Doutorou-se em Economia, na Universidade de Louvain, na Bélgica, passou pela London School of Economics, foi diretora da Universidade Católica de Lisboa, acumulou a presidência da Anacom com a do Grupo de Reguladores Europeus, BEREC, e pelo caminho nunca abdicou da sua grande paixão: dar aulas. Fátima Barros, professora associada de Economia da Católica, garante que a “independência e liberdade que a carreira académica me proporciona, para mim não tem preço.”
Diz que nunca planeou nada na sua vida, “fui sempre ao sabor das oportunidades”, e que os cargos de poder não eram uma ambição. Tem da liderança um sentido de missão, o que a levou a nunca recusar um desafio. Não tem dúvidas de que o maior de todos foi liderar a Católica Lisbon durante quase uma década. “Conseguimos passar do anonimato para uma das melhores Escolas de Negócios mundiais e a primeira em Portugal a integrar o ranking do Financial Times.” Orgulha-se de ter lançado o The Lisbon MBA, uma parceria entre a Católica e a Nova, programa que considera ter revolucionado a formação pós-graduada em Gestão. Diz ser um exemplo de como a cooperação pode levar a construir algo maior, e que poderia ser replicado em muitas empresas nacionais.
Fátima Barros, desde há muitos anos, que desempenha diversas funções não executivas, incluindo cargos de administração em várias empresas. Em alguns destes boards, era inicialmente a única mulher na sala, uma situação que acredita estar a mudar, porque “todas as empresas que passam pela experiência de ter mulheres nos boards, percebem que a diversidade é uma vantagem.”
Dedicou a sua carreira ao ensino. Era o que sonhava para si? O que é que atrai neste setor e o que mais gosta naquilo que faz?
Nunca planeei nada na minha vida, fui sempre ao sabor das oportunidades. Quando terminei o curso de Economia na Universidade Católica, em 1986, a minha experiência de três meses no mercado de trabalho não foi muito entusiasmante. Por isso, quando a Universidade me convidou para ser professora assistente, aceitei e fiquei muito feliz por voltar ao mundo académico, e passei a dedicar-me às minhas funções, enquanto fazia o mestrado em Economia. Ao fim de dois anos, tive de optar entre prosseguir a carreira académica ou ir para o mercado de trabalho. Tinha vontade de sair de Portugal e para continuar na carreira académica teria de fazer o doutoramento, que era a melhor oportunidade, na época, para ter uma experiência internacional. Ao contrário de muitos dos meus colegas que escolheram os Estados Unidos, decidi, por razões pessoais, fazer o doutoramento na Europa, e fui para a Universidade de Louvain, na Bélgica. Estive também um ano em Londres, na London School of Economics.
Ao fim de quatro anos fora do país, era natural continuar a minha carreira académica. A experiência como assistente fez-me perceber que adorava dar aulas. Sentia-me como um treinador que quer levar a sua equipa a vencer. Além disso, gostava imenso da independência e liberdade que a vida académica me proporcionava, que para mim não tem preço. Apesar de trabalharmos muito, talvez mais até do que noutras profissões, ninguém nos diz o que temos e devemos fazer e, nas nossas aulas, somos completamente autónomos. A razão pela qual gosto tanto da minha carreira académica é exatamente essa: ter liberdade e independência.
Liderar nunca foi a minha ambição. Nunca quis ser chefe de turma, o que prova que a ideia de chefiar nunca foi importante para mim.
O que trouxe dessa experiência internacional, durante os anos de doutoramento na Bélgica e em Inglaterra?
Muitas das coisas que trouxe para a minha carreira e para a minha vida vieram desta experiência. Estávamos em 1988, Portugal tinha acabado de entrar na Comunidades Europeia, e, para mim, sair do país foi descobrir um mundo novo. Estava num meio muito internacional, convivia com muitas nacionalidades e tive oportunidade de treinar várias línguas, não só o francês e o inglês, como o italiano e o espanhol. Mas, sobretudo, aprendi algo muito importante, que cada um de nós valia pelo que éramos e pelo trabalho que fazíamos. Foi uma experiência fundamental para a minha carreira, também pela possibilidade que me deu de contactar com os académicos mais prestigiados no mundo e, de ter acesso a informação científica que não existia em Portugal.
Trouxe ideias que implementei na Católica, quando em 2001, fui convidada para ser diretora das licenciaturas, por um período de três anos, e algumas delas ainda continuam a ser usadas. As licenciaturas estavam a atravessar um momento difícil. Tinha havido alterações estruturais, perdemos o ano zero nas licenciaturas e a concorrência no mercado estava a aumentar. O desafio era enorme, mas a experiência foi muito enriquecedora. A Católica Lisbon era ainda uma escola muito virada para o mercado nacional e o meu foco eram os alunos.
Preocupei-me muito em criar condições para que eles tivessem uma melhor experiência e reduzissem o insucesso escolar. Desenvolvi um programa de tutoria com o qual conseguimos tirar muitos alunos de situações pessoais muito difíceis que se refletiam no seu insucesso académico. Criei, também, o Fim de Semana do Caloiro, na Serra da Estrela, uma iniciativa baseada numa experiência que tive enquanto aluna na London School of Economics, e que me permitiu uma melhor integração e conhecer outras pessoas. Foi das coisas de que me orgulho de ter feito, pois teve imenso impacto no processo de integração dos alunos da Católica Lisbon. Mais tarde, foi também importante para a integração dos professores estrangeiros que participavam, com as suas famílias, neste fim de semana.
Já afirmou que o período em que liderou a Universidade Católica foi o mais marcante da sua vida profissional. Na sua experiência de quase uma década como diretora da Católica, quais as principais conquistas, desafios e aprendizagens que fez?
Foi uma revolução na minha vida. Quando me preparava para retomar a minha atividade como docente e investigadora, depois de ter terminado os três anos como responsável pelas licenciaturas, o Reitor convidou-me para ser diretora da Escola. Além de não ter interesse em cargos de direção, achava que não tinha jeito para estas funções. Liderar nunca foi a minha ambição. Nunca quis ser chefe de turma, o que prova que a ideia de chefiar nunca foi importante para mim. Não queria ter essa responsabilidade, gostava de estar livre. Já quando assumi a direção das licenciaturas, senti que tinha perdido muita liberdade. E sendo diretora da escola, então, seria muito pior. Os meus filhos eram pequenos, nessa altura, e a família era a minha prioridade. Mas, ao contrário do que eu supunha, o meu marido achou que era uma boa ideia. Fiquei sem argumentos e acabei por aceitar.
A partir daí, foram mais de oito anos em que não parei. Fantásticos, mas exaustivos. Aconteceram muitas transformações, muitas guerras, mas muitas conquistas. O que me deu garra para ir para a luta. Fomos a primeira Escola de Negócios em Portugal a conseguir as três acreditações internacionais, e a primeira a entrar no ranking do Financial Times. Isso teve um impacto tão grande, que até o Presidente da República, na altura o professor Cavaco Silva, me telefonou para felicitar a Escola.
O MIT propôs-nos [à Católica e à Nova] juntarmo-nos para criar, em conjunto, o MBA. A primeira reação dos dois lados foi de recusa, mas depois de avaliarmos e conversarmos vimos que havia oportunidades para, em conjunto, alcançarmos aquilo que sozinhos não conseguíamos. Hoje estamos entre os 25 melhores programas de MBA da Europa, segundo o FT.
Foi durante o seu mandato de quase uma década que nasceu o The Lisbon MBA. O que a levou a lançar este programa e de que forma é que ele revolucionou a formação executiva, há 15 anos?
Quando foram criados oficialmente os programas de parcerias internacionais com as universidades americanas, em 2006, uma equipa do MIT veio a Portugal, visitou a Católica e a Nova e, no final, tendo ficado muito impressionados com a elevada qualidade das duas escolas, propuseram que as duas se juntassem para criar, em conjunto, o programa de MBA. A primeira reação dos dois lados foi de recusa, mas depois de avaliarmos e conversarmos vimos que havia oportunidades para, em conjunto, alcançarmos aquilo que sozinhos não conseguíamos. Ambas as escolas tentavam internacionalizar o seu programa, mas sem conseguir atrair muito bons alunos, que preferiam ir para uma universidade com mais reputação internacional. Nem sequer estávamos ainda no ranking do Financial Times, a Católica entrou em 2007 e a Nova só em 2010.
Como a ambição comum era ganhar um perfil internacional, percebemos que ter a bandeira do MIT, seria a forma de ambas o conseguirmos. Após muitas lutas internas, conseguimos, em 2007, lançar, o MBA Católica Nova. Em 2009, arrancou finalmente o The Lisbon MBA Católica | Nova, em colaboração com o MIT.
Ultrapassar as barreiras internas das duas escolas, ambas com programas de MBA próprios, foi um grande desafio. Muitas pessoas diziam-me que uma joint-venture não dura mais de dois anos e que o projeto não iria vingar. Mas, sempre acreditei que conseguiríamos e a verdade é que se mantém vivo e e está entre os 25 melhores programas da Europa, de acordo com o ranking do FT. Tenho muito orgulho naquilo que conseguimos construir e em apresentar-me aos alunos como a ‘mãe’ do The Lisbon MBA.
Foi um trabalho de cooperação e não de competição.
O The Lisbon MBA é o exemplo daquilo que se chama a economia coopetition, ou seja, competimos em todos os programas, mas cooperamos no MBA.
Pode ser um exemplo para as empresas, de como a cooperação pode levar a construir algo maior. As empresas, muitas vezes, são pequenas porque os seus criadores não querem abdicar do poder que têm sobre elas, o que faz com que o nosso tecido empresarial permaneça muito fragmentado. Precisamos de ter empresas grandes e sólidas, e para isso precisamos de pensar em situações em que os pequenos vão ter de abdicar do controle integral para poder construir algo maior.
Este programa em conjunto beneficiou muito as duas escolas, mesmo ao nível dos rankings do Financial Times. E implicou acordos entre ambas, na medida em que tínhamos um filho em comum e a guarda partilhada. Na altura, o dean da Católica era uma mulher e o da Nova era um homem. Costumo dizer que se fossem dois homens, possivelmente, não se teria conseguido fazer a parceria.
Nestas parcerias é preciso muito bom senso, há sempre alguém que vai ter de ceder e nunca me importei em ceder, nos assuntos menores, quando o que estava em causa era o sucesso do programa..
Acha que as mulheres lideram de forma diferente dos homens?
Nalgumas dimensões, sim. Os homens adoram os jogos de poder, as mulheres são mais pragmáticas. Enquanto fui diretora, achei que valia sempre a pena tentar fazer, corresse bem ou mal, mas via que nos meus colegas homens, sobretudo nos que me antecederam no cargo, havia o medo de falhar e encaravam isso como um problema. No caso destas parcerias é preciso muito bom senso, há sempre alguém que vai ter de ceder e nunca me importei em ceder, nos assuntos menores, quando o que estava em causa era o sucesso do programa.
Quando deixou este cargo, acumulou a liderança da ANACOM com a do Grupo de Reguladores Europeus, BEREC. Como foi gerir este duplo desafio?
Deixei a direção da Católica em 2012, a convite do então ministro da Economia, para presidir a ANACOM, e foi uma experiência interessantíssima. Era a área da regulação, uma das minhas áreas académicas, e as telecomunicações um setor que considerava extremamente atrativo. Para além disso, a posição era completamente independente, livre das influências políticas.
Este novo cargo surgiu no momento certo, por várias razões. Já estava há muitos anos da direção da Católica, e queria afastar-me. Estava com 47 anos e era a altura certa para sair. Como os mandatos na altura eram de 5 anos, não renováveis, tinha a certeza que quando acabasse o meu vínculo com a ANACOM regressaria à vida académica, ainda que tenha sempre continuado a dar aulas em paralelo.
Ao fim de um ano como presidente do regulador, pediram-me para me candidatar ao BEREC, o órgão criado pelo Parlamento Europeu, que reúne os reguladores de todos os países da Europa e fui eleita por unanimidade.
Qual foi a importância do cargo?
Por um lado, foi o orgulho de ser Portugal que estava a gerir aquele órgão. Ainda estávamos no meio de uma crise económica muito grave, e eu queria, mais do que tudo, mostrar que podíamos ser muito eficientes. Por isso, tentei que a minha presidência fosse um exemplo nesse sentido. Foi uma experiência muito importante para perceber como é que funciona Bruxelas e a Comissão Europeia.
Por outro lado, neste cargo, percebi a dificuldade que é conseguir posições quando temos 28, depois passaram a 27, países à volta de uma mesa. Senti imensa satisfação por termos tido situações em que conseguimos opiniões unânimes, posições que o BEREC comunicava à Comissão Europeia, e que eram integradas nas diretivas que esta emitia.
Foi uma experiência muito interessante e positiva, porque conseguimos mostrar que não só a ANACOM era uma instituição com um elevado nível de eficiência e com técnicos de grande qualidade, como Portugal ficou bem representado durante a nossa presidência, que correu muito bem e onde conseguimos resultados muito interessantes.
O que trouxe da sua experiência de gestão na Católica ajudou-a nesta sua liderança?
Claro que sim. Alguns membros do board comentaram comigo que consideravam que eu conduzia as reuniões de uma maneira bastante equilibrada, com um certo toque de charme, brincavam.
Mesmo depois de ter saído do cargo, fui muitas vezes contactada pelo chairman que me pedia conselhos, quando algo estava a correr mal. Julgo que criei uma boa relação de cooperação com todos. Evitei muito que houvesse crispações e sempre tive uma grande preocupação em ser o mais imparcial possível. Assisti a casos em que os presidentes do BEREC tinham as suas agendas, muitas vezes agendas pessoais, outras vezes as agendas dos países. E eu tentei que não houvesse nada disso, na nossa presidência.
Todas as empresas que estão a passar pela experiência de ter mulheres nos boards, estão a perceber que a diversidade é uma vantagem.
Integra o board de várias empresas, fazendo parte de uma minoria de mulheres no C-level. Porque é que acha que continua a haver tão poucas mulheres em cargos de liderança?
Enquanto fui diretora da Católica integrei vários boards, nos Estados Unidos e na Europa, bem como os advisory boards de algumas business schools europeias. Antes de presidir à ANACOM, fazia parte do board de uma empresa espanhola. Estava, por isso, habituada a que me convidassem para esses cargos.
Desde que saí da ANACOM, em 2017, assisti, ao longo destes sete anos, a uma transformação enorme, sobretudo nos boards que integro atualmente, onde já há muito mais mulheres. Num deles, em que eu era a única mulher na sala, atualmente somos quatro. No board do BPI, temos 40% de mulheres, e os presidentes das comissões são todas mulheres. O problema de falta de diversidade que sentíamos há uns anos é, agora, muito menos relevante. Todas as empresas que estão a passar pela experiência de ter mulheres nos boards, estão a perceber que a diversidade é uma vantagem.
Está a ocorrer uma evolução bastante grande, fruto de muita pressão, sobretudo pela questão das quotas, impostas às empresas cotadas. Sempre fui contra as quotas, mas devo reconhecer que, possivelmente, foi o mal necessário para se conseguir chegar aqui. Atualmente, a forma como são recrutados os administradores não-executivos para os boards, começa a ser cada vez mais profissional, baseada no mercado e nos perfis dos candidatos, e não tanto nos conhecimentos pessoais. Deu-se um passo muito importante nos últimos anos, que é irreversível e vamos assistir a cada vez mais mulheres a participar nos conselhos de administração das empresas.
Nunca ambicionei os cargos que assumi, eles foram acontecendo na minha vida. Da mesma forma que há pessoas que adoram o poder e vivem para ter poder, há outras que não têm interesse, nem querem. Ter posições de responsabilidade pode ser muito gratificante, mas é também muito duro e muito difícil.
Considera que a conciliação continua a ser uma barreira para as mulheres ascenderem a cargos de liderança?
Há efetivamente uma fase da vida das mulheres, que pode ser uma das principais barreiras a estes cargos. Quando os meus filhos eram pequenos, se me dissessem se eu preferia ser promovida ou dedicar-me à família, não tinha dúvidas nenhumas em escolher a família.
Eu nunca ambicionei os cargos que assumi, eles foram acontecendo na minha vida. Da mesma forma que há pessoas que adoram o poder e vivem para ter poder, há outras que não têm interesse, nem querem. Ter posições de responsabilidade, pode ser muito gratificante, mas é também muito duro e muito difícil.
É possível fazer a conciliação, mas é muito desafiante, e no final do dia, pagamos um preço alto por isso. Durante anos não tive tempo para mim, todo o tempo disponível dedicava-o à minha família. Fazemos muitos sacrifícios, em muitas áreas, para conseguir isto. Vale a pena o sacrifício, quando assumimos funções de poder com espírito de missão. Tudo isso perde significado quando as pessoas vão para o poder pelo poder.
Qual foi até hoje o seu maior desafio profissional e aquele de que mais se orgulha?
Não tenho dúvidas de que ambos foram a direção da Católica. Orgulho-me de ter conseguido pôr a Católica no topo, foi um trabalho de equipa extremamente gratificante. Quando iniciei a função, ia ao estrangeiro promover a escola, tentar captar alunos internacionais, e ninguém nos conhecia. O maior desafio e conquista foi passar do anonimato para uma das melhores escolas mundiais, que integra o ranking do Financial Times. Hoje, temos alunos de todo o mundo e um corpo docente muito diversificado.
O retorno que se obtém com o The Lisbon MBA é imenso. Vão ganhar um conjunto de conhecimentos importantes, alargam a sua rede de networking, e certamente vão ficar muito mais confiantes nas suas capacidades de liderança para assumir cargos mais altos.
De que forma é que uma formação pós-graduada em gestão, como os programas do The Lisbon MBA, pode impactar a carreira das mulheres e melhorar a sua situação profissional?
O The Lisbon MBA Católica | Nova é extremamente transformador. Todas as pessoas, independentemente do género, que fazem o programa têm uma experiência impactante, não só a nível profissional, como a nível pessoal. Não são apenas as ferramentas que se aprendem, é, sobretudo, a experiência e o network que vão construir. Muitas destas pessoas, quando se embrenham na carreira profissional, perdem a oportunidade de parar, de serem desafiadas para pensar de maneira diferente e em dimensões diferentes. O que fazemos no nosso MBA é desafiá-los: a pensar de forma estratégica, a sair da zona de conforto, e a desenvolver competências que já não usavam e descobrir outras que ignoravam ter.
Ainda temos menos mulheres do que homens a fazer o programa. Muitas estão na fase em que os filhos são pequenos e é mais difícil conseguir conciliar tudo, porque fazer um MBA implica além do investimento financeiro, também um grande investimento de tempo. Tem-se vindo a adaptar o currículo e o calendário, para o tornar menos pesado. Mas acaba por ser mais difícil para as mulheres, sobretudo para as que fazem o Executive MBA, que é um programa part-time, que exige mais experiência profissional e, por isso, gerem uma pressão acrescida, não só profissional como familiar. O que já não acontece no programa de full-time, em que a faixa etária é mais jovem e, por isso, temos mais mulheres a fazê-lo.
O retorno que se obtém com o The Lisbon MBA é imenso. Vão ganhar um conjunto de conhecimentos importantes, alargam a sua rede de networking, e certamente vão ficar muito mais confiantes nas suas capacidades de liderança para assumir cargos mais altos.
Muitas vezes, as pessoas nas empresas têm tendência a tomar decisões de uma forma míope, esquecendo-se que os outros vão todos reagir. Por isso, se não anteciparem as ações e reações dos concorrentes, criam situações ineficientes para as empresas que lideram.
É professora de Mercados e Concorrência. Como é que se incentiva o pensamento crítico e estratégico ao analisar diferentes estruturas de mercado e estratégias competitivas?
É uma cadeira de microeconomia, onde pretendo dar os conhecimentos básicos e ao mesmo tempo desafiar os alunos a pensar de forma estratégica. Como é que isso se consegue? Com uma parte da economia muito interessante, que se chama teoria de jogos, e que ensina a formular o pensamento de maneira estratégica, quase como a estratégia militar. É pensar: ‘se eu fizer isto o que é que pode acontecer, qual é a reação do outro?’ Ou seja, obriga a incorporar no pensamento o que vai acontecer para a frente, nas próximas jogadas, tal e qual como num jogo de xadrez.
Muitas vezes, as pessoas nas empresas têm tendência a tomar decisões de uma forma míope, esquecendo-se que os outros vão todos reagir. Por isso, se não anteciparem as ações e reações dos concorrentes, criam situações ineficientes para as empresas que lideram. A melhor forma de preparar líderes é ajudá-los a desenvolver o pensamento estratégico.
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