Dulce Mota: “As mulheres têm tendência a não competir”

Em seis meses lançou o primeiro serviço de homebanking em Portugal. Foi apenas uma das 14 funções que ao longo de 22 anos acumulou no grupo Millennium. Agora, de regresso ao ActivoBank, a CEO faz o balanço da sua carreira, perspectiva o futuro da banca que já se vive em Portugal e deixa conselhos a outras gestoras.

A CEO do ActivoBank fez carreira num setor cujos cargos de topo são maioritariamente masculinos.

Pode não se recordar do nome das centenas de alunos que lhe passaram pelas mãos e com quem se vai cruzando na vida profissional ou de um amigo que há muito não via, mas é provável que a sua mente, sempre ocupada com cálculos mentais, se lembre do seu número de telefone. Licenciada em Organização e Gestão de Empresas pelo ISCTE-IUL, é apaixonada por Matemática, sobretudo a Aplicada, como a área de Investigação Operacional que lecionou no ISCTE durante 12 anos. Para Dulce Mota, as contas do ActivoBank, a que desde Janeiro deste ano preside, não a devem preocupar, pois o banco online tem 200 mil clientes, 1,4 mil milhões de euros de recursos e cresce a uma taxa de 30%.

Este é um regresso à instituição bancária, pois entre 2005 e 2009 assumira já a sua liderança. Foi mais uma transição dentro do grupo Millennium, onde entrou em 1996, para o Conselho de Administração da AF Investimentos. Ao longo de 22 anos e 14 funções diferentes acumulou um conhecimento da organização ímpar.

Que diferenças encontrou no banco, quando regressou?
Passaram oito anos. O mundo mudou, o comportamento dos consumidores mudou e o digital evoluiu muitíssimo. O banco teve de se adaptar e está a fazê-lo ainda agora. A proposta de valor modificou-se e a aposta que o grupo faz também está mais robustecida. Neste momento o ActivoBank [que se pensou alienar] é uma peça importante da estratégia do grupo e é também uma peça muito importante para a afirmação do grupo na banca mais moderna.

Já era CEO do ActivoBank quando foi convidada para chefe de gabinete de Nuno Amado, presidente do Millennium. Recebeu esse convite como uma despromoção?
Achei que não podia dizer que não ao Dr. Nuno Amado. Eu sempre pus o interesse do banco à frente dos meus interesses pessoais. Acho que nunca recusei um desafio que me tenham lançado.

Sabia que ia ser muito duro, que ia ser muito difícil, mas que ia ser também um projeto de crescimento, da minha própria valorização pessoal. Hoje não dou por mal empregue esse tempo. Acho que fiz bem. E acabei por voltar ao ActivoBank numa altura muito mais entusiasmante.

Foi uma retaguarda que me permitiu fazer um crescimento profissional e intelectual, nomeadamente na banca, num momento em que todo o sistema financeiro estava a colapsar.

Esteve seis anos na retaguarda.
Quando fui convidada para o lugar, alertei o Dr. Nuno Amado: “Talvez eu não seja a pessoa indicada para isso, porque eu gosto de liderar, de assumir as minhas próprias decisões e de ter a minha agenda”. Foi um período desafiante, mas em que saí da ribalta, estive muito afastada, mais centrada no trabalho. É um trabalho fantástico, mas em que se está sempre em segundo.

Mas foi uma retaguarda importantíssima, que me permitiu fazer um crescimento profissional e intelectual, nomeadamente na banca, num momento terrível, em que todo o sistema financeiro estava a colapsar, em que o próprio BCP teve um processo difícil de negociação com entidades internacionais, recebeu uma ajuda de Estado, pagou a ajuda do Estado e reviu a sua estrutura acionista. Tive a oportunidade de acompanhar muito perto esses processos, criando com o presidente do banco uma cumplicidade e solidariedade em tudo e de partilha.

O Dr. Nuno Amado dizia muitas vezes: “Tens que voltar, tens que voltar”. Eu tinha saudades. Tinha imensas saudades das pessoas, de puxar pelas equipas, de arrancar com projetos, de ser responsável por eles.

Afirma que o facto de ser mulher foi útil nessa ocasião. Porquê?
Nós trazemos à gestão e, sobretudo, a estes momentos de muita turbulência e complexidade, uma sensibilidade e um pragmatismo muito grande. Eu sentia-me com uma capacidade e uma perspicácia que, num ambiente muito masculino, ajudava a perceber as coisas.

Mas, por outro lado, porque eu tenho esse lado muito prático, eu também aparecia sempre com soluções e isso era muito apreciado. “Ok, isto é difícil, isto é complexo mas há aqui um caminho, uma saída, um cenário”. Com muito tato, muita sensibilidade, muita perspicácia, as situações difíceis podem suavizar-se. Não estou a invocar que sou eu quem tem estas características. Acho que a liderança feminina traz à gestão essas características que são distintivas, mas complementares. A gestão faz-se com os dois géneros, como é obvio, mas as mulheres trazem uma certa intuição, perspicácia, e sensibilidade que em determinados momentos é necessária.

Há setores em que as mulheres já conseguiram subir e conquistar os patamares mais altos. No sistema financeiro ainda não é assim ao nível da direção.

É por termos valências diferentes que as equipas diversas são necessárias?
É verdade. Ainda continuamos a ter as equipas muito desequilibradas. Ainda hoje no mundo da gestão isso é muito comum. Há setores em que as mulheres já conseguiram subir e conquistar os patamares mais altos. No sistema financeiro ainda não é assim ao nível da direção.

Qual o balanço no grupo Millennium?
75% das equipas de direção são constituídas por homens. No ActivoBank, ainda é pior. Embora eu seja a CEO, e isso é um sinal muito forte, a direção do banco é inteiramente masculina. Ao nível dos coordenadores já existem muitas mulheres, e no nível dos técnicos e na área comercial já há paridade.

Enquanto CEO, o que é que está a fazer para alterar esse desequilíbrio?
Sou a favor da meritocracia. Temos que respeitar o valor de cada um. As organizações trazem a sua história. Estas pessoas chegaram a estes patamares e merecem estar lá. Não vamos tirar um homem do seu lugar para o dar a uma mulher porque queremos ter uma mulher a ocupar aquele lugar.

No futuro, agora que estou a acompanhar um pouco mais esta operação, a minha ideia é ter um maior equilíbrio. O ActivoBank tem muitas mulheres com muita qualidade profissional e pessoal que, seguramente, vão ter a sua oportunidade de também chegarem a esses patamares. Tenho a preocupação de criar essas oportunidades e de que, quando elas surgirem, elas terão uma oportunidade em igualdade de oportunidades com os homens.

Gostava de dentro de um ano ou dois anos ter 30 a 40% de mulheres a liderar direções.

Não concorda com uma quota para mulheres?
Acho que as quotas são um mal necessário. Por um lado, obrigam-nos a olhar para o tema, obrigam os órgãos sociais a terem um objetivo, o que é saudável para as organizações. Gostava de no ActivoBank criar quase uma ideia de quotas e de, dentro de um ano ou dois anos ter 30 a 40% de mulheres a liderar direções. Já temos mulheres fantásticas e equipas femininas muito boas.

Seria um cenário completamente diferente daquele onde fez a sua carreira: era uma mulher no meio de homens, para mais num banco que tinha fama e proveito de não contratar mulheres.
É verdade. Estou no BCP há 22 anos. Se não fui a primeira, fui das primeiras mulheres na alta direção do banco. Na altura, o CFO perguntou-me se podia por a minha fotografia na apresentação de um roadshow. “É que os investidores estão a penalizar o título pelo facto de o banco não admitir mulheres e eu quero desmistificar isso, quero mostrar que nós temos mulheres e até temos uma mulher diretora.” Então, comecei a receber chamadas de grandes investidores, da Goldman Sachs, da JP Morgan e outras, que perguntavam: “Mas você existe? É mesmo real?”

Porque é que não havia outras mulheres?
Na sua génese, o BCP, porque era um projeto de uma ambição enorme de dedicação, tinha a ideia de que as mulheres não teriam essa disponibilidade. Acho que à medida que o projeto foi avançando, se foi percebendo que as mulheres até conseguem conciliar as suas necessidades familiares com os seus objetivos e ambições profissionais.

O conceito de família também foi evoluindo e hoje as famílias atribuem aos pais uma responsabilidade maior no acompanhamento do seu agregado familiar; hoje os membros do casal já se ajudam muito um ao outro. Portanto, esse é cada vez menos um tema. Portugal tem mulheres com cursos superiores e com uma carreira profissional ativa e produtiva de uma enorme qualidade, e isso tem que ser aproveitado.

Eu não queria ficar num sítio em que eu não contava para a avaliação. Não, eu queria ir a jogo.

Como foi a sua experiência enquanto a única mulher em direções completamente masculinas?
Não era fácil, mas acho que muito depende da atitude que a mulher toma. Eu estava preparada, sabia que vinha para um ambiente muito masculino, muito exigente, sem horários, em que se exigia uma disponibilidade total. Na altura eu tinha os filhos pequenos e dava também aulas na Faculdade, portanto tinha uma sobrecarga muito grande, mas aceitei esse desafio. Com um marido compreensivo, com uma logística que funcionava, com a organização que montei para as coisas fluírem normalmente, acho que foi possível conciliar. Tinha a minha vida organizada para não estar sistematicamente a sacrificar o meu projeto profissional devido às missões que eu tinha no âmbito pessoal. As mulheres também têm que perceber que não se podem por no papel de coitadinhas. Hoje, os meus filhos são crescidos e dizem que têm imenso orgulho na mãe. E eu digo com enorme orgulho que acho que nunca prejudiquei a família e o seu acompanhamento.

No campo profissional, o início não foi fácil porque envolvia mostrar não só que eu era igual a eles, do ponto de vista profissional, como também que eu, com a ambição profissional que tinha, estava em certa medida contra eles. Eu não queria ficar num sítio em que eu não contava para a avaliação. Não, eu queria ir a jogo.  Algumas mulheres desistem desse processo, porque é duro, é difícil, é preciso ter muita força.

Foram provas diárias?
Provas diárias. Até a linguagem se tem que adaptar. Por exemplo, por vezes ia almoçar com os meus colegas e sentia que para eles me aceitarem tinha que falar dos temas que eles gostam. À segunda-feira dava comigo a falar de futebol e de Fórmula 1, e já sabia aquilo tudo. Lembro-me de num desses almoços um colega dizer uma palavra em calão e depois voltar-se para mim e pedir desculpa, mas logo de seguida dizer: “Não, não temos que pedir desculpa. Tu já és uma dos nossos”. Naquele momento percebi que eles já me consideravam como um deles, um par. Mas havia colegas que tinham muita dificuldade neste embate: ir para um Comité Comercial, 50 pessoas à volta de uma mesa e 49 eram homens. Os olhos estão todos postos em nós, era um holofote muito grande. No início foi muito stressante.

Muito solitário também?
Sim, mas isso foi-se modificando. O banco foi comprando outros bancos, o Atlântico e o Mello, que já tinham uma equipa. Quando se recrutava as pessoas, já não havia esse tipo de preocupação e começou-se a recrutar muitas mulheres. Acho que, hoje, o headcount é mais ou menos 50-50. Nos níveis de direção temos que melhorar, pois há mais homens do que mulheres. E nos órgãos sociais há o objetivo de colocar mulheres na liderança do topo, nos conselhos de administração. O banco assumiu essa responsabilidade e eu sou um exemplo, como CEO do ActivoBank.

O ActivoBank ocupou um espaço que é hoje muito valorizado: a banca muito simples, com um estilo de comunicação totalmente transparente.

Qual a posição competitiva do banco?
Estamos a crescer a um ritmo que não existe na banca, mais de 30%. Somos uma love brand. Conseguimos construir uma proposta de valor completamente distintiva e inovadora, destruindo aquilo que as pessoas consideravam de mais negativo na banca e construindo aquilo que as pessoas queriam de mais positivo. O que é que os particulares não gostavam da banca tradicional?  Não gostavam de pagar muitas comissões. E não gostavam da opacidade – a banca tradicional criou muito jargão, muito tecnicismo, muita engenharia financeira e os clientes começaram a perceber que existiam algumas barreiras de conhecimento, que até a própria literacia financeira não era suficiente para compreender.

O que é que elas gostam desta nova banca? Gostam de pagar pouco, de ter níveis de serviços bons, de ter uma transparência completa e total e de ter simplicidade na abordagem.

O Activo Bank ocupou um espaço, que é hoje muito valorizado: a banca muito simples, com um estilo de comunicação totalmente transparente. Nós nunca colocaremos um produto complexo. Queremos que o cliente sinta que a sua relação com o banco é transparente, é totalmente leal, que nós somos uma estrutura fiável e de confiança, mas somos simples.

Temos uma disponibilidade e uma acessibilidade total, horários convenientes às necessidades das pessoas: estamos abertos aos sábados e durante os dias de semana estamos abertos até às 20 horas, temos um call-center que está aberto 24 horas por dia e temos uma App e um site onde as pessoas podem fazer tudo o que pretendem sem terem que ir ao banco.

É a banca do futuro?
É a banca do presente. Há um mês e meio lançámos o onboarding digital. Neste momento, já pode abrir conta de forma totalmente digital, em seis minutos. Não tem que ir a uma sucursal, nem mesmo para validar a assinatura, pois fazêmo-lo por vídeo conferência.

Quais é que são os principais desafios que enfrenta, as suas principais preocupações?
Neste momento, é crescer a este ritmo e é construir uma plataforma totalmente inovadora no sistema financeiro português, ombreando com grandes nomes internacionais que começam a aparecer. Afinal, há em Portugal uma operação, uma plataforma cuja oferta, nível de serviço e experiência que proporciona aos clientes consegue ser tão boa ou melhor que os grandes benchmarkings internacionais. O ActivoBank tem a missão de se afirmar não só no mercado português, mas num futuro próximo, quando tomarmos essa decisão estratégica, aspirar a ter também alguma projeção fora do país. Neste momento, 17% dos nossos clientes são estrangeiros: sobretudo brasileiros, espanhóis, franceses, italianos, alemães e, depois ingleses. Temos 26 nacionalidades diferentes. Estamos a concluir o nosso site em inglês. The sky is the limit.

Como é a relação das mulheres com o dinheiro?
Há 3 ou 4 anos estudámos como é que são as mulheres a investir e a gerir o seu dinheiro. E concluímos que as mulheres são mais conservadoras do que os homens, que são mais nervosos e ambiciosos na gestão do seu dinheiro, mas o resultado final é melhor do que o dos homens, que acabam por adotar perfis de risco mais agressivos do que as mulheres. E poupam mais do que eles, embora às vezes se pense que é ao contrário.

Começou a sua carreira na Renault.
Tive o privilégio enorme de trabalhar para a Renault – sempre tive o sonho de trabalhar numa multinacional. Tinha 22 anos e lancei o departamento de controlo de gestão da Renault, numa altura em que a Renault estava a investir imenso em Portugal, mas não tinha estrutura de gestão, dependia muito da régie em França. Fui para uma equipa muito jovem, trabalhar com um diretor financeiro que estava em Paris. Foi o meu primeiro emprego.

É preferível as pessoas tomarem dez decisões, das quais quatro foram menos boas, do que nunca decidirem porque têm medo do resultado.

Simultaneamente, dava aulas de Matemática no ISCTE, uma atividade que se prolongou durante 12 anos. O que retira dessa experiência?
Quando terminei a faculdade, recebi imediatamente um convite para dar aulas. Dei Matemática durante um ano e depois fui convidada para dar Investigação Operacional. O meu espírito é prático; gosto mais da Matemática Aplicada e a Investigação Operacional é a Matemática Aplicada ao momento mais nobre da gestão, que é o da decisão. A Investigação Operacional dá um traquejo enorme para a otimização das decisões que temos que tomar com base na análise quantitativa. O ideal é tomar a melhor decisão, não apenas com um feeling, com perspicácia, nem com suposições, mas com uma fundamentação.

Esses 12 anos que ensinei Investigação Operacional foram muito importantes porque construi um raciocínio muito ancorado na análise quantitativa. Gosto muito de decidir e decido com alguma rapidez; não quer dizer que decida sempre bem, mas decido e incentivo as minhas equipas a tomarem decisões. É preferível as pessoas tomarem dez decisões, das quais quatro foram menos boas, do que nunca decidir porque tem medo do resultado.

O que mais o ensino lhe deu de valioso para a sua vida profissional?
A oportunidade de conhecer milhares de pessoas. Quando faço uma viagem, é raro o voo em que não encontro um ex-aluno ou um colega. Tive duas turmas por ano, de 30 a 40 alunos, durante doze anos. Há de haver mil gestores que já me passaram pelas mãos. A minha secretária, a Olímpia, foi minha aluna na faculdade e eu não sabia.

Porque deixou de dar aulas?
Porque o BCP exigiu-me exclusividade. Tive muita pena e ainda hoje, sempre que tenho oportunidade, faço um curso ou vou a um workshop. Gosto muito de aprender como gosto muito de ensinar. Mesmo aqui, às vezes, digo: “mandem-me calar porque eu parece que estou a dar uma aula”, porque entusiasmo-me.

Depois da Renault foi para os CTT.
Estive um ano e meio na Renault e depois fui convidada por um administrador dos CTT. Na altura, foram ver os melhores alunos das Universidades – eu terminei o curso com média de 18 – e quiseram conhecer-me. “Esqueça. O meu sonho era trabalhar numa multinacional e portanto, vou ficar por aqui.” Mas acabei por ir.

Fui para os CTT aliciada por um desafio: durante um ano não tinha funções nem me enquadrava em nenhuma equipa. Ficava a reportar diretamente à Administração e tinha apenas um objetivo: apresentar três projetos novos.

Como é que a convenceu?
Fui para os CTT aliciada por um desafio: durante um ano, não tinha funções nem me enquadrava em nenhuma equipa. Ficava a reportar diretamente à Administração e tinha apenas um objetivo: apresentar três projetos novos e, para isso, eu podia fazer o que eu quisesse: ir ao estrangeiro, visitar outras organizações. Era um mundo novo a descobrir, com um enorme grau de liberdade. Ao fim de seis meses, já tinha os três projetos concluídos: lancei o ExpressMail, o PostExpresso, o serviço das motas, e o CoreFax, que era ter o fax para substituir o telegrama.

Os três projetos que apresentou avançaram?
Avançaram e eu fui a gestora de produto desses três projetos. Depois fui a diretora de marketing, a diretora comercial e a diretora geral. Estive nos CTT durante 12 anos. Até que veio o convite para vir para o BCP. Fiz um curso de alta direção na AESE e conheci algumas pessoas do banco, que me aliciaram. Nessa altura o BCP estava no seu esplendor. Eu tinha o fascínio pela área financeira e achava que nos CTT já não poderia fazer muito mais, já tinha atingido o topo da carreira – não era política, portanto teria alguma dificuldade em ir para a Administração. Tinha 37 anos. Ou saía naquela altura ou já não saía.  Entrei no Banco 7, como diretora de marketing.

Segunda carreira.
Exatamente. Iniciei uma vida completamente nova.

Como foi feito o seu percurso dentro do banco?
É a terceira vez que estou no ActivoBank. Entrei com dois grandes desafios: lançar o primeiro serviço de home banking em Portugal, que fizemos em seis ou sete meses, e levar o banco ao break even, o que também conseguimos ao fim de dois anos. No banco, creio que é a 14.ª função diferente que desempenho. Fui administradora da AF Investimentos, fui responsável pelo crédito à habitação, responsável pelos recursos, criei uma unidade  de corretagem de títulos, estive no Banco 7, no private, como chefe de gabinete do Dr. Nuno Amado durante seis anos.

Nessa altura, a minha experiência foi muito útil: eu conhecia o banco muito bem, tinha passado por muitos sítios e conhecia as pessoas todas. Não consigo gerir pela rama, faço sempre deepdive: mergulho nos dossiês e tenho de conhecer as pessoas.

O que é que mais a apaixona no seu trabalho?
É liderar as pessoas, fazer crescer as equipas com quem trabalho e ver que esse crescimento se reflete no valor acrescentado, no crescimento da organização.

Qual seria o conselho útil para a carreira profissional que daria a uma jovem executiva?
O primeiro é não imitar os homens. O homem é diferente da mulher e, naturalmente, atua de forma diferente da mulher, mas é da beleza dessa conjugação que resulta tudo aquilo que acontece na Natureza, ou no mundo das organizações. Não há que ter problemas em assumir as características das mulheres. Ainda vejo muitas mulheres com esse receio: não podem dizer que chegaram mais tarde porque foram ao cabeleireiro, pensarem que tem que ficar até às dez da noite porque eles também ficam ou vestirem-se até de uma forma masculina para que não reparem que venho de flores cor de rosa.

As mulheres têm tendência a não competir. Cruzam os braços e dizem “não consigo”, “não posso”, “não sei”, “ele está cá há mais tempo”. Nós fazemos tão bem ou melhor que eles e tudo se aprende. Eu aprendi N coisas que nunca julgava que ia saber fazer.

Nunca se se sentir subalternizada. Nunca deixar de ser aquilo que é, sempre pôr os seus valores em primeiro lugar. Os valores é  que distinguem as pessoas e distinguem também as organizações. As mulheres devem levar os seus valores para os lugares onde estão, transmiti-los e fazer ver à organização que é assim que devemos estar.