Emília Alves: “Invistam em tempo para pensar”

Se apenas pudesse deixar um, este seria o seu conselho aos empreendedores e empresários portugueses. Para a fundadora da Emília Alves Disruptive Business, consultora dedicada a ajudar as PME a expandir o seu negócio, este será o melhor investimento, na senda do crescimento e do bem-estar de todas as pessoas da empresa.

Emília Alves é fundadora da consultora Emília Alves Disruptive Business.

O seu percurso profissional é diversificado. “Há alguns anos fiz uma reflexão, percebi que ele foi sempre ditado pela busca de um equilíbrio de vida de todos os aspectos que considero importantes; desde cuidar de mim própria com bastantes interesses, à família, amigos, carreira, empreendedorismo… Acho que fazer sempre tudo o que gosto ditou o caminho”, conta Emília Alves, fundadora da Emília Alves Disruptive Business, consultora de negócios focada em ajudar as PME a ganharem dimensão.

Mal terminou a licenciatura, foi estagiar na farmacêutica americana Merck Sharpe & Dohme durante um ano, onde percebeu  “o que é trabalhar numa multinacional a nível de comunicação e marketing”. Segui-se a Celpur e a Pestox, pequeno grupo familiar português dedicado à limpeza urbana e pest control, onde ficou durante quatro anos, desempenhado funções de assessora da direcção, até que transitou para uma multinacional, o grupo hoteleiro francês Le Meridien. Em 1989, foi convidada pelo administrador delegado de um grupo inglês, detentor do master franchise  da Holiday Inn em Portugal, a aderir a um projecto novo, uma subsidiária do Grupo Buckingham International PLC, o que a levaria a ficar na hotelaria por mais 7 anos, até ao nascimento da sua filha e à venda do franchise. Nesse período desempenhou funções de assessora do managing director.

Desta forma encerrou  nove anos “de muitas aprendizagens e muito crescimento” no setor hoteleiro. Entretanto, tinha continuado a sua formação com um Master em Business Communication & Public Relations e o Mestrado em Ciências da Comunicação. Nesta fase da sua carreira, a vida pessoal teve preponderância sobre a profissional. Queria acompanhar o crescimento da filha, ser uma mãe presente. Na Academia encontrou o ambiente que melhor correspondia  a este objetivo. Em 1996, tornou-se docente no IPAM Lisboa, onde ficou durante sete anos, e depois na Faculdade de Ciências Sociais e Humanas, Universidade Nova de Lisboa, onde leccionou durante dois anos. Entretanto, tinha criado a primeira empresa não familiar.

Depois, durante três anos, representou a empresa americana de coaching SMI em Portugal, como distribuidora e executive e business coach, focada em micro e pequenas empresas e em 2017, depois de ter feito a certificação como business coach nos Estados Unidos, aderiu à ActionCoach Lisboa como business coach, até que este ano decidiu lançar a sua própria consultora.

 

Quais as razões que a levaram a lançar a consultora Emília Alves Disruptive Business e qual a sua missão?

O perfil e a vontade indomável de aprender, crescer e arriscar na senda daquilo em que acredito. Ter uma marca pessoal sempre me atraiu e poder ser uma business strategist e speaker complementam-se e fazem sentido.

Cresci numa família de empreendedores  e o meu sonho sempre foi o de trabalhar em empresas e para as empresas, criar a minha própria empresa, potenciando os empresários a desenvolverem as suas competências, a sua visão, os seus projectos, na senda do crescimento e do lucro, que lhes vai permitir ampliar as diversas dimensões daquilo que considero uma empresa: social e ambientalmente responsável, assente nas pessoas e no seu bem estar, e participando activamente na comunidade em que se insere e nos mercados com quem trabalha. O lucro, enquanto imperativo ético da gestão, é o que vai permitir acelerar o negócio e a partilha com todos os seus stakeholders. Mas o mais importante numa empresa é, e sempre serão, as pessoas.

Além disso, as empresas familiares, geradas e lideradas pela família, apresentam desafios acrescidos na vivência dentro da empresa, em que acredito que é possível, ainda que não seja fácil, separar a liderança e gestão da Empresa da vida própria da família enquanto tal e, em particular, com o crescimento da mesma e das novas gerações que entram no seu seio e no negócio. Felizmente, temos muito bons exemplos no nosso país de empresas que o fazem brilhantemente. Fácil? Indubitavelmente que não; mas é possível e os resultados são avassaladores. Usando a expressão de Peter Drucker, “resultados são obtidos aproveitando oportunidades e não resolvendo problemas.“ Daí o meu foco também nas empresas familiares e nos seus desafios!

Se as empresas não crescerem, acabam por definhar e mesmo desaparecer.

Coloca o acento tónico no crescimento das empresas. Porquê?

 A vida é crescimento e mudança constantes. Se as empresas não crescerem, acabam por definhar e mesmo desaparecer.  Concomitantemente, a grande maioria das empresas no nosso país são micro, pequenas e médias. Segundo a Pordata, em 2019 existiam cerca de 1 334 000 PME e de entre elas 1 282 000 micros, 44 500 pequenas e somente 7 300 médias. Daí, o foco no crescimento das empresas.

Quando inicio o meu trabalho com um empresário, tenho como objectivo primordial o crescimento e estabeleço métricas para o avaliar. Por exemplo, um dos casos mais gratificantes que tive, foi o de  iniciar o trabalho com um cliente que tinha acabado de formar a empresa, com uma equipa de meia dúzia de pessoas, e ao fim de 6 meses ter duplicado a equipa e alcançar uma facturação de 100 mil euros por mês.

 

Como podem as empresas ganhar dimensão? 

 Como eu costumo dizer, uma questão de mindset e treino. Se os empresários ampliarem a sua visão e se desenvolverem como leaders e como empresários, a empresa cresce. Existe, a meu ver, uma correlação directa entre o empresário e a empresa, em particular nas PME. Se houver um mindset de crescimento e o investimento necessários para fazer crescer a empresa, as coisas acontecem. E, muito importante, quando falo em investimento, não estou a falar exclusivamente em investir dinheiro. Falo num âmbito muito mais abrangente: investir em si próprio, tempo para parar e pensar, investir nas pessoas, na organização e sistematização da empresa, para a levar a outro patamar de desenvolvimento.

 

Durante uma crise, ter o mindset de crescimento é vital.

 

Mas como podem crescer durante uma crise económica?

Se é sempre uma questão de mindset, durante uma crise, ter o mindset de crescimento é vital. Uma crise é um acelerador de tendências e durante 2020 houve sectores que foram fortemente abalados, mas mesmo assim houve empresários, como foi o caso de uma empresa com quem trabalho, que se reinventou e aumentou a sua facturação em 25% relativamente a 2019, que até tinha sido um ano com bons resultados.  Face à ameaça e adversidade, focaram noutro tipo de produtos, alinharam a equipa em torno deste novo objectivo, e conseguiram resultados surpreendentes.

 

Dado que muito empresários são também os empreendedores que criaram as empresas, caem na tentação de centralizarem tudo e entram num círculo vicioso e viciado, em que se torna difícil distanciarem-se para percepcionarem a empresa a crescer e começarem a delegar, a dar poder e responsabilidade às pessoas, e a focarem somente no que é vital para o crescimento da mesma.

 

Quais os principais erros cometidos pelos pequenos e médios empresários em Portugal? 

Os erros, se assim lhe quisermos chamar, são essencialmente erros por omissão e também microgestão. Dado que muito empresários são também os empreendedores que criaram as empresas, caem na tentação de centralizarem tudo e entram num círculo vicioso e viciado, em que se torna difícil distanciarem-se para percepcionarem a empresa a crescer e começarem a delegar, a dar poder e responsabilidade às pessoas, e a focarem somente no que é vital para o crescimento da mesma: trabalharem a estratégia; onde estão e para onde querem levar a empresa e como vão fazer este percurso.

  

Que principais mudanças nota desde que começou a trabalhar nesta área?

Desde 2007 atravessámos duas grandes crises: a financeira e a pandémica, e esta ainda não terminou. Dado que crises são sempre momentos de aceleração e de estabelecimento de novas tendências, os empresários foram confrontados com as suas próprias debilidades e com tudo aquilo que tiveram que fazer para sobreviverem. Além disso, com novas gerações a entrarem no mercado de trabalho, novos desafios têm sido colocados e há empresas em que coexistem quatro gerações (Baby Boomers, Gen x,  Millennials  e  Gen Z), o que é um enorme desafio pelas suas diversidades e diferenças de valores. Portanto, sim, tem havido uma maior abertura para a análise por parte dos empresários e foco no desenvolvimento das pessoas, ainda que a meu ver insuficiente. Há muito ainda por fazer a nível também de diversidade e inclusão, inseparáveis uma da outra, sustentabilidade e responsabilidade social e ambiental. Mas como é que pode pensar em fazer tanto, quando o básico ainda está por fazer?

 

Nunca vejo o copo meio cheio, vejo um copo, água, ar e uma infinidade de oportunidades a aproveitar, nem seja deitar a água fora e encher com algo diferente e melhor…

Qual a parte mais desafiante do seu trabalho? 

O mais desafiante; ou melhor, o mais aliciante, são e serão sempre as pessoas e as interações entre si e, agora e mais do que nunca, com a tecnologia, num mundo em aceleração e alguma disrupção. Daí ter surgido o Disruptive Business; procuro uma abordagem disruptiva, um olhar diferente sobre a mudança, pois tenho que confessar que sou uma risk taker, senão não teria iniciado este projecto no meio da pandemia. Numa versão simplista; nunca vejo o copo meio cheio, vejo um copo, água, ar e uma infinidade de oportunidades a aproveitar, nem seja deitar a água fora e encher com algo diferente e melhor…

 

Como é um dia típico de trabalho?

Os meus dias nunca são iguais, mas tenho a minha semana organizada do seguinte modo: segundas feira é dia de follow up e de preparação do trabalho com os empresários e equipas; terças e quartas feiras trabalho com os meus clientes, quintas feiras foco em marketing e dedico a sexta feira ao planeamento e organização de trabalho, bem como eventos e tempo para escrever.

Há algo que não abdico diariamente, incluindo fins de semana e férias: um podcast, ler ou ouvir um audiobook durante uma hora e todas as semanas vejo algum webinar ou participo num webinar. O digital trouxe-nos esta liberdade de movimentos e de interação, que considero fabulosa.

 

Qual o principal erro que cometeu e que lição aprendeu, enquanto empresária?

Se eu não cuidar de mim própria, ninguém cuida, e ter consciência do que faço bem e está de acordo com o meu perfil, delegando o resto, nem que seja em outsourcing. Fluir é vital para mim! Como dizia o meu Pai, só brilhamos no que gostamos, porque é onde fluímos.

 

Se pudesse dar apenas um, que conselho deixaria aos empresários portugueses?

Invistam em si próprios, essencialmente invistam em tempo para pensar, pois será o melhor investimento que fazem, na senda do crescimento e do vosso bem-estar e das vossas equipas. Invistam nas Pessoas, pois só assim é viável crescer. Como diz Jim Collins, “não são as circunstâncias que causam resultados – são as pessoas”. Só os que se rodeiam dos melhores criam tempo para o essencial.

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