Dionísia Ferreira, administradora dos CTT: “Nunca recusei um desafio”

Tem uma carreira feita na banca e nos CTT, onde é administradora desde 2012. Dionísia Ferreira orgulha-se de nunca ter recusado um desafio, nem mesmo aqueles que por vezes parecem presentes envenenados. "Aprende-se sempre", justifica.

Dionísia Ferreira, administradora dos CTT.

Dionísia nasceu e cresceu em Sintra, vive em Cascais há mais de 20 anos e apesar de hoje pensar que faria mais sentido viver em Lisboa, confessa quequem se habitua a viver ao pé do mar é muito difícil depois sair de a pé dele. Preciso do sol e do mar para me inspirar”. Na sede dos CTT, no Parque das Nações, têm sol e uma boa vista do Tejo. Chega normalmente cedo e sai normalmente tarde. Não para fugir ao trânsito, mas para trabalhar. Ao longo da entrevista diz algumas vezes que sempre foi das primeiras a chegar e das últimas a sair e que tem o telemóvel sempre ligado. Como gosta de dizer “a sorte dá muito trabalho”, ou seja, a sua carreira foi feita subindo degrau a degrau, graças à sua determinação de dar o máximo, de se distinguir dos demais e de acrescentar valor às empresas onde trabalha.

Descobriu a veia comercial no primeiro emprego e que gosta de liderar pessoas um pouco mais tarde. Quando saiu do BCP em 2003 liderava uma equipa de 40 gerentes de sucursal. O desafio seguinte foi os CTT, como responsável comercial pelas 1100 estações e 3000 postos de correio. Não vacilou, como aliás, nunca vacila perante qualquer desafio, apenas se preparou e fez um curso de liderança para não comprometer os resultados que esperavam de si – afinal deixava de liderar 40 pessoas para passar a liderar cerca de 5 mil.

Licenciou-se em Gestão de Empresas no ISEG, sem ainda saber o que pretendia fazer a seguir. Terminou o curso com 21 anos em julho e nem pensou em férias. Começou imediatamente a responder a todos os anúncios que pediam alguém com formação em Gestão de Empresas. Ficou no emprego onde o processo de recrutamento foi mais rápido. Hoje assume que nunca teve um plano de carreira. O objetivo de carreira que a move e sempre moveu, é o fazer mais e melhor.

O que tinha em mente quando escolheu Gestão de Empresas?
Na altura não tinha ainda ideia da carreira que queria seguir. Estava indecisa entre a área comercial e a área financeira e Gestão de Empresas pareceu-me que me proporcionaria uma formação mais abrangente.

Quando terminou o curso já tinha mais certezas?
Acabei o curso aos 21 anos. O meu objetivo era começar imediatamente a trabalhar e aproveitei o período de verão para enviar currículos para todos os anúncios que pediam um licenciado em Gestão de Empresas. Participei em vários processos de recrutamento. Respondi a bancos – na altura eram todos públicos e tinham processos muito mais morosos – mas o meu primeiro emprego foi na Dun & Bradstreet, a empresa onde o recrutamento foi mais rápido.

Começou na área financeira ou na comercial?
Entrei com uma função comercial, na área do crédito a empresas, mas era a área comercial pura e dura. Estive cerca de 9 meses na D&B e penso que foi aí que percebi que o que de facto gostava era da área comercial.

 Porque ficou tão pouco tempo se estava na área que gostava?
Um dos anúncios a que tinha respondido logo que terminara o curso era para um banco estrangeiro que se queria instalar em Portugal. Acabaram por me chamar para uma entrevista quando eu já estava na D&B e só durante o processo de recrutamento soube que era o Barclays. Fiz parte da equipa que preparou a entrada do banco em Portugal e integrei a equipa que abriu a primeira agência. Depois de passar por mais agências fui convidada para abrir e ser gerente de balcão da agência do Rato. Foi a primeira vez que tive uma equipa, éramos apenas quatro pessoas.

O que retirou de mais importante dessa experiência?
Se na D&B percebi que a área comercial era mesmo o que queria fazer, no Barclays descobri que gostava do relacionamento interpessoal e que tinha alguma capacidade de liderança.

Para alguém com apenas 22 anos fazer parte da equipa que iria instalar um banco estrangeiro em Portugal não a assustou?
Foi um desafio e eu acho que os desafios devem ser sempre agarrados, devem ser encarados com uma atitude positiva, mesmo quando pensamos que pode ser um “presente envenenado”. Os desafios dão-nos sempre mais conhecimento. Aceitei todos os que me colocaram. Uns em que acreditava que iria acrescentar valor e outros em que tinha algumas dúvidas, mas achei sempre que eram importantes para aprender o que precisava para dar o salto seguinte.

Nunca vacilou perante um desafio?
Não me lembro de na minha vida profissional algum dia ter dito que não a um desafio. É claro que paro para pensar no que vou ter de fazer para estar preparada, mas sempre consegui corresponder ao que as pessoas esperavam de mim.

“Nunca deixei que a idade ou o facto de ser mulher fossem um handicap”

Ainda não tinha completado quatro anos no Barclays, quando foi desafiada para integrar a equipa de projeto e desenvolvimento do Banco Mello aquando da compra da Sociedade Financeira Portuguesa. Entre 1994 e 1996 foi diretora do primeiro balcão, na Rua Castilho, e acompanhou o crescimento inicial da instituição financeira, até que fez uma pausa para acompanhar o marido que recebera um convite para trabalhar no Reino Unido. Parar não era opção e foi assim que fez uma incursão nos seguros, trabalhando na Companhia de Seguros Império, em Londres (que também pertencia ao Banco Mello). “Cresci imenso com esta experiência internacional pois é tudo diferente”, recorda.

O que a faz regressar a Portugal?
O Banco Mello acabara de comprar a União de Bancos Portugueses e procurava um diretor regional para fazer a integração das agências e colaboradores e aos 28 anos tive novamente um período de grande aprendizagem. Naquela função mais do que gerir uma rede de agências que era a experiência que eu tinha, era ter de gerir os recursos humanos de agências com culturas muito diferentes. Foi um processo muito curioso. Os gerentes de balcão estavam quase todos perto da idade de reforma, por isso o objetivo era reformar e contratar novos, mas tínhamos de recrutar pessoas que se adaptassem aquelas equipas.

Não terá sido um processo fácil, sobretudo sendo tão nova?
Apesar de eu ter sido a primeira mulher com este cargo, o maior desafio foi a idade. Mas nunca olhei para isso como um fator inibidor para mim ou para quem trabalhasse comigo. E sempre tive uma maturidade um pouco acima da minha idade. Por isso, apesar de ter metade da idade da maioria das pessoas com que trabalhava acho que até consegui ajudar algumas delas a refazer a vida e a perceberem que havia uma outra vida além da União de Bancos.

Teve alguma situação mais crítica pelo facto de ser jovem, de ser mulher?
Não. Talvez pelo meu nível de maturidade e pelo facto de nunca ter olhado para a idade nem para o facto de ser mulher como um handicap.

Mas os outros podem olhar.
É verdade, mas eu tentava mostrar às pessoas que nada disso era um problema e acho que consegui. Acho que uma das razões que podem explicar o percurso que fiz são as minhas características pessoais e esta é uma delas: acreditar que sou capaz. 

Que outras características pessoais a ajudaram a fazer o percurso que fez?
Sempre tive a humildade de quando não sabia pedir para me ajudarem ou para me ensinarem. Seja aos meus subordinados, seja ao colega do lado. Mas penso que as mais importantes são o relacionamento interpessoal, a capacidade de liderança e de trabalhar em equipa, a vontade de querer fazer mais e melhor, de querer mostrar o valor que posso aportar à empresa, de querer dar o máximo. Isto significa muitas vezes ser a primeira a entrar e a última a sair, ter sempre o telemóvel ligado. Por outro lado, a minha determinação e a capacidade de transmitir confiança às pessoas quando elas duvidam se vamos ser capazes de cumprir os objetivos. Por isso quando me dizem “tivemos sorte”, eu respondo “a sorte dá muito trabalho”. Aprendi isso ao longo da vida: a sorte dá muito trabalho, mas compensa.

“O BCP ganhou muito com a diversidade de género”

Quando o BCP compra o Banco Mello, Dionísia Ferreira fica responsável pela integração das agências e colaboradores do Banco Mello no maior banco privado português. Durante três anos assume a direção comercial da Nova Rede e lidera 40 agências. Foi uma das primeiras mulheres com um cargo de decisão no BCP. Hoje confessa que foi a fase da sua vida profissional em que percebeu a importância da diversidade nas empresas e diz sem hesitações que o BCP ganhou muito com a diversidade de género.

O que a levou a virar costas à banca ao fim de 14 anos?
A determinada altura, comecei a olhar para o BCP e percebi que ao fim de 14 anos de experiência de banca, já aprendia menos, desafiava-me menos, talvez estivesse na altura de sair da zona de conforto e de me desafiar a mim própria. Estávamos em 2002 e fui contactada por uma empresa de executive search que procurava um executivo para uma rede de 1100 agências. Na altura não diziam qual era a empresa, mas eu sabia que só havia três empresas em Portugal que preenchiam aquele requisito: a Caixa Geral de Depósitos, a GALP ou os CTT. O desafio era grande: sair da minha zona de conforto e entrar numa empresa pública, onde eu nunca tinha trabalhado.

E onde queria trabalhar?
Havia em mim um desejo muito grande de conhecer a Economia Portuguesa, Portugal no seu todo. O mercado financeiro é muito fechado, sabe-se tudo o que se passa na banca mas temos de ler as notícias para saber o que passa em Portugal. Eu sentia que tinha essa lacuna no meu percurso, o não conhecer o país profundo em termos empresariais e queria muito perceber como as coisas funcionavam. Foi assim que entrei nos CTT a 3 de janeiro de 2003. E de facto foi outra aprendizagem, outra lição de vida em todos os aspetos.

Correspondeu às suas expectativas?
Sim, surpreendia-me todos os dias. Era uma empresa na altura muito politizada. Era uma empresa que me mostrou tudo o que não existia na banca ou mesmo no sector privado. Fiquei a perceber como é que as coisas funcionavam, o que era preciso em termos de stakeholders, o que é que se tinha que trabalhar mais. Os CTT são uma empresa de proximidade, tinha, de facto, desafios muito grandes e eu consegui perceber porque é que eles foram ao mercado buscar uma série de pessoas novas. Era uma empresa com quadros muito bons, mas que fizeram a carreira toda dentro dos CTT. 

A si faltava-lhe uma experiência no setor público e a eles uma experiência no setor privado.
É verdade, era o oposto. Mas posso dizer-lhe que apesar de naquela altura os CTT serem uma empresa muito politizada, eu trabalhei com dois conselhos de administração, com dois governos e o modus operandi não foi muito diferente.

O que é que a marcou nessa experiência?
Foi pela primeira vez ter que fechar estações do correio. Foi a primeira vez que isso aconteceu, mas tínhamos 1100 pontos de acesso – alguns deles abertos duas horas por dia, outros abertos meio-dia – e a dimensão do país não justificava. Um dos desafios que me colocaram foi de fechar alguns pontos e abrir outros e o de pensar noutros modelos. Foi quando se começou a pensar no franchising para a substituição de algumas lojas. Esse foi o meu trabalho durante cerca de quatro anos. Eu tinha a responsabilidade de toda a área comercial, incluindo a rede de lojas, o corporate, médias empresas e todo o marketing. Foi nessa altura que se lançou o correio verde, que não é preciso pesar, e que se simplificou o registo. Foi um trabalho muito giro, aprendi imenso.

Foi nessa fase que começaram a vender outros produtos que nada têm a ver com os correios?
Ainda não. Nesta altura começou a perceber-se que em algumas lojas havia mais apetência para vender outro tipo de produtos para além do correio, mas ainda se vendia só correio. Quando quisemos aumentar a nossa rede de postos é que foi preciso perceber o que se podia vender para que ter um posto fosse mais aliciante e motivador.

“Os Correios souberam adaptar-se à evolução dos tempos e agora estão a adaptar-se ao mundo digital.”

Dionísia Ferreira começou a perceber que no contexto da altura era difícil fazer muito mais nos CTT e essa constatação levou-a a regressar ao Barclays com o desafio de abrir 100 agências. Entre 2009 e 2011 foi responsável pela coordenação nacional do plano de expansão da rede de agências do banco britânico e, entre 2011 e 2012, teve uma missão completamente diferente: coordenar o plano estratégico de alienação dos ativos imobiliários do Banco Popular, ao mesmo tempo que acompanhava todos os canais de venda do banco – fundos, brokers, mediadores, call centers e vendas diretas. No verão de 2012 chegava o convite para regressar aos CTT, onde fora durante quatro anos diretora comercial e de marketing, com responsabilidades sobre 1100 estações e 3000 postos de correio e diretora da equipa do projeto do Banco Postal, em conjunto com a CGD.

O que a fez voltar? O cargo ou o desafio de preparar a empresa para a privatização?
Durante os primeiros quatro anos nos CTT era das primeiras a entrar e das últimas a sair, ou seja, trabalhava muito e conhecia muito bem a casa e as suas pessoas. Os CTT são como um petroleiro, muito difícil de fazer mover, mas uma vez em andamento também é difícil de parar. É uma estrutura muito pesada. Os quatro anos iniciais souberam a pouco, ainda havia muito trabalho a fazer.

O processo de privatização dos CTT desenrolou-se em duas fases: uma primeira em dezembro de 2013, na qual o Estado alienou cerca de 70% do capital, encaixando 579 milhões de euros; e uma segunda, em setembro de 2014, que rendeu mais 343 milhões com a venda dos 31,5% que a Parpública ainda detinha na instituição.

O que a desafia hoje nos CTT?
Os CTT são uma empresa que continua cheia de desafios. A cultura de uma empresa não se altera porque passa de pública a privada, as pessoas são as mesmas e o capital humano que é o essencial. São as pessoas que têm o conhecimento, que podem fazer os elos de ligação com a tecnologia. Elas têm de fazer parte da transformação.

E como é que isso esta a ser conduzido no dia a dia? Porque o mundo está a mudar a uma velocidade alucinante para quem conduz um petroleiro que anda devagar.
A mudança faz parte do nosso ADN. Os CTT têm 500 anos. Há 500 anos o correio era transportado em cavalos. Os Correios sempre se souberam adaptar à evolução dos tempos e agora estão a adaptar-se a este mundo mais digital. É um processo de transformação que vai ser duro, contínuo, mas é inevitável porque o correio físico vai ter cada vez menos importância.

Como é que os recursos humanos estão a encarar as mudanças? 
Como em todas as organizações, quando nos tiram da zona de conforto é sempre mais difícil. Há pessoas que se adaptam muito melhor a novas funções do que outras, há outras que pela fase de carreira em que estão, já não têm interesse em apreender mais. Mas uma coisa é certa, os CTT vão ser cada vez mais digitais. Se os nossos clientes passam a ser digitais, nós temos que acompanhar esta transição, não temos alternativa.

“Não existem empresas sem pessoas, nem vão existir daqui a 10 anos”

Como é que vê os CTT daqui a 10 anos?
Vejo os CTT como, provavelmente, o maior operador ibérico e é para isso que estamos a trabalhar. Não no correio físico, porque esse está em vias de extinção, mas nós temos uma infraestrutura que nos permite ter a maior quota de mercado nas encomendas. Esta é uma das nossas alavancas de crescimento e não me refiro apenas à entrega de encomendas, mas também ao seu tratamento. É isto que eu acredito que nos vai transformar no futuro no maior transportador ibérico. Temos uma empresa em Espanha – o mercado do país vizinho é sete vezes maior -, os clientes também são cada vez mais ibéricos, por isso, parece-me que somos o único operador que tem na sua mão o que é necessário para crescer e ser um operador de referência ibérico.

Além disso, temos o Banco CTT, que vejo como um banco muito sólido, e a solidez será o fator diferenciador da banca no futuro e não a dimensão.

Já estão a explorar as novas tecnologias no dia a dia?
Vamos fazendo várias experiências para perceber o que se pode aplicar à nossa operação, mas o essencial continuam a ser as pessoas. Já fazemos entregas com drones, mas o futuro não vai ser apenas drones a entregar encomendas. Podemos não saber hoje quais as profissões que vão ter as nossas crianças no futuro, mas sabemos que as pessoas continuarão a ter um valor imprescindível e serão sempre necessárias, assim elas encarem as novas funções como desafios. Á Comissão Executiva compete incentivar as pessoas, passar-lhes a mensagem do quanto elas são importantes. Sejam os correios mais digitais, menos digitais, mais robotizados, menos robotizados vamos ter sempre necessidade das pessoas. Não existem empresas sem pessoas, nem vão existir daqui a 10 anos. São as pessoas que fazem a diferença.

“Nunca tive um plano de carreira”

Da nossa conversa posso concluir que em nenhum momento traçou um plano de carreira. Houve alturas em que percebeu que estava na altura de mudar, outras em que se quis pôr à prova e outras ainda em que foi simplesmente desafiada a mudar. Foi assim?
É verdade. O meu único objetivo sempre foi o de não querer ser um colaborador normal, mas conseguir sempre distinguir-me dos demais. Abracei todos os desafios de igual modo, tentando tirar deles sempre as partes mais positivas, o conhecimento que eu não tinha. Sempre encarei a minha carreira como uma subida degrau a degrau e preparei-me para cada um deles. Lembro-me, por exemplo, que quando passei a gerir uma equipa muito grande a minha principal preocupação foi o que é que me poderia faltar em termos de skills. Para que o resultado que esperavam de mim fosse o melhor, fiz um curso de liderança.

Alguma vez no seu percurso teve necessidade de pedir uma promoção ou um aumento?
Não. Eu sou uma defensora do sistema de meritocracia e apesar de saber que algumas empresas não o aplicam convenientemente, eu não me posso queixar.

Qual foi o momento mais difícil da sua carreira?
O que eu senti como o mais difícil aconteceu em 2003 nos CTT. As minhas responsabilidades estendiam-se também a toda a rede de distribuição dos Açores e da Madeira e um dia ligou-me o responsável do Centro de Distribuição Postal do Funchal a informar-me que estavam com um conflito laboral e a pedir-me para ir lá. Aceitei na hora e no dia combinado lá estava eu às 6h30 da manhã para falar com 95 carteiros que estavam muito descontentes com a empresa. Viram uma mulher, ainda por cima relativamente jovem, e começaram a falar muito alto. Como não lhes disse nada, foram baixando o tom até que se calaram. Só então me apresentei e lhes disse que estava ali para os ouvir, mas gostava que me ouvissem primeiro. Assim fizeram. Escutaram-me, colocaram as perguntas todas e no final desmarcaram a greve. Correu tudo muito bem, mas é o momento que recordo como mais difícil da minha carreira.

Quais foram as principais lições que aprendeu na sua vida profissional?
A primeira é a de que a sorte dá muito trabalho, mas compensa. Outra é que com a experiência e o conhecimento tornamo-nos menos emocionais, ou seja, ouvimos e pensamos mais antes de falar. Finalmente, também aprendi que não era tão resiliente como pensava e a resiliência é muito importante, principalmente quando se ocupa cargos de topo.

O que mais gosta naquilo que faz?
Trabalhar com pessoas e pô-las a pensar em fazer as coisas de forma diferente para que possam obter melhores resultados.

Houve alguém que tenha tido um forte impacto na sua carreira? Teve alguma vez um mentor?
Tive um mentor no BCP porque era quase obrigatório e tive várias pessoas que foram importantes, em várias fases da minha carreira, mas aquela que eu gostava de destacar era o meu pai, pelos valores e educação que me deu.

“Nos CTT a preocupação com a paridade de género não é de agora”

Os CTT podem ser encarados como um exemplo de preocupação com a igualdade de género.
Nunca fiz distinção nas pessoas que escolhi na minha vida profissional, o que me interessa são as competências, pois sempre reconheci a riqueza da diversidade para as empresas. E nos CTT isso está bem presente e não é só de agora. A paridade de género é quase uma realidade. Entre os cerca de 12 mil colaboradores, cerca de 34% são mulheres. Nas lideranças de primeira e segunda linha as mulheres ocupam 36% dos cargos de decisão. Se hoje temos estes números é porque esta preocupação já existe há muito tempo.

Está provado que os role models femininos são um dos aspetos mais valorizados pelas mulheres para as incentivar a progredir na carreira. Pelo cargo que ocupa é um role model, mas a sua presença é muito discreta.
Acredito que autopromover-me ou expor-me mais não são fatores determinantes para o meu sucesso. Não quer dizer com isso que não tente ajudar outras mulheres. Mais recentemente, quando se começou a falar da questão das quotas e me começaram a pedir mais entrevistas, aceitei dar algumas e também aceitei falar para alguns foruns. Desde 2016, faço parte da PWN e sou mentora num programa para mulheres empreendedoras promovido pela FLAD – Fundação Luso Americana para o Desenvolvimento.

Há alguma executiva que admire especialmente?
Sigo com interesse algumas executivas. A Leonor Beleza pela sua consistência e pelo papel social que tem na sociedade. A Isabel Vaz, pelo trabalho que fez, pela vontade que tem em ajudar os outros. Acho curiosa a sua carreira pelo facto de ter sido a consultoria que lhe despertou a vontade de gerir uma empresa que representa hoje 9000 pessoas, portanto, outro petroleiro como os CTT. A nível internacional é obrigatório destacar a Sheryl Sandberg, que em 2012 foi a primeira mulher nomeada para o conselho de administração do Facebook.

Para terminar, que conselho deixaria a uma jovem que está agora a entrar no mercado de trabalho?
Não deixo um, mas três conselhos. Nunca olhe para o género como handicap, pelo contrário tem de o assumir e pensar que pode ser tão boa ou melhor do que o género masculino. Deve ser madura o suficiente para não vacilar ao primeiro desafio, mas antes acreditar que é capaz e encarar os desafios como oportunidades de crescimento. Finalmente, querer muito ir mais além e saber o que quer.