Cristina Rodrigues, CEO da Capgemini: “O futuro é das mulheres”

É a primeira mulher a liderar uma grande consultora em Portugal e ainda a única no cluster de 11 países europeus de que a Capgemini Portugal faz parte. A sua prioridade como CEO é captar mais negócio em Portugal e está também determinada em criar melhores condições para os seus 500 colaboradores, porque "sem as melhores pessoas não há negócio".

Cristina Rodrigues é CEO da Capgemini Portugal.

A carreira de Cristina Rodrigues começou na banca, em 1994, logo que se licenciou em Gestão de Empresas. Quando, seis anos mais tarde, foi convidada para se juntar à Capgemini já integrava uma direção comercial que geria 100 agências e gabinetes de empresas em Lisboa. A função era desafiante, mas o projeto que lhe colocaram em cima da mesa era ainda mais: participar no turnaround da Capgemini em Portugal. A jovem gestora financeira da Caixa Geral de Depósitos aceitou o desafio, e hoje orgulha-se de ter participado na equipa que conseguiu dar a volta aos resultados negativos da consultora. Pelo caminho, também foi fazendo história: quando, em 2009, passou a chief finantial office, era a única mulher CFO do cluster europeu de 11 países em que a Capgemini está integrada e, desde setembro do ano passado, que passou a ser a única CEO. Está por isso, muito habituada a fazer-se ouvir em reuniões predominantemente masculinas e acredita na capacidade e na determinação das mulheres para chegarem à liderança. Cristina Rodrigues, CEO da Capgemini Portugal, é peremptória: “Com o espírito analítico que têm, se tiverem acesso às mesmas oportunidades e tiverem garra, o futuro é das mulheres”.

 

Iniciou a carreira na banca, que acabaria por trocar pela consultoria. O que a atraiu nesta área?
O que me atraiu foi o projeto. Na banca [CGD] eu estava numa direção comercial que geria mais de 100 agências e gabinetes de empresas em Lisboa, o que na altura [2000] para uma mulher não era muito comum. Quando me convidaram para a Capgemini a empresa estava com resultados negativos, portanto, ou fechava e saía de Portugal ou precisava de um turnaround. Fui contratada para a área de financeira e de deliverycom a missão de analisar o que se podia fazer na área de projetos, que é a base da empresa.

Era um desafio muito diferente do que tinha na altura?
Era um projeto muito completo que tinha um misto de financeiro, de estratégia e de pessoas. No fundo a pergunta era: como é que vamos dar a volta de forma sustentada? E na altura em que recebo esta proposta, a CGD estava a comprar o Banco Totta & Comercial Sotto Mayor de Investimentos, o que significava a entrada de mais pessoas na instituição e eu não sabia se no futuro iria conseguir continuar a evoluir ao mesmo ritmo que acontecera até então. Esta também foi uma das razões que me levou a abraçar o desafio da Capgemini.

Em que medida a sua experiência na banca foi importante na Capgemini?
Foi na banca que criei os pilares da minha carreira. O facto de participar na gestão de 100 balcões deu-me experiência na área financeira, na gestão de pessoas e na estratégia. Ainda hoje, estou muito à vontade nos projetos para a banca, pois é uma área que conheço muito bem. Passaram 20 anos mas o que muda são apenas os produtos. A estratégia, a gestão das pessoas, a maneira de fazer, como atingir os resultados, isso não muda, o que muda é o meio como vamos atingir os objetivos. Continuo a usar a minha experiência na banca diariamente.

“Posso ter o melhor contrato do mundo, mas se não tiver pessoas, o contrato é efémero, dura seis meses e uma concorrente vem buscar essas pessoas para ganhar o projeto seguinte.”

Quais os momentos mais importantes da sua carreira na Capgemini?
A nomeação para diretora financeira, que era então um mundo só de homens. Em todas as reuniões internacionais eu era a única mulher CFO. Outro momento importante foi o projeto de turnaround e, mais recentemente, a nomeação para CEO. Sou a primeira mulher a chegar ao topo de uma das grandes consultoras internacionais em Portugal.

Quais os principais desafios que enfrentou ao longo estes 18 anos na consultoria?
Esta é uma consultora muito tecnológica, o que significa que o que é verdade hoje já não será amanhã. Temos de dar resposta às necessidades que os clientes têm hoje, mas já estar a antecipar as que vão ter amanhã. É como um tapete móvel, em que temos de estar sempre a aprender e a aplicar o que aprendemos a uma velocidade veloz.

O segundo desafio é ter um portfolio de serviços diferenciado. Ou seja, fazer tudo igual, o que eu chamo “pão com manteiga”, isso qualquer empresa faz e compete por preço. Nós queremos competir por competências, por liderança, por inovação, por tecnologia, e não por preço. Somos líderes do mercado em sales force, portanto, nós queremos ser os melhores..

Costumo dizer que temos de ser leaders for leaders, ou seja, temos de ser líderes para os clientes, mostrar-lhes as melhores soluções, que eles, muitas vezes nem sonham que existem, para os ajudar a crescer, a transformar-se. E internamente também temos de ter os melhores profissionais, ir ao mercado recrutar as melhores pessoas e depois retê-las, o que é um desafio.

O facto de a Capgemini prestar consultoria em tecnologias de informação e transformação digital obriga-vos necessariamente a estar muito atentos às mais recentes inovações e para isso é crucial ter as melhores pessoas.
Temos que ter as melhores pessoas, temos que estudar muito, temos que ir a muitos fóruns internacionais, temos de conhecer outras realidades fora de Portugal.  Na Capgemini somos 200 mil pessoas, em mais de 50 países, portanto somos muito grandes, já fizemos muita coisa. A ligação muito próxima que temos dentro da organização permite-nos saber o que se está a fazer nos vários setores, o que fizemos ontem e o que vamos fazer amanhã. Sem isso, não conseguiríamos estar na crista da onda, nem me permitiria ir a reuniões com os clientes e conseguir perceber imediatamente que soluções lhes posso propor. Muitas vezes, os clientes nem sabiam que o que lhes propomos existe ou que é possível.

Como é que consegue atrair e reter os melhores talentos para ter essa força no mercado?
Estamos num mercado complicado, em que não há praticamente desemprego. Temos a Amazon, a Google, a Microsoft todas a virem para Portugal e quem não quer ir trabalhar para uma delas? A nossa forma de atrair este talento é nas condições que lhes damos.

Assim que cheguei a este cargo, fiz uma transformação grande nesta área. Eu não faço nada sem pessoas. Posso ter o melhor contrato do mundo, mas se não tiver pessoas, o contrato é efémero, dura seis meses e uma concorrente vem buscar essas pessoas para ganhar o projeto seguinte. Então como é que posso atrair e reter as pessoas? Primeiro, tenho o desafio de as atrair. Vamos muito às faculdades – cada vez cedo -, e temos pessoas dentro da empresa que estão sempre a olhar para o mercado e a tentar descobrir os melhores talentos nas áreas mais fortes para nós. Depois de atrair as pessoas, tenho o desafio de as reter. E já não é só o salário que conta.

“Acredito que a preocupação de ouvir e de comunicar é hoje mais valorizada do que, por vezes, a componente salarial. As pessoas querem sentir que fazem parte de um projeto e que a sua opinião conta.”

O que é que é preciso hoje?
Hoje, as pessoas precisam de ter um bom ambiente de trabalho, de se sentir identificadas com a empresa, de terem orgulho no sítio onde trabalham, e de ter uma boa coordenação entre a vida pessoal e a vida profissional. Para que vistam a nossa camisola tentamos incutir-lhes os nossos valores diariamente:  honestidade, audácia, liberdade, confiança, espírito de equipa. Para que consigam mais equilíbrio na sua vida começámos a promover o trabalho remoto. Depois de um projeto-piloto de três meses, arrancámos a sério no início deste ano. Isto significa que os colaboradores podem trabalhar a partir de casa alguns dias por semana, e assim conseguem levar e ir buscar os filhos à escola. Já temos 16% de colaboradores, mulheres e homens, que aderiram ao trabalho remoto. É claro que nem sempre é possível, depende das funções, dos projetos em que as pessoas estão envolvidas, mas já temos muitas pessoas que aderiram. É claro que damos liberdade mas também exigimos responsabilidade. Desde que entreguem resultados não é importante onde estão a trabalhar.

Também fizemos algumas outras mudanças no escritório. Criámos um ambiente de trabalho mais informal. Uma das medidas foi abolir a gravata no dia-a-dia. Só é preciso gravata se o cliente assim exigir. Não preciso de ter aqui programadores de gravata. Também pus cores nas paredes, e isso também muda o ânimo no trabalho. Nota-se um ambiente diferente. É importante criar condições para que os colaboradores se sintam bem. As gerações mais jovens são completamente diferentes.

Essas são mudanças que já introduziu desde que assumiu o cargo de CEO? Há outras?
Sim. Quando assumi fiz um questionário a toda a empresa sobre algumas medidas que eu pensava que seriam importantes. Criei uma estratégia e comuniquei-a a toda a empresa. Essa estratégia tem três pilares: negócios, pessoas e cultura. Comuniquei aos 500 colaboradores quais as áreas de negócio mais importantes nos três anos seguintes, qual a nossa estratégia de gestão e desenvolvimento de talento e quais os nossos sete valores. O que te remunera não é apenas um salário, mas também a alegria de estar a trabalhar, o prazer, a formação, o investimento que a empresa faz em ti.

Comprei dois robôs para desafiar os colaboradores. Tenho vários envolvidos na programação dos robôs, a trabalhar em inteligência artificial e isso é muito importante para estas gerações mais ligadas à tecnologia e à inovação.

Reforcei também a parte de responsabilidade social. Temos equipas, do topo à base, que ao longo do ano vão trabalhando nesta área. Procuramos que os nossos eventos de empresa incluam esta parte. Se temos uma reunião da equipa comercial em Évora, por exemplo, procuramos que isso nos ocupe apenas a manhã para que possamos dedicar a tarde a um projeto de responsabilidade social.

Depois de ouvir todas as pessoas, reduzi também o período de almoço em meia hora e com isso os colaboradores passaram a sair às 16h à sexta-feira. Agora repare, poder trabalhar dois dias a partir de casa e sair às 16h às sextas para usar o resto do dia como quiser, não se consegue em todo o lado.

Criei também os pequenos-almoços com o CEO, em que duas vezes por mês, reúno 12 pessoas out of the box ou que queremos reter ou que queremos ouvir ou, simplesmente, que acabaram de chegar. Isto permite uma aproximação muito grande top down. Por exemplo, acabámos de promover 80 pessoas e vou tomar o pequeno-almoço com todas. Com isso consigo perceber quais são as suas expectativas e também perguntar-lhes “se estivesses no meu lugar, o que é que mudarias?”. Algumas medidas que adotámos foram decorrentes das respostas a esta pergunta. Acredito que esta preocupação de ouvir e de comunicar hoje é mais valorizada do que, por vezes, a componente salarial. As pessoas querem sentir que fazem parte de um projeto e que a sua opinião conta. 

“Tenho três filhos e quatro enteados, e consigo conciliar tudo. Não me digam que não é possível conciliar a vida familiar com esta função. As mulheres são, em regra, mais organizadas e mais multitasking do que os homens e isso é uma grande vantagem.”

Acha que essa sua preocupação com as pessoas é uma característica mais presente na liderança feminina?
Talvez, embora também haja homens com estas caraterísticas. Eu sou muito negócio, ou seja, eu gosto muito de atingir os meus números, mas só o consigo fazer se as pessoas estiverem comigo. Eu sei que a minha equipa de gestão está comigo e é fundamental que eles saibam que eu estou com eles.

Essa liderança de proximidade é uma liderança muito típica feminina.
Eu tenho três filhos e quatro enteados, é uma família muito grande e eu consigo conciliar tudo. Não me digam que não é possível conciliar a vida familiar com esta função. As mulheres são, em regra, mais organizadas e mais multitasking do que os homens e isso é uma grande vantagem. Além disso, temos mais sentido analítico e conseguimos antecipar mais facilmente os desafios. Temos cada vez mais mulheres na Capgemini. Estamos com 32% de mulheres e 68% de homens. Gostava de chegar perto dos 40% de mulheres, mas é uma tarefa muito difícil porque as próprias faculdades não estão a lançar mulheres para estas áreas. No meu comité executivo já atingi esse objetivo.

Como chief financial officer estava habituada a ser a única mulher nas reuniões com os seus pares. Como é que se faz ouvir numa reunião só com homens?
Pela competência. Nunca tive problemas e ainda hoje, que sou a única CEO na Europa, continuo a não ter. Se os meus pares reconhecerem que eu tenho valor, dão o mesmo acesso à informação e quando falo, consigo dizer o que quero. Agora, sendo mulher se o que eu dissesse não tivesse conteúdo, deixavam de me escutar.

Mas também sabemos que, muitas vezes, temos de fazer um extra milezinho para conseguir estar nestes patamares. Ou seja, se uma pessoa tiver que apresentar um projeto, um homem e uma mulher, se calhar a mulher tem de fazer um extra milezinho para lhe ser reconhecido o mesmo nível do homem. Em qualquer área. Na Capgemini nunca senti isso. A única questão que se coloca é que são oito homens com conversas de homens e uma mulher, mas ao final de um tempo deixam de ter conversas tipicamente de homens.

“Quando uma mulher vai para uma reunião maioritariamente masculina não pode limitar-se a dar uma opinião que um homem também vai dar, tem de se distinguir. Pensem no que é o vosso out of the box, o que é que vos distingue.”

Que conselho daria a mulheres que participam em reuniões maioritariamente masculinas e que têm dificuldade em fazer-se ouvir?
Têm que mostrar o seu talento e não podem ser iguais aos homens, têm que trazer uma coisa diferente. Mas isso é válido para tudo. Uma das coisas que mudei internamente foi precisamente neste aspeto. Quando me trazem uma proposta para levar a um cliente pergunto sempre em que é que se diferencia da concorrência, porque eu não quero concorrer pelo preço, como já disse. Neste aspeto é idêntico. Quando uma mulher vai para uma reunião maioritariamente masculina não pode limitar-se a dar uma opinião que um homem também vai dar, tem de se distinguir. O conselho que dou às minhas equipas é: pensem no que é o vosso out of the box, o que é que vos distingue. Isto é válido para mulheres e homens. As pessoas, às vezes, custa-lhes pensar, não estão muito habituadas a fazê-lo.

Faz parte da sua função desafiá-las.
E elas a mim. É bom! É muito bom!

Já lhe perguntei que mudanças fez na Capgemini desde que se tornou CEO e agora pergunto-lhe que mudanças esta função provocou na sua vida?
Enriqueceu-me. O meu contacto diário com as equipas e com os clientes enriqueceu-me imenso como profissional, o que faz com que me sinta mais realizada também a nível pessoal, e que os meus filhos e o meu marido usufruam desse meu bem-estar.

Mas obviamente que funções destas são desafiadoras todos os dias. Por exemplo, tenho que viajar bastante, o que pode ser positivo ou menos positivo. É muito positivo se vou para a India dois dias, e venho de lá cheia de informação, e sei que os meus filhos ficaram muito bem organizados e já nem notam a diferença. Tenho é que ter esta organização feminina de poder conciliar a vida pessoal e profissional.

Está muito focada nas pessoas.
Tem de ser. Se não retivermos as pessoas, não há negócio e não há dinheiro.

“Estamos muito focados no recrutamento de mais mulheres. No nosso mercado temos mais dificuldades, por que as faculdades não estão a libertar muitas mulheres nas nossas áreas, mas estamos a recrutar fora das áreas mais óbvias da tecnologia.”

A Capgemini assumiu a ambição de ter mais mulheres em posições de topo.  O que estão a fazer nesse sentido?
Temos o programa global Womens@Capgemini, que é depois adaptado por cada um dos países, e que visa eliminar discriminação de género. E estamos muito focados no recrutamento de mais mulheres. No nosso mercado temos mais dificuldades, por que as faculdades não estão a libertar muitas mulheres nas nossas áreas, mas estamos a recrutar fora das áreas mais óbvias da tecnologia. Deixe-me só fazer um aparte para lhe dizer que na Roménia, por exemplo, as mulheres perceberam que as tecnologias eram uma área com muita procura e hoje há muitas mulheres nestes cursos.

Em Portugal, hoje já não recrutamos apenas pessoas da área tecnológica, estamos a ir buscar licenciados à biotecnologia e a outras áreas. Isto porque as pessoas são muito analíticas, têm as soft skills de que precisamos. As outras competências mais técnicas nós damos.

A área de biotecnologia, tem os alunos que não entraram em medicina por poucas décimas, e são cursos com muita informática, ou seja, são pessoas muito completas para nós, e são quase sempre mulheres. O desafio inicial era atrai-las para esta área. Estamos a conseguir fazê-lo tentando integrar essas pessoas em projetos na área da saúde, onde se sentem mais à vontade. Enquanto trabalham nesses projetos vão ganhando o bichinho pela área tecnológica e, muitas vezes, quando chegam ao fim do projeto, já lhes é indiferente trabalhar em saúde ou em tecnologia.

O sucesso é tentarmos adaptar a pessoa ao que ela está à espera de fazer e ao que nós precisamos que faça. Temos a mesma questão com pessoas que vamos buscar a aeronáutica. Se as pusermos a trabalhar num projeto relacionado com o aeroporto, elas não saem da zona de conforto, continuam a aprender, vão ganhando novas competências e gostam. A maioria destes recrutamento tem sido de mulheres.

Há estudos que demonstram que a forma de trazer mais mulheres para as áreas tecnológicas é mostrando-lhes que também nesta áreas podem ajudar a impactar a vida dos outros, como o fazem na saúde ou na educação, por exemplo.
Faço parte do Women’s at Board, que pretende ajudar mulheres que estão na middle layer da carreira a não terem medo de chegar a funções de topo. Porque às vezes também há o receio de não estarem preparadas para as funções. Só não tem receio quem não tiver brio profissional. Eu tenho os meus receios. Nisso as mulheres são muito cautelosas, sabem que não é tudo facilidades e conseguem antever esses riscos. Eu vou ter ali uma pedra no sapato, então deixa-me lá ver como é que a vou tirar. Eu sei que a vou ter e se calhar um homem não vai pensar na pedra no sapato.

“Não pode quebrar no primeiro embate, porque todos os dias, mesmo em funções de topo, temos embates, positivos ou negativos. Mas se tiverem força de vontade e garra, não há ninguém que as pare.”

Mas muitas vezes as mulheres não dão o passo por causa da pedra no sapato.
É verdade. Mas temos de nos chegar à frente. Como eu costumo dizer, ser Capgemini é chegar-se à frente. Aqui não sinto esse receio e garanto-lhe que as mulheres que entram na Capgemini é porque são boas e não são para preencher uma quota. Acredito que se tivermos acesso às mesmas condições, a curto prazo vamos mostrar que conseguimos. Uma coisa curiosa é que a remuneração média das mulheres na Capgemini é maior que a remuneração média dos homens.

Isso tem a ver com melhor desempenho?
Óbvio. Em determinados níveis as mulheres ganham mais do que os homens e, em alguns casos, as mais jovens atingem níveis salariais superiores muito mais rapidamente do que os homens, porque têm aquela garra de querer subir e querer fazer.

Quais são para si as competências que um bom líder deve ter?
Soft skills. Um bom líder tem de saber ouvir muito bem, respeitar as pessoas, ser perspicaz e audaz e perceber atempadamente as necessidades, quer de negócio quer de pessoas, porque uma necessidade destas mais avaliada pode implicar perda de negócio ou perda de pessoas. Estamos num mundo altamente competitivo e em mudança, por isso é crucial estar sempre muito atento e conseguir adaptar-se rapidamente. Um líder tem que saber o que é que diferencia aquele negócio, aquele colaborador e tem de muito agregador. O líder não consegue saber nem fazer tudo, tem de ter os seus co-pilotos, em quem confia. Tem de ser humilde e tem de saber dizer não.

Que conselho deixaria a uma jovem executiva que esteja a ponderar uma carreira, sobretudo na área da consultoria?
Aprender muito, estudar muito, ler muito, ser muito resiliente. As vitórias que alcançamos são decorrentes inequivocamente de meritocracia e muito trabalho. E esse muito trabalho tem altos e baixos e temos de saber lidar com eles, o que nem sempre é fácil para as mulheres. Ou seja, há que retirar os aspetos positivos dos momentos baixos para aprender com eles e evitar que voltem a acontecer. Se tiverem força de vontade, conseguem fazer o que quiserem. Mas acima de tudo, têm de saber onde é que querem estar daqui a dois ou três anos, perceber o que precisam de fazer para lá chegar e fazê-lo. Não pode quebrar no primeiro embate, porque todos os dias, mesmo em funções de topo, temos embates, positivos ou negativos. Mas se tiverem força de vontade e garra, não há ninguém que as pare. Com o espírito analítico que têm, se tiverem acesso às mesmas oportunidades e tiverem garra, o futuro é das mulheres.