A Executiva e a Cupra promoveram mais uma CUPRA Talks by Executiva, desta vez sobre “Gestão de equipas”. O espaço CUPRA City Garage Lisboa acolheu uma plateia interessada e entusiasta para assistir a uma conversa inspiradora entre Cristina Cavaco, dynamic general manager do Mama Shelter Lisboa, e Diogo Romão, cofundador e chief enthusiastic officer da Monday.
Na abertura do evento, Teresa Lameiras, diretora de Comunicação e Marca da SIVA|PHS, deu as boas-vindas a todas as participantes que acorreram a este stand de automóveis, um espaço único, distintivo e acolhedor, inaugurado há dois anos, no coração de Lisboa. Congratulou-se pela história irreverente e desafiadora da marca cor de cobre, nascida há seis anos, em Barcelona, claramente comprometida e apostada em fazer crescer a gama de veículos eletrificados, que conquistou o mercado português, com vendas que acompanham o seu crescimento.
Nesta conversa, conduzida pela Executiva, ficámos a conhecer melhor Cristina Cavaco, que lidera um novo conceito de hotel, o Mamma Shelter, e equipas de múltiplos perfis e nacionalidades, e Diogo Romão, cofundador e CEO da Monday, com uma vasta experiência de empreendedorismo e liderança, e as suas experiências e desafios da liderança de equipas.
“Comecei como rececionista, depois passei a assistente de marketing, assistente de direção, chefe de equipa, até chegar à direção geral”
Cristina Cavaco já trabalha na hotelaria há duas décadas. Formou-se em Gestão Hoteleira – Turismo, no Instituto Superior das Novas Profissões, e mais tarde em International Hospitality Management, na ESEC Business School de Paris, porque trabalhar no estrangeiro sempre foi um objetivo. Ainda deu os primeiros passos na carreira em Portugal, mas percebendo que não havia muitas oportunidades, decidiu ir, durante seis meses, para Londres. “Levava 300€ no bolso e quando acabassem teria de regressar.” Acabou por ficar por lá 17 anos.
Determinada, assim que chegou à capital inglesa, deixou o seu currículo em todos os hotéis, de uma das mais conhecidas avenidas londrinas e, ao fim de uma semana, já estava a trabalhar. “Comecei como rececionista, depois passei a assistente de marketing, assistente de direção, chefe de equipa, até à chegar à direção geral.” De entre os vários grupos e unidades hoteleiras onde trabalhou, destaca dois que marcaram o seu percurso profissional, o Barceló Hotels & Resorts e Tui e a Accor, a que se juntou em 2012, e onde ocupou a posição de diretora-geral em diversos hotéis da marca, no Reino Unido, tendo ainda sido a governance director para a Europa do Norte, com responsabilidades por 31 países, função que desempenhava quando recebeu o convite para regressar a Portugal, em 2022, como diretora-geral do Mama Shelter Lisboa. “É um restaurante com 130 quartos”, explica Cristina Cavaco, que se intitula dynamic general manager & hotel lover, “fazemos parte de uma marca que tem mais 17 hotéis e, sob a minha direção, tenho uma equipa de 140 colaboradores, de várias nacionalidades.”
“É às segundas-feiras que as coisas começam”
Entusiasta da tecnologia e empreendedor por natureza, Diogo Romão, depois de se licenciar em Engenharia Eletrotécnica e Computacional, no Instituto Superior Técnico, a que acrescentou mais tarde uma pós-graduação em Gestão, na Nova SBE, entrou diretamente na TMN, onde esteve durante 5 anos, como gestor de projeto. Foi nesta operadora de telecomunicações que conheceu os seus dois sócios, e juntos fundaram a Monday, em 2006, que começou por ser uma agência digital, “fizemos centenas de sites e muito social media para clientes, durante anos”, mas que, em 2017, “decidimos que não íamos a todas”, focando “o nosso modelo de negócio em estratégia e design, o que tem corrido bem.”
Como o “bichinho” do empreendedorismo faz parte do seu ADN, lançou mais negócios, criando várias outras empresas ao longo do seu percurso. Diogo Romão, também conhecido como chief enthusiastic officer, de tanto que defende a importância de conduzir a vida pessoal e profissional com uma atitude e energia positiva, confessa que gosta de fazer acontecer, e a escolha do nome da empresa, Monday, reflete esse entusiasmo. Acredita que “é às segundas-feiras que as coisas começam”, que arranca uma nova semana e novas possibilidades. E um mundo novo de possibilidades surgiu quando há cerca de um ano, a Monday passou a integrar uma consultora multinacional espanhola, a Opinno, com “um modelo de negócio muito ligado à inovação, que nos permitiu fazer parte de uma estrutura maior – agora não somos 30, mas trezentos e muitos -, ganhar mais músculo, não só naquilo que fazíamos e fazemos, como chegar mais depressa e para o mundo inteiro.” O desafio maior, reconhece o CEO da Monday, é que “agora tenho um chefe.” O que em termos de impacto, reconhece, “não se nota nada, porque a premissa que quis desde o início é a de que queremos crescer no grupo, mas mantendo a nossa autonomia, identidade e formas de trabalho.”
“É a diversidade que nos traz maior performance e nos distingue daquilo que é um hotel tradicional”
Não há líderes sem seguidores. As equipas são fundamentais ao desenvolvimento do negócio e quando chega o momento de escolher pessoas, ambos reconhecem que o que mais importa são “as power skills“, diz Cristina Cavaco, garantindo recrutar pela atitude. “As componentes técnicas conseguimos ensinar, mas a atitude se a pessoa não a tem não funciona.” E explica que para a ter, precisa “de saber olhar o cliente nos olhos, estar presente, ouvir, tentar resolver e antecipar problemas, ajudar a equipa, participar, mesmo não tendo formação. É estar disponível e querer aprender e crescer na carreira.”
Diogo Romão também não tem dúvidas de que as “skills interessam muito mais do que a formação académica, que era um requisito clássico, há uns anos.” No processo de decisão, valoriza sempre quem tem vontade de fazer a diferença, “interessa-me perceber como é que a pessoa é, quais os seus objetivos de vida.” Para se conseguir o match perfeito, a empresa recorre a um conjunto de ferramentas para avaliar o perfil psicológico e complementar as entrevistas técnicas: “já fazemos isso há 6 anos e quase nunca falhamos”, explica.
Um hotel como o Mamma Shelter é um melting pot cultural, “a última vez que fiz uma contagem, tinha colaboradores de 16 ou 17 nacionalidades, em Lisboa, o que é inédito, se pensarmos que, há uma década, quem estava na hotelaria eram só portugueses e alguns, poucos, brasileiros”, destaca Cristina Cavaco. Desde que chegou, que tem procurado atrair e reter talentos, e orgulha-se de estar à frente de uma marca que lhe permite ser criativa na forma como recruta. Sublinha que tem havido algum turnover, nestes três anos, “o que é normal”, e que o segredo está na diversidade que “nos traz maior performance e nos distingue daquilo que é um hotel tradicional.” Por isso, “80% da equipa do core mantém-se, o que é raro. Quando as pessoas se sentem envolvidas, vão ficando e crescendo.” Apesar de reconhecer que não é fácil adaptar horários e turnos de trabalho, considera que ter uma equipa multicultural é uma mais-valia, “dá-nos agilidade e alguma flexibilidade, porque estas pessoas vêm colmatar aquilo que os portugueses não querem fazer. Talvez porque estive lá fora e fiz esse caminho como imigrante, aqui faço-o da mesma forma.” A força de trabalho estrangeira, diz, “quer aprender, quer crescer”, e exemplifica “70% da equipa da cozinha que fez a abertura do hotel, inicialmente nepalesa, começou com funções de copeiros, e atualmente são cozinheiros de 1.ª e 2.ª.”
“O teletrabalho permite que as pessoas estejam muito melhor com elas próprias, em primeiro lugar e, depois, bem no trabalho, e não ao contrário”
Com a integração no grupo espanhol Opinno, também na Monday se juntaram mais geografias e culturas, mas que Diogo Romão afirma “não ter impactado nada no dia a dia.” Paralelamente, a esta diversidade cultural junta-se a de género, as mulheres são a maioria da força de trabalho da empresa, “fizemos o rácio e são 80%, estando também representadas em posições de chefia.”
Trabalhar com uma equipa em modelo remoto, é o desafio deste CEO, que não tem dúvidas em reconhecer que “para mim o grande boost de liderança foi a Covid. Já tínhamos instituído, antes da pandemia, um dia de trabalho remoto, mas agora trabalhamos todos à distância.” Em vez de um escritório, cada colaborador pode escolher um local onde queira ir trabalhar presencialmente, cá dentro ou além-fronteiras. Desengane-se quem pense que este modelo de trabalho não resulta, Diogo Romão garante que o teletrabalho “permite que as pessoas estejam muito melhor com elas próprias, em primeiro lugar e, depois, bem no trabalho, e não ao contrário.” Considera que dar autonomia gera responsabilidade, e desta forma “as pessoas sentem-se tão responsáveis por ninguém estar a controlar nada, que vão lá chegar sozinhas.” Mesmo à distância, fomenta-se o sentimento de pertença com várias dinâmicas, que se mantém há alguns anos. “Todas as segundas-feiras começamos com meia hora, das 10 às 10h30, de partilhas, que nada têm a ver com trabalho, que vão rodando entre todos”, conta. “Quando há feriado à segunda-feira, não passamos este momento para o dia seguinte, e as semanas são mais esquisitas.” A equipa junta-se, presencialmente, uma vez por mês, à quarta-feira. A comunicação entre todos é centralizada numa plataforma, “acabámos com os emails“, e privilegia-se a comunicação assíncrona, “o meu telemóvel e os da equipa só tocam se acontecer alguma coisa grave”, explica, destacando que “as pessoas estão mais próximas nessa plataforma e sentem-se tranquilas por trabalharem sem interrupções.”
“Em todos os hotéis onde trabalhei, sempre gostei de dar liberdade às equipas para puderem errar; é importante errar, porque aprendemos com os erros, e também para ter liberdade e o sentido de responsabilidade”
Apesar de num hotel a maioria das operações exigir a presença dos colaboradores, há funções mais administrativas que podem ser feitas à distância. “Se no dia a dia não precisarem de estar presentes na organização, não fazemos essa microgestão de horário. Se quiserem, podem trabalham a partir de casa”, salienta Cristina Cavaco, acrescentando que “em todos os hotéis onde trabalhei, sempre gostei de dar liberdade às equipas para puderem errar; é importante errar, porque aprendemos com os erros, e também para terem liberdade e o sentido de responsabilidade.” No Mamma Shelter Lisboa “mesmo que 80 ou 90% da nossa força de trabalho tenha de estar presente, há situações que precisam de flexibilidade ou de ajustes, e há disponibilidade da nossa marca e do nosso tipo de gestão para fazer isso.” Quando pensa em role models de liderança, Cristina Cavaco, assume que tem muito bem definido, o que não quer ser, nem fazer, enquanto líder: “quando me formei, esta era ainda uma indústria muito patriarcal, muito old school. O Mamma Shelter não espelha nada disso. É um espaço para as pessoas serem aquilo que querem ser. Para isso, temos de nos agilizar e adaptar às necessidades das gerações futuras.”
O principal desafio dos negócios são as pessoas, “é um desafio em permanente mudança”, explica Diogo Romão, que considera fundamental “tratar bem as pessoas, mas como adultos responsáveis.” Mesmo quem sai da empresa é um embaixador da organização. Diogo Romão, conta uma história que se passou com um programador que teve um problema familiar que o obrigou a parar de trabalhar e a sair da empresa. Dois anos depois, quando contratou um colaborador que não apareceu no dia em que devia começar a trabalhar, a sorte esteve a seu favor, “o programador que se despediu, tinha ido à empresa para almoçar com os ex-colegas, falei com ele e propus-lhe que ele regressasse. Pediu-me uma semana para se reorganizar e manteve-se connosco mais 3 anos.”
Pai de duas meninas e defensor convicto da conciliação, afirma que faz “o match entre a liderança e parentalidade”, reconhecendo que “há coisas muito parecidas: tenho de deixar errar, e outras vezes tenho de ouvir ativamente, porque pode ser algo mais complexo.” Reconhece que não é fácil saber gerir o que as pessoas, de várias gerações, mais valorizam, sem julgar nem criticar, especialmente quando “ouço que estão um pouco aborrecidos com o que estão a fazer, quando só passaram 6 meses.”
“Devemos ser compreensivos, termos compaixão e entendermos que o trabalho não é tudo. É isso que faz com que as pessoas se sintam bem”
Também Cristina Cavaco admite que lidar com pessoas é sempre um desafio, qualquer que seja a geografia ou a faixa etária. As gerações mais novas, afirma, “querem tudo muito rapidamente e, ao fim de 3 meses, querem ser promovidas, porque dizem que já sabem tudo. Temos conversas para desconstruir o que é tudo. E, afinal, não é nada.”
Diogo Romão considera que a empresa deve ser um espaço seguro. “Já que passamos 60% do dia no trabalho, que seja um espaço onde gostamos de estar.” Explica que a organização disponibiliza um plano de saúde mental, já há 4 anos, “que arrancou durante a Covid, que é usado e falamos nisso de forma aberta. Devemos ser compreensivos, termos compaixão e entendermos que o trabalho não é tudo. É isso que faz com que as pessoas se sintam bem.”
Foi durante a pandemia que Cristina Cavaco confessa ter tido uma das grandes lições sobre a saúde mental e gestão de pessoas, ao recordar o seu último trabalho, num hotel, em Londres: “esteve um ano fechado, desde 23 de março de 2020, reabrindo em abril ou maio, do ano seguinte. Ninguém foi despedido, mas tive de escolher 5 ou 6 pessoas para estarem comigo a gerir o hotel, numa cidade vazia, quase fantasma. Criámos uma dinâmica com as pessoas da equipa que ficaram fechadas em casa, com sessões zoom, com quizz, para integrar os que estavam no hotel comigo a fazer a gestão diária, e os que estavam em casa. Isso deu-me uma perspetiva enquanto líder deste balanço entre o bem-estar e a saúde mental.”
“Quando alguém faz um trabalho excecional, temos uma estrutura que permite criar e adicionar novas posições”
Umas das maiores responsabilidades de um líder ou empreendedor na gestão de um negócio, é criar futuros e bons líderes com os valores certos. Uma visão que é partilhada por ambos. “Dá-me muito gozo ver as pessoas crescerem na organização, apoiadas e também desafiadas, ganharem skills em termos de liderança e de conseguirem elas próprias influenciar pessoas.” E sublinha: “o líder deve ver e potenciar aquilo em que a pessoa é boa, perceber se ela quer liderar e a que nível. Sempre que as pessoas queiram, interessa a vontade, o resto aprende-se. Ouço muito, digo que confio, para fazer o que achares melhor, se não ficar bem, aprendes. Isso dá confiança à pessoa e faz com que os líderes cresçam e apareçam.”
Cristina Cavaco orgulha-se de ter pessoas que liderou e formou a gerirem unidades hoteleiras, em várias geografias, e diz ter sido um privilégio ter feito esse percurso, “é uma forma de dar de volta o que alguém, que acreditou em mim, também me deu.” A cultura da marca que lidera permite não só pensar num plano de sucessão, como reconhece o trabalho dos colaboradores, “quando alguém faz um trabalho excecional, temos uma estrutura que possibilita criar e adicionar novas posições.” Considera fundamental dar continuidade ao crescimento e criar novos líderes com os valores certos, destacando que “temos tendência para querer resolver problemas e, muitas vezes, quem está do outro lado não procura isso, pode só querer partilhar. Sejam mesmo empáticos e ouçam atentamente o que nos dizem.”
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