria missão da AESE, que me apaixonou quando vim para cá há mais de dez anos e continua a apaixonar, que é formar gerações de executivos, para que eles sejam muito hábeis na gestão, no governo das suas instituições, mas que o façam assentes em valores éticos enraizados. É neste sentido de compaginar a agradabilidade no governo das instituições com a firmeza e consistência em relação aos valores éticos que as decisões de direção acabam por ir todas.

As pessoas, o conhecimento e o mundo são três pilares da AESE. Sinto que se trata de uma gestão de equilíbrio entre aquilo que é fundacional da AESE e aquilo que a AESE tem de modernizar para responder a esta geração de executivos e aos sinais dos tempos, às novas problemáticas. Há outro equilíbrio entre ter o state of the art em termos de conhecimento, mas, por outro lado, que ele seja muito enraizado na prática diária que é a vida empresarial. Ter um pé no conhecimento teórico e outro pé no mundo empresarial. E o terceiro é dar mundo, ter a capacidade para estar nesta rede de escolas parceiras, a que temos a sorte de pertencer; expor os nossos alunos a esse mundo global, para os preparar, e embeber os nossos programas com essa visão global.

O que distingue a AESE é o saber muito enraizado no mundo empresarial.

O que é que hoje distingue a AESE de outras escolas?
É a mais antiga, foi fundada há 35 anos. O que distingue a AESE é o saber muito enraizado no mundo empresarial. Há várias escolas de negócios, mas esta nasceu como escola de negócios, as outras nasceram como universidade. O facto de na sua génese ter sido uma escola de negócio faz a diferença neste saber enraizado no mundo empresarial. Faz a diferença também ter, desde a sua origem, pertencido a um grupo de escolas internacionais. Há escolas que têm uma percentagem de alunos internacionais muito maior do que a nossa, mas o facto de termos nascido pertencendo a uma rede de escolas do IESE, que é uma escola mundial, deu-nos uma abertura ao mundo completamente diferente.

Acho que há mais duas outras características distintivas da AESE. A cultura de encontro, que é muito apreciada pelos nossos antigos alunos. A missão da AESE cumpre-se muito sendo uma plataforma para que os executivos se encontrem e reflitam sobre temáticas que são importantes para a sua vida quotidiana.

Há algum segredo para manter a rede de alumni tão coesa e ativa?
Acho que essa é a quarta dimensão. Aquilo que noto na AESE é esta consistência, não diria por viver, mas por tentar viver, com valores muito humanos e éticos. Em todos os nossos cerca de cinco mil alumni que sentem a AESE como um íman encontra esse espírito. A AESE é uma plataforma de pessoas que comungam da vontade de aprender para ser melhor, que comungam de um conjunto de valores humanos e éticos, e comungam dessa vontade de ter um impacto positivo, de transformar e deixar uma marca positiva no mundo.

Os nossos professores levam os participantes a retirar dos casos toda a aprendizagem

O estudo de casos é o método preferencial de aprendizagem na AESE. Quais as vantagens?
O método do caso nasceu em Harvard e pode ser utilizado por várias escolas, em vários contextos. Acredito que a forma como utilizamos o método do caso é diferenciador. O que faz a diferença é a turma e a mestria com que os nossos professores levam os participantes a retirar dos casos toda a aprendizagem. É diferente porque os nossos professores estão muito enraizados no mundo empresarial.

Qual o objetivo do Women Leader’s Forum?
Muitas antigas alunas sentiam que poderia haver momentos de encontro. Foi percebendo essa expectativa que se decidiu responder a essa necessidade. Depois foi alargado as antigas alunas e suas amigas.

O objetivo era encontrar um espaço aberto de partilha de problemas, de sugestões e de reflexões. Só mulheres talvez para haver maior abertura para discutir determinadas temáticas que são importantes para nós e não são tão importantes num meio misto. Desde o início foi que se definiu que não eram apenas os temas chamados “femininos” que deviam ser tratados. Por isso, aquilo que um grupo de antigas alunas e professoras da escola trouxeram foi temas de competências pessoais, de gestão, para crescer como executiva, de negócio, ou role models. Tudo isso faz parte do crescimento enquanto gestoras.

Faz falta role models femininos.
Exatamente. Às vezes pode haver a tentação de imitar alguns estereótipos masculinos, que são culturais. Por isso quanto mais role models tivermos, mais iremos aprendendo, por osmose ou pelo contraditório, consoante queiramos ser assim ou não apreciemos esse estilo.

 Para tudo na vida é preciso tempo, atenção e haver momentos em que estamos por inteiro.

Além das dificuldades de conciliar carreira e família, na sua opinião, que outras dificuldades as mulheres encontram na sua carreira?
Acho que a dificuldade começa com a maternidade. Muitas vezes a problemática da conciliação pode advir do facto de ter pais a cargo. Quando temos alguém a cargo, seja filhos seja, cada vez mais, ascendentes, pode haver dificuldade porque a flexibilidade não é a desejada. Seja na família, seja nos desafios profissionais, seja noutros âmbitos onde nós também nos queremos realizar, como o voluntariado ou outros projetos, para tudo na vida é preciso tempo, atenção e haver momentos em que estamos por inteiro. O importante é que eu encontre pontes que façam com que a minha vida seja única, que haja consistência e sinergias entre estes âmbitos, que todos me ajudem a ser melhor nos outros âmbitos. Costumo dizer que não gosto nada da expressão work-life balance (equilíbrio entre o trabalho e a vida) porque mal está o trabalho quando também não é vida e há essa dicotomia. Esta é uma maneira positiva e harmónica de perceber como podemos lidar com os vários âmbitos da vida. A dificuldade é, às vezes, não sabermos lidar com estes vários âmbitos e algumas dificuldades culturais que, mais uma vez, há que encarar como desafio e não como problema.

Alguma vez teve de lidar com essas dificuldades? Sentiu-se discriminada?
Algumas vezes senti-me discriminada mas pela positiva. Fui pioneira algumas vezes. Quando estava na Edisoft e desenvolvíamos software para as fragatas, ainda não existiam mulheres na Marinha e eu era a única que embarcava. Aí é normal que fosse discriminada e positivamente.

Que conselho daria aos seus filhos, sobre como ter sucesso profissional?
Falamos muitas vezes que o sucesso profissional pode não ser o sucesso na vida. Que é muito mais importante o sucesso na vida que só o sucesso profissional.

Equacionando o sucesso na vida, é muito importante não abdicar de um conjunto de valores. Em cada decisão que tomamos, seja que curso escolher, seja aceitar ou não determinado emprego, não abdicar do que consideram importante em termos de valores e de projetos de realização. Por exemplo, para mim foi importante não abdicar de ter tempo para a família e haver um tempo para fazer algum trabalho voluntário em associações. Acho que essa multiplicidade de atuações me dá muito maior equilíbrio do que se me focasse apenas num âmbito. Olharem sempre para as oportunidades que vão surgindo. A vida é feita de planeamentos e de oportunidades que vão surgindo, de desafios que nos são feitos. Olhar sempre como um desafio de vida, em que há que darmos o nosso melhor e retirar dele a maior aprendizagem. Ou seja, darmos e recolhermos o máximo. Entregarem-se como um todo, com toda a alma e energia, e também estar aberto a aprender com as pessoas com que se cruzam com as decisões que tomam.

A primeira business school em Portugal

Fundada pela Associação de Estudos Superiores em 1980, a AESE foi a primeira business school em Portugal. Foi constituída à imagem do IESE, a escola de pós-graduação em gestão da Universidade de Navarra, instituição com quem mantém Desde sempre que a sua missão é formar líderes e gestores, com fundamentos numa visão cristã do homem. Afirma-se como uma escolar única por desde a sua origem ensinar com recurso ao método do caso, pela cultura de aprendizagem participativa, pela responsabilidade social e corporativa e pela rede de alumni. Hoje mantém uma rede de mais de 20 escolas associadas e entrou no mercado angolano em 2010 com a Angola School of Management.